提升滿意度就能留住人才嗎

石玉龍

面對年后離職潮和招聘季的接踵而至，有些想法的人力資源從業(yè)者（以下簡稱“HR”）此刻想必已經開始摩拳擦掌，其他部門的管理者有可能同樣會需要人力資源部門對企業(yè)的人才現(xiàn)狀進行一次常規(guī)體檢。無論是HR還是人力資源部門，想要做到言之有物、擲地有聲，自然需要拿出上一年的滿意度調查結果，寫一份高端大氣的分析材料。然而，待到動筆之時，大家的內心又幾近崩潰……員工滿意度與員工保留度二者之間到底有沒有聯(lián)系，有多少聯(lián)系，又如何分析其內在聯(lián)系呢？

離職率低，是好是壞

萬物皆有度，過高的離職率意味著企業(yè)穩(wěn)定性很差，往往還可能夾帶著企業(yè)管理方面的問題。更重要的是會極大地影響企業(yè)的運營效率。而如果離職率過低，企業(yè)將失去活力，成為一潭死水。這一系列的老生常談也許并不是管理者需要的，這個“度”應該落在哪里才是最值得關心和探討的呢？客觀來講，這個“度”不是一個常數(shù)，或者說不是一個簡單的數(shù)字問題。在企業(yè)關注離職率的同時，更應該關注的是此時企業(yè)內細分維度下的人員保留情況。根據(jù)員工年齡、性別、學歷，或者是所在部門、職位、在本企業(yè)的工作年限，企業(yè)可以劃分出不同的維度，觀察細分維度下的員工保留情況，更有利于管理人員把握企業(yè)當前的實際狀況。

可以通過象限圖找出高價值的員工嗎

仔細想想，在進行員工滿意度調查的時候，如果需要深入分析，也需要上面這些維度，所以是不是可以在分析保留度的同時也獲得滿意度的情況？根據(jù)已知的滿意度和員工保留度進行二維象限分析，然后參考企業(yè)特定的標準設定兩條基準線，就可以畫出類似圖1的象限圖，再將四個象限分別對應四種員工類型：忠誠型、滯留型、暫留型和易流失型。

“忠誠型”員工對企業(yè)滿意度高，離職率又較低，是企業(yè)的忠實簇擁和守護者；“易流失”員工的滿意度與保留度都很低，屬于“無可救藥”的一群人；另外，對于左上角的滯留型員工，可以通過一些激勵手段，提升他們的滿意度或是敬業(yè)度，讓他們逐漸向高價值的“忠誠型”員工靠攏。因為不同維度的指標散布在各象限上，于是便可以簡單地歸納出35歲以上的、大專或本科學歷的、女性員工屬于忠誠型員工，20-29歲、工作1-3 年的員工需要重點關注。

這里需要先引入一個概念——“敬業(yè)度”。中智將員工敬業(yè)度描述為員工對組織認同、在情感和行為上對企業(yè)做出了承諾和投入，并將其劃分為認知、情感、行為三個維度。之所以提到這一概念，是因為相關調研的數(shù)據(jù)顯示，員工敬業(yè)度水平與業(yè)績之間高度相關，但與之相對滿意度高的員工卻并不一定能為企業(yè)帶來與之相匹配的高效益，其評判的部分維度與企業(yè)效益毫無關聯(lián)。所以，以提升滿意度作為企業(yè)增效的單一手段是不切實際的。因此，越來越多的企業(yè)在評價員工滿意度的同時，也會去關注員工的敬業(yè)度。像圖1中的“忠誠型”員工很有可能對企業(yè)各項指標都相當滿意，但是卻很難為企業(yè)創(chuàng)造太多價值。與之相反，滿意度與保留度均較低的“易流失”員工也可能會是企業(yè)期盼的核心員工。換言之，企業(yè)真正所需要的其實是具備高敬業(yè)度與高保留度的員工。不過即便將圖中的橫軸滿意度換成敬業(yè)度，也無法單純通過象限的方法

