績效管理之“君臣佐使”

劉智慧

20世紀70年代，美國管理學家奧布里·丹尼爾斯提出“績效管理”概念，逐步取得管理學界認同，并被譽為“管理者的圣杯”。20世紀90年代，績效管理傳入中國，因其完善的體系、健全的流程和持續改進的理念而快速興起，在企業戰略中占據著關鍵性的地位。但在實施過程中，績效溝通、量化深化、強制分布等或多或少都出現了“水土不服”的癥狀。實踐證明，對績效管理開展診斷分析，對癥下藥，才能真正發揮績效管理的最大效用。

績效管理，病在“三高”

高深莫測。績效管理方面的書籍種類繁多，績效管理流程設計和技術方法體系更是層出不窮，伴之而生的是企業管理的新變革——從傳統管理型向績效導向型轉變，成立績效管理委員會等新機構，出現目標管理（MBO）、關鍵績效指標（KPI）、平衡計分卡（BSC）等新名詞，還有戰略地圖、任務分工矩陣、目標分解魚骨圖、360度考評等新工具，計算績效指標得分經常應用百分率法、區間賦分法、0-1法、減分考評法和說明法等新方法。如此紛繁復雜的工具、方法令非專業人士覺得績效管理非常高深，甚至有些晦澀難懂。

高談闊論。績效幾乎是所有組織、員工都不得不關心的議題。集中體現在三個方面：

——績效是什么？不同的人對于績效的理解不同，有的人認為績效就是結果，有的人覺得績效就是行為，還有的人提出績效是素質、行為和結果的統一體。

——誰是績效主體？有人主張績效管理就是管理員工的績效，有人主張績效管理重在組織績效，有人主張實現組織和員工績效同步提升。

——績效管理如何管？績效管理是對

以往管理的一種轉變，不同程度上存在抵制、再適應的過程，也導致其成為議論焦點。有人覺得績效重在考核，將其作為一種獎懲制度；有人覺得考核不是目的，績效重在溝通和持續改進；有人覺得績效是人力資源部門的事，是領導的事，也有人主張績效管理應全員參與；有人覺得績效管理應該最大程度量化，有人覺得關鍵業績指標可量化、重點工作和工作態度還是采取定量評價……對于績效管理，可謂仁者見仁，智者見智。

高興不多。從績效實施的總體情況來看，絕大部分組織和員工對績效管理都不喜歡、不滿意。

——績效考核的性質決定了它必然讓人“不高興”。許多領導者一方面想通過績效管理來獎勤罰懶，另一方面又想維持組織和諧、保持隊伍穩定，擔心與員工發生沖突和對立。而處于被考核位置的員工不可避免地會產生焦慮。績效優異者開始可能受到激勵，日久往往成為被攻擊對象——你績效好，你錢多，所以你就應該多干。而績效一般的員工則逐步放棄努力，或將自己的平庸歸因于外界和他人。

——績效管理的一些工具在應用中不盡人意。比如強制分布的前提是假設評價中的優秀、一般、較差表現的員工分布遵循正態分布規律，而實際上員工的績效水平并非遵循正態分布規律，尤其是人員較少的部門，使用強制分布會迫使評價者必須按照分布規定的要求而不是員工個人的實際績效將員工進行歸類，極大地影響評價結果的公正性。比如某部門只有3名員工，硬性規定把這3名員工分出三個等級，顯然違背了績效管理的宗旨和初衷。

立體診斷，望聞問切

“望聞問切”是傳統中醫的四項基本診法，四項之間存在著較強的邏輯關系，對于我們在績效管理中進行立體診斷具有一定的借鑒作用。

望，是通過神、色、形、態、舌等進行有目的的觀察，推斷內在病因。于績效管理而言，“望”有登高望遠之意。績效管理對于組織可持續發展具有重要意義，這一點已經取得共識。也正是基于此，我們必須站在戰略高度來看待績效管理。KPI的精髓就在于必須與企業的戰略掛鉤，以單位某一階段戰略上要解決的主要問題為核心。“望”也兼具領導希望和員工期望之意。績效管理的定位是搭建平臺——既體現領導決策意圖，同時也要注重員工素質的提升、潛能的激發，前瞻性地看待問題，有效規劃企業和員工的發展。“望”還有見微知著之意，通過觀察員工的精氣神、企業的生產經營現狀、績效管理實施前后的變化來判斷績效管理的實施效果，以及對組織和員工績效的激勵作用。

聞，核心是“聞五音以別其病”。于績效管理而言，一則“聞悅耳之音”，二則“聞逆耳之言”，三則“聞建議之聲”。要善于“耳聽八方”，集思廣益，廣泛聽取員工對績效管理的真實想法，聽取員工對績效管理方式、考核內容、評價標準、結果應用等方面的訴求、心聲、疑惑甚至是牢騷。要善于“聞所未聞”，做到心中有數，全方位掌握員工對績效管理的關注度、滿意度和支持度。

