高效培訓“六劍式”

李琰

企業里常常出現這種情形：不管哪個部門出了問題或失誤，深挖原因之后，似乎都可以用“培訓不到位”來“一言以蔽之”。無論是涉及操作技能、技術水平方面的實操培訓，還是關于公司理念、制度流程方面的文化培訓，由于培訓效果難以用具體標準進行量化評價，所以造成了“頭疼怪培訓，腳疼怨培訓，培訓來，培訓去，又說培訓沒大用”這一怪現象的普遍存在。但是，培訓不是替罪羊，真正高效的培訓還是能夠精準發力并且有規律可循的。以下是筆者總結出的高效培訓“六劍式”。

培訓與招聘，界限要劃清

培訓與招聘是人力資源部門的兩大重任，但兩者之間存在著嚴格的界限。招聘是把企業需要的人才招進來，培訓是讓招進來的人能夠按照企業的要求正確地做事。如果招進來的人無法滿足企業的需要，卻過多地依賴培訓來進行“后期加工”，勢必增加企業的培訓成本，結果是事倍功半。在這方面，國企以往交過的學費恐怕不少——從萬元起步的專科、本科到幾十萬的MBA學歷教育，再到知名培訓機構的天價商務英語課程等通用知識培訓，不一而足。對于如此不惜重金“打造”人才的企業，不禁讓人想“弱弱地”問上一句，如果一個企業真的需要這樣的人才，為什么不按照相關條件直接招聘呢？能以學歷、證書明碼標價的人才在市場上并不稀缺，但企業的培訓經費來自企業的營業收入，將真金白銀拿來采購“皇帝的新衣”，實在令人惋惜。即使有的企業處于轉型升級時期，對一些崗位的勝任素質和能力提出了更高的要求，也完全可以通過調整崗位任職條件，在規定時間段內對老員工提出要求，使其盡快達到新標準。同時，也可少量引進新人，實現企業轉型的平穩過渡。而上述任務并不是培訓應該承擔也無法承擔的。除非企業想以學歷教育的名義獎勵優秀員工，否則，培訓部門應該對此等培訓堅決說“不”。

新員工入職，先要“入模子”

海爾形象地把員工的入職培訓稱為“入模子”培訓。員工入職之初，如果沒有一個正式的培訓過程，只靠自己摸著石頭過河，很容易導致“規則沒學會，潛規則卻大行其道”。而且，員工在新入職時的可塑性最強，這個時期是企業立規矩不可錯過的大好時機。一本《員工手冊》往往就能讓員工清楚地知道在這個企業里最基本的行為規范是什么，通行的價值標準是什么，企業也用怎樣接電話、怎樣請銷假、哪些行為如何獎勵、哪些行為怎樣處罰等等細則，明白告知員工在企業里的基本生存法則，然后員工才能在底線之上盡情揮灑才華，這也是企業對待新員工最大的誠意。

在入職培訓方面，不同類型企業的側重點也不同。通常情況下，民營企業的入職培訓比較重實操、輕文化，鮮少民企有這方面的成型教材。“入模子”培訓就是先講規則，再開始游戲，省去了管理者日后對千差萬別的員工行為進行“個別輔導”，減少了企業管理活動

中對員工士氣的諸多隱性損耗，使員工更容易在入職之初形成良好的工作習慣，也較易于從心理上接受企業的管理規定。當然，對于企業的基本法則，必須做到真考核、硬兌現。

培訓“非正式”，知識更全面

在培訓工作中，令HR最為頭痛的工作之一就是選擇培訓內容。企業通行的做法有聽取高管意見、進行培訓需求調查等，但除了主管培訓的高管外，其他高管們的答案往往沒有經過全面、認真的思考；培訓需求調查雖然可以更直接地了解員工所渴望的培訓內容，但有時候員工提出的只是福利性的要求，很少能兼顧工作需要。那么，如何才能選出既切中企業需求，又兼顧員工需求的培訓內容呢？關注非正式培訓，讓其中的“熱點”進入企業培訓計劃的方法值得一試。不限于課堂形式的非正式培訓有很多種，歸納起來主要有：

華為式的會議培訓——各部門、各專業人員就專門議題表明自己的立場和意見，通過對立面的互相爭論，最終實現求同存異，達成團隊合作。此種爭論不涉及人身攻擊，主要在于闡明立場和觀點，擺足論據。在此過程中，員工們的思路得到拓寬，視野更加開闊。這種非正式培訓更多依賴員工對自我成長的悟性，當然，員工在這種非正式培訓中得到的鍛煉也是正式培訓所無法提供的。

領導訓話式培訓——《羋月傳》中，羋月為維護軍法，收復軍心，進行了一場撼動人心的演講：“你們當初當兵必定不是為了造反，你們沙場浴血、臥冰嘗雪、千里奔波、赴湯蹈火，為的不僅僅是效忠君王，保家衛國，更是為了讓自己活得更好，讓自己在沙場上掙來的功勞能夠蔭及家人，為了能讓自己建功立業，人前顯貴……我承諾你們，從今以后，你們所付出的一切血汗，都能夠得到回報，任何人觸犯秦法都將受到懲處！秦國的一切，將是屬于你們和你們兒女的……”將這段講話歸納起來，就是管理者一定要堅定信心，表明自己對員工的期望以及員工可以實現的愿景。訓話式培訓的效果很大程度上取決于領導者的個人能力與魅力。雖然企業家們不能個個都像馬云一樣善于鼓動人心，但作為公司的最高管理者，在講話中傳遞出的企業價值導向卻不容小覷。

