淺析“新常態”下商業銀行財務管理轉型

常國華譚道倫

[摘要]“新常態”下，商業銀行加快推動轉型已是大勢所趨，而作為商業銀行的“調度中心”與“專業大腦”的商業銀行財務管理，它的成功轉型就顯得尤為重要。文章從經濟“新常態”對商業銀行影響入手，著重探討商業銀行財務管理轉型必要性及轉型方向，結合財務管理實踐，給出商業銀行財務管理轉型相關建議，以期為“新常態”下商業銀行財務管理轉型有所裨益。

[關鍵詞]“新常態”；商業銀行；財務管理；財務轉型

[DOI]1013939/jcnkizgsc201614095

經濟決定金融，金融服務于經濟。經濟的新常態必然影響銀行在內的各金融微觀主體，從而給商業銀行財務管理帶來巨大挑戰。以此為背景，我們有必要深入研究新常態對商業銀行的影響，并積極探尋銀行財務管理的轉型之道。

1從經濟“新常態”到商業銀行“新常態”

中國經濟進入“三期疊加”[1]的“新常態”，主要表現為經濟發展增速放緩、經濟結構轉型加快、經濟增長動力改變等特點。“金融是現代經濟的核心”。經濟的新常態必將催生商業銀行的新常態，具體影響表現在三個方面：一是受經濟增速回落影響，商業銀行的增長速度必將下移，同時伴隨著經濟增速下調，各類隱形風險逐步顯現，不可避免給商業銀行風險管理帶來巨大挑戰；二是受經濟結構優化調整影響，商業銀行轉型勢在必行；三是受經濟增長動力改變的影響，金融監管環境將日趨嚴格。“新常態”下，依靠投資與出口驅動經濟增長的方式已面臨“瓶頸”、難以持續，未來經濟增長的新動力將主要源于深化改革所形成的內生動力，從而確保經濟能夠健康、可持續的發展。

2商業銀行“新常態”催生財務管理轉型

面對“新常態”的影響，商業銀行加快推動轉型已是大勢所趨，而作為商業銀行的“調度中心”與“專業大腦”的商業銀行財務管理，它的成功轉型就顯得尤為重要。

為應對“新常態”對商業銀行形成的嚴峻挑戰和沖擊，商業銀行財務管理應以商業銀行戰略轉型目標為導向，在加強現有財務管理工作的基礎上，強化轉型意識，組合運用計劃管理、績效考核、資源配置等各種管理工具，全面支持和促進商業銀行業務轉型發展。一般而言，商業銀行財務管理轉型需要從以往粗放型管理向集約化精細化管理轉變；由被動接受執行政策向主動參與引導推進政策制定實施全過程轉變；由事后成本管理向全面成本管理轉變；由結果分析向價值管理轉變。

3商業銀行如何進行財務管理轉型

31理念上要樹立轉型意識，以更主動的擔當意識，支持和促進業務轉型

過去十年是銀行業的“黃金十年”，商業銀行外部經營環境較好，加上利差受到政策保護，使得利潤增長較快，相應財務資源供給充足，這使商業銀行在財務管理上，尤其是精打細算方面，考慮較少，甚至養成了大手大腳、不花白不花的心理和習慣。“新常態”下，外部經營環境不佳，市場競爭加劇，利潤空間收窄，財務資源總量供給較往年大幅減少，而業務投入以及戰略轉型投入需要增加，在此情況下，商業銀行財務管理不能以常態化的思維去配置資源，需要有更強烈的擔當意識，以更開闊的視野，保持對重大政策的敏感性和責任心，及時調整政策工具，統籌調度各項資源，推進業務轉型與各項計劃的全面落實。

32行動上要加強精細化管理，提高資源使用效率

（1）實施全面預算管理。預算管理作為促進商業銀行財務管理水平的重要手段，在“新常態”下，各商業銀行應該根據自身發展的需要，實施全面預算管理，最大程度的發揮預算管理手段的效益。

預算的編制要與商業銀行戰略目標、年度重點業務拓展等密切結合；預算實施過程要與預算動態調整、戰略目標達成進度以及持續的管理優化等工作緊密結合；預算的剛性管理與彈性管理要成為一個有機結合體；預算編制要更加注重關鍵事項、關鍵時間點及關鍵指標的把握；預算管理要從資源導向（有多大資源，辦多大事兒）向目標導向（想辦多大事兒，需要多少資源配套）轉變，從平面預算（單一目標導向或單一資源導向）轉向立體預算（多層級目標的綜合資源配置方案）。