問，是指“問其所欲五味，以知其病所起所在也”。于績效管理而言，一則問計于員工。采取問卷調查表等方式，聽取員工對績效管理的建議。二則問心無愧。人力資源部門在診斷績效管理問題、規劃績效系數、制訂考評標準等規則時，一定要跳出自身的角色定位，有時還要犧牲自身利益，以公心來設計績效管理制度。三是問責管理。因執行不力、工作不落實導致績效管理滯后、績效結果不佳的要問責，不斷拓展績效管理的力度、廣度和深度。

切，是“切脈而知之者，診其寸口，視其虛實，以知其病，病在何肺腑也”。于績效管理而言，一則切勿動搖。很多企業管理者初期對績效管理大加推崇，后期由于各類意見匯集后出現矛盾和沖突，就開始懷疑甚至放棄績效管理，逐步變成“高水平的大鍋飯”。二則切合實際。績效管理實施之所以不盡人意，很大程度上就是沒有本土化。成功的績效管理實踐必須把績效管理的理念和方法，與行業特點、地域文化、企業實際緊密結合，真正做到理論與實際相聯系。三是切中要害。分析企業導入績效管理的深層次原因，要依托績效平臺，突出解決核心問題。無論采取基于目標管理、關鍵業績指標的績效考核，還是基于平衡計分卡、以素質為基礎的績效管理，選擇其一或進行組合皆可，關鍵是使得全員聚焦、共同支撐績效提升。

對癥下藥，君臣佐使

中醫開方講究“君臣佐使”，即分清主次、互相匹配。

君，即發揮主攻作用的藥材。實質就是抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。對于績效管理來說，一是突出關鍵人。重點對象是各級領導、各級績效經理人、績效聯絡員、績效等級為A的員工（重點激勵）、績效為D的員工（重點督導）。二是突出關鍵指標。關鍵業績制度是當前的主要做法之一，核心是以公司戰略為導向，對企業的主要經營效益、管理成效進行綜合量化評價。根據企業主營業務，運用平衡計分卡理論進行企業KPI指標體系的設計，包括財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面。關鍵業績指標一般不超過5項，并按“里程碑”計劃分解量化、層層落實到部門（班組）級BSC、崗位（個人）的BSC。三是突出關鍵事。根據企業中心工作和“兩會”確定的年度重點工作任務，分解確定所屬單位、部門、班組、項目團隊的考核目標任務和評價標準，從數量、質量、時間三方面進行重點任務的量化，逐級簽訂績效合約。

臣，即促使“君”的效果更徹底，起到較強輔助作用的配方。績效管理之“臣”，一是要簽好績效合約。績效合約包括重點任務、指標，如KPI、同業對標指標、崗位職責和勝任力指標等內容。二是做好實施過程控制。推行績效看板管理，組織績效信息的收集與分析，不定期進行績效目標實現過程中的反饋，及時提供指導和支持，正視問題并共商解決方法和路徑。三是科學實施績效考核。既考核績效也考核態度，既考核過程也考核結果，既考核各級組織也考核員工個體。

佐，即診治次要兼癥之意。績效管理的生命力在于持續完善，在研究績效管理體制機制、考核強制分布等普遍性問題的同時，統籌考慮績效管理每個階段出現的不同問題。既解決共性問題也處理個性問題，消除誤解、增進理解，協同建設好績效管理動態系統。首先，按照橫向分工與縱向分解的方式，由考評者、被考評者、績效指標、考評方法、考評程序與考評結果等要素，構成具有戰略導向、過程監測、問題診斷、進度控制、人員激勵等功能的有機整體，定期實施績效溝通、糾偏、提升。其次，厘清績效管理系統與其他子系統之間的關系，包括績效在內的人力資源管理六大模塊相輔相成。比如：工作分析是績效指標設定的基礎，績效管理為員工培訓提供了依據，為人員薪酬分配提供參考，特別是可以充分應用績效考評結果來優化崗位配置和職級調整，逐步實現上崗憑能力、晉級憑績效。

使，核心在于引經（直達病處）、調和（調和諸藥）。引申到績效管理上，首先要搭建績效管理公共平臺。業務部門抵制績效管理的原因是多方面的，其一就是覺得各專業自有考核體系，有重點工作安排，如果再進行績效考核，無形中增加了工作量，形成多頭考核、重復勞動。因此，績效管理在實施時要注意傳遞一種理念，即讓各部門通過這個平臺來推動工作、促進績效、提升管理。不同的部門根據業務性質，在績效總體框架下可因地制宜設計績效考核體系，傳遞公司的發展戰略、管理意圖、經營方針，保障績效管理與業務工作雙贏、雙激勵。其次要構建企業的績效文化，有效拓展績效管理內涵外延，有機融入企業文化，通過深入細致的思想發動和培訓宣傳形成績效共識。將員工100%納入績效管理范疇，實行單位整體績效與工資總額增長、員工收入與個人績效“雙掛鉤”機制。以業績、能力、態度為導向，充分發揮績效管理的激勵作用。注重績效管理結果運用，建立多途徑員工成長通道，使員工個人發展與企業的可持續發展實現最佳結合，這才是績效管理終極目標所在。 責編/張曉莉