籠統(tǒng)地歸類。圖1更大的意義是檢驗企業(yè)現(xiàn)有的模式對哪一部分人是相對舒適及滿意的。這是否與企業(yè)原本的期望相符合？如若不符，那么這張圖就會是企業(yè)調整和改進的一項參考依據(jù)，而且在改進的過程中“忠誠型”的員工也許就會變?yōu)樽兏锏淖枇Α?/p>

員工滿意度與保留度有關聯(lián)嗎

馬云曾說，員工辭職無非出于兩種原因，一是錢，二是心。從這句話來看，似乎都是和員工滿意度有莫大的關聯(lián)。從對數(shù)十組企業(yè)的調研結果中看出，員工滿意度與保留度確實存在著一定的相關性，但不一定強相關。對此，解釋起來也簡單，因為員工滿意與否是一種主觀的心理感受，包含著眾多要素，總會有某種要素吸引著員工，促使其愿意為企業(yè)繼續(xù)工作。同時也可能會存在一種甚至幾種因素促使員工做出離職的決定。所以，員工滿意度并不能直觀地反映員工的保留度。試圖依靠一味討好員工，通過提升滿意度的方式來保留核心人才并不靠譜。

通常情況下，企業(yè)每隔一段時間都會做一輪滿意度調研。如果事先做好規(guī)劃，調研指標的維度通常會與企業(yè)做管理分析時的各項維度是相關聯(lián)、同口徑的。這種情況下只要保證調研中的問題是簡潔、準確且邏輯嚴謹?shù)模敲椿厥盏恼{研結果也是有效的、可信的，可以運用在人力資源領域的各項管理分析中。

下面以某企業(yè)為例，簡單探討一下分析員工滿意度與員工保留度關系的方法。

首先，分析上年度企業(yè)的離職情況。通過一系列的調研，得出不同維度下的員工離職傾向。圖2即可以作為企業(yè)中不同工作年限的員工離職傾向的參考。

從圖2來看，該企業(yè)的員工（包括核心員工）流動主要集中在1-3年。微博上曾經流傳過一段話，說的是：“員工進公司2周離職，與HR的入職溝通有關；3個月內離職，與不能適應工作和工作內容本身有關；6個月內離職，與直接上級有關；2年左右離職，與企業(yè)文化有關；3-5年離職，與晉升空間受限有關；5年以上離職，與厭倦和進步速度不平衡有關。”

暫不評論這話是否嚴謹，從中卻可以看出在崗時間不同的員工對企業(yè)、對工作不滿的原因是完全不同的。其實不只是在崗時間，性別、年齡、職位等不同維度下的員工，對工作的需求也都存在著很大差異，經常出現(xiàn)企業(yè)為70 后、80 后、90 后的需求差別巨大而產生困惑。所以，在分析企業(yè)人才的保留度時，應該把這些維度也參考在內，并用聯(lián)系的方法進行分析。

接著，再查找相同維度下上一年度企業(yè)的滿意度調研結果。業(yè)內對滿意度因素的劃分一直存在著各種各樣的維度，主要是從馬斯洛需求理論、赫茲伯格雙因素理論慢慢演化而來。洛克提出的員工滿意度構成要素包括工作本身、報酬等十種因素，阿莫德和菲德曼提出其構成因素包括上司、經濟報酬等六種因素，這些都在員工滿意度維度界定歷程中有著重要的意義。中智主要挑選了滿意度最主要的五個一級因子及下屬十二個二級因子進行測評。企業(yè)在進行滿意度調研時同樣也可以自己進行歸類，并推薦一種層層遞進的方式供大家參考：根據(jù)企業(yè)的管理因素將滿意度因素從低到高劃分為四個層面：工作內容、激勵方式、制度流程、企業(yè)文化。如果我們將企業(yè)文化中的企業(yè)戰(zhàn)略部分單獨提取出來就構建了五個層面（如圖3）。

最底層是工作內容層面，主要是針對完成工作所提出的必要的需求，包括工作職責說明，工作所需認知、技能需求，工作環(huán)境需求，工具、材料、設備、資源的需求，以上這些是完成工作所必備的基礎。