（2）深入推進資本管理。資本是銀行發展的根本保障。經濟資本作為一種管理工具，正逐步演變為國內外銀行管理的共同語言，成為金融機構決策的核心依據。

“新常態”下，商業銀行堅定不移地以資本管理推進結構調整和業務轉型。首先，要通過定期培訓、宣講等方式向全行灌輸風險約束和資本約束的經營發展理念。其次，通過資源配置、考核等財務政策，引導全行加強風險控制，進一步優化資產和業務結構，走資本節約的穩健經營和高質量發展之路。一是財務資源配置上，積極引導全行調整貸款結構，將有限的財務資源最大限度地支持經濟資本占用小、風險可控的業務；二是考核約束上，將經濟資本和減值準備控制納入綜合經營計劃和經營績效考核體系中。

最后，將盈利測算內嵌到貸款管控的流程中，強化對風險成本管理的測算與分析，為業務條線提供必要的數據支持。

（3）強化定價管理。定價能力是銀行的核心競爭力之一，利率市場化的加速推進，對我國商業銀行定價管理能力提出了更高的要求。商業銀行要高度重視價格管理，一是完善存款定價標準體系，細分客戶群體，實施多維度的差異化定價，提高存貸款定價的精細化管理；二是合理運用數據，進一步完善定價模型，減少模型風險，充分考量資產利用的收益率和經營成本率，理性參與市場競爭；三是加強利率定價機制建設，確立差異競爭優勢。同時，建立堅決貫徹執行國家關于規范金融服務收費的相關政策，合理制定服務收費價格，提升中間業務發展質量。

（4）推進全面成本管理。成本問題始終是商業銀行戰略制定、選擇和執行必須考慮的關鍵性因素。受經濟“新常態”影響，商業銀行外部競爭加劇，內部財務資源供給有限，只有通過降本增效才能為保持同業競爭優勢提供支撐，同時，為商業硬化轉型發展提供內生動力。

商業銀行加強成本管理，具體來講：一是深化全面成本理念。通過定期對員工培訓，將全面成本管理概念深入到每位員工思想中，同時，建立成本管理聯動機制，讓管理者和經營者可以對作業者所發生的成本費用支出進行全面監控；二是建立科學的全面成本管理體系。①優化作業成本，重構業務流程。從成本的起源和動因出發，劃定相應的作業，直接把間接費用在作業成本之間分攤，剔除了原有的分配方式因為分配標準變動較大產生的消極影響。②核定標準成本，進行全面成本預算。③建立重大項目投入產出分析制度，加強對項目預期效益的后評價，力爭使最少的投入產生最大的收益。三是構建完善的全面成本管理信息系統，為業務營銷決策選擇、成本管理責任的考核等提供支持。四是完善全面成本管理的激勵約束機制。建立成本責任中心，明確責任主體的責任范圍，建立完善的考核和激勵制度。

（5）按照“專業、專注”的要求，提升財務人員專業素質和隊伍戰斗力。一切市場競爭，歸根結底是人才的競爭。因此，商業銀行在“新常態”下保持持續穩定發展，加強財會人員隊伍建設非常重要。在實踐中，商業銀行要按照“專業、專注”的要求，著力提升財務人員專業素質和隊伍戰斗力。一是充分發揮財務人員在決策支持、資源保障、價值創造等方面的作用，引領企業資源配置，在推動與落實轉型中發揮重要作用；二是適應經濟環境變化與業務轉型需要，深入業務經營前端和過程，從價值角度對前臺業務事前預測，評估業務活動的績效，并把這些重要的信息反饋到業務層面，提供參考，找出價值創造的薄弱環節并加以改善；三是加強財會條線學習和培訓的組織工作，提出深入基層和前臺的調研要求，提升財會人員專業素質和履職能力，切實提高對管理決策和業務發展的支持和服務水平。

參考文獻：

[1]樊宏社，王馨我國商業銀行全面成本管理中存在的問題及其對策探討[J].價值工程，2011（1）.

[2]張德銀國有商業銀行引入經濟資本管理研究[J].金融論壇，2005（2）.

[3]唐有瑜美國商業銀行財務管理體制的特點[J].上海會計，2002（5）.

[4]周姍我國商業銀行財務管理問題與對策[J].合作經濟與科技，2007（7）.