第二個層面是員工激勵層面，這里的激勵不只包括薪酬福利激勵，還可以加入員工工作意愿的滿足，工作的認可，學習與發(fā)展機會，個人意愿的表達，領導及員工間的關系，團隊的激勵等。在員工激勵層面獲得滿足，通常是大多數(shù)在崗員工直觀上最在乎的。大多數(shù)企業(yè)的滿意度調查中，但凡存在與薪酬相關的指標，通常都會是得分最低的幾項之一。一些企業(yè)會因此大力度地嘗試通過漲薪來提升員工的滿意度，結

果卻往往得不到想要的效果。從大多數(shù)案例來看，薪酬因素對于員工的滿意度提升的貢獻度一般都很低。

第三個層面是企業(yè)的制度流程層面。提到流程，很多人的第一反應可能會是“審批流程好慢”、“業(yè)務流程特別慢”等等。這里的“流程慢”通常存在兩方面原因，一是可以寫出來、畫出來的流程本身就比較繁瑣，節(jié)點重復、操作繁瑣、線條復雜，這些問題可以通過流程再造的方式加以改進；另一個原因就跟企業(yè)整體的工作節(jié)奏、部門氛圍、工作關系等存在一定關系了，解決方式可能牽扯到企業(yè)文化建設方面。也就是說“慢”的病因并不是流程而是企業(yè)文化方面的因素。在調研時切忌使用“你對企業(yè)的某某流程是否滿意”這種主觀描述的問題，因為這很難弄清員工的不滿是否與此有關，后期也就很難做細分維度的分析。這時，一定要從更深層的角度進行發(fā)問，才能得到最有效的信息。制度流程這一層面主要還可以包括崗位設置、層級設置、部門設置、企業(yè)架構和企業(yè)制度。各項維度之間關系是緊密的，例如：一套完整的組織架構是做好流程優(yōu)化的基礎。崗位設置又和低層面的崗位職責、工作意愿等存在很大的聯(lián)系，這樣設置指標的好處是我們后期可以用聯(lián)系的思維去看問題，更全面地把握企業(yè)的狀況。

第四層是組織文化層面。企業(yè)文化層面主要反映的是企業(yè)現(xiàn)階段的內在肌理。多數(shù)企業(yè)探討的企業(yè)文化主要是認知文化方面。認知文化能為員工在工作中的思考和行為奠定基調，良好的認知文化有助于企業(yè)形成獨具特色的企業(yè)競爭力。與此同時，企業(yè)文化還包含情感文化層面，即員工在工作中表露出來的感受以及他們沒有表露的感受。比如，醫(yī)療領域的工作人員通常表現(xiàn)出較強同情心。如果缺乏相應的情感文化，員工在工作中會更多地表現(xiàn)出冷漠的態(tài)度。可以先簡單地將企業(yè)文化層面放入同事關系、直線上級關系、效率、溝通、是否開放創(chuàng)新、有無精益求精的態(tài)度等幾個維度。這幾個維度中，人員關系是效率的基礎，溝通提供了開放創(chuàng)新的可能性，只有在有效率的基礎上才可能探討精益求精的層面。

最高層是組織戰(zhàn)略層面。這一層面主要涵括企業(yè)的價值觀、品牌、前景、社會責任、發(fā)展穩(wěn)定性、使命目標等。企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)的高度和未來的方向，恰當?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略將極大地提升與之相匹配的員工情感認同度。

因為圖3中不同層面的維度之間也存在相應的邏輯關系，低層面的滿意度會影響到高層面，所以可以很容易地發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的錯位現(xiàn)象。例如，當某一部門員工職責說明這一指標得分很低時，說明部門內的工作職責并不清晰。如果在員工激勵層面工作意愿滿足和工作認可的得分很高，就可初步推斷該部門團隊作業(yè)居多，人員綜合能力較強。接下來如果對效率的得分也是很高的，那更應該關注的指標則是個人意愿表達、團隊激勵等，而非崗位設置或流程。同樣，如果個人意愿表達和員工關懷指標打分都很低，但人員關系、溝通和精益求精指標的打分卻很高，這表明企業(yè)內也許存在員工間抱團的情況。

顯然，每家企業(yè)不同維度下的員工離職傾向與員工滿意度的關系都是千差萬別，切不可一概而論。

責編/寇斌