“文來文去”式的培訓——此項中的“文”主要是指與企業的可持續經營發展有著直接影響的法律法規、行業標準。對于政府和上級的文件，企業往往通過轉發或將文件轉化為新的規章制度來落實。同時，也會根據自身實際制訂一些工作流程、標準、要求等，這其中不乏覆蓋面廣、與企業績效關聯緊密的內容。因此，文件往往包含著很多需要員工掌握的知識點。

上述幾種非正式培訓，能幫助培訓部門提煉出企業最為迫切的培訓需求，敏銳的HR甚至能從中捕捉到培訓工作的價值來源。曾有一家貿易公司，該企業擬由內貿向外貿拓展，人力資源部門通過外請有經驗的財務人員，開設了專門介紹出口結匯、信用證開具等有關規定及操作注意事項的課程。這項培訓本是針對

管理部門開設的，但因具有前瞻性而受到企業高管及業務人員的關注和歡迎。這說明，即使是非正式培訓，在選定培訓內容時也要師出有名。

培訓若無效，剔除沒商量

相對于高效培訓來說，無效培訓有兩方面含義，一是指沒有實質意義的培訓課程，二是指與培訓內容不相關的人員參加了培訓。有的企業人力資源部門熱衷于“數字業績”，特別是在培訓經費相對充足的情況下，不注重深入分析企業和員工需要什么樣的培訓，而是醉心于“無事忙”的狀態，只要組織培訓，只要有人參訓，就認為有了業績。殊不知，如此“培訓”，不僅浪費了員工的有效工作時間，也透支了企業從上到下對培訓工作的重視。甚至有的培訓部門在未對授課教師專業素養和培訓內容進行深入了解的情況下就盲目開班，造成不合時宜的理念、知識被引入企業，混淆視聽，讓受訓者無所適從。

此外，培訓一定要注意因人而異。人事部門精心選定了培訓內容，但由于學員所在部門對培訓不夠重視，或者工作確實安排不開，于是臨時讓其他部門人員充數，這種培訓無疑是對培訓資源的浪費。可見，加強溝通協調，確保參訓人員的質量是保證培訓效果的關鍵。當然，在有條件的情況下吸收感興趣的人員旁聽無可厚非，但如果喧賓奪主，勢必使得培訓效果大打折扣。

評價能力時，內外無差別

這一點主要是對內訓師與外聘講師的評價差別而言。內培和外訓本是企業培訓的兩種基本形式，但為了保證培訓的針對性和實效性，無論是外聘講師到企業來授課，還是把員工派到外面學習，企業都要摸清底數，尤其在評價授課講師的能力水平時，切不可內外有別。

一些有實力的大企業，對外部聘請的知名人士往往條件優厚、恭敬有加，講課費、差旅費均是大手筆，對于自家培養的內訓師反而錙銖必較。殊不知，名氣大也就意味著時間緊，因此，外部講師很難對企業的培訓需求進行詳細了解后再對癥下藥，授課中說錯企業名稱、文不對題的窘況屢見不鮮。還有些知名講師，其課程頗有放之四海皆可的“萬金油”之嫌。與“知名人士”的待遇相比，企業內部培訓師就有些受冷落了。一則因為內訓師進行的培訓往往與崗位職責相關，被企業認為是分內之事，因此講課費通常都很低。講師待遇上的內外差別使得企業內部的行家里手即使勉強接受了講課任務，也不愿意提前做太多功課，這也就造成了人力資源部門在講師聘請方面的尷尬。

實際上，破解這一難題的關鍵就在于對講師授課能力的評價標準上。

這是因為，企業支付的講課費與高校支付的教師薪酬不同，其評價的不是授課教師的全部能力，而是對某一次授課效果的貨幣評價。培訓授課效果好壞與授課人的社會地位、職稱、職位、名氣無關。因此，評價培訓效果“對事不對人”才是正解。企業在付費聘請講師時，可以借鑒薪酬管理方面的某些做法，在確定講師開講費的基礎上，將學員對授課質量的評價與講師的講課費關聯起來。多數講師有自信去理解和支持這一做法。至于個別難以請到但企業又確實需要的行業專家，可以酌情處理。有的企業為調動內部人才分享自己的經驗做法，采取了優秀課件評選、優秀兼職培訓師評級等一系列動態考核評價辦法，不失為用足、用好內部培訓資源的舉措。

員工是主體，不可袖手立

為了保證培訓效果，HR們使用過的最“銷魂”的辦法就是考試，或者將培訓的考試成績與獎金掛鉤。這種招數雖然也能起到一定的作用，但卻因其高強制性，難以調動員工的學習興趣，甚至引起員工的情緒反彈，使員工“恨毒”了培訓。因此，HR不要只求結果而忽略過程，要在培訓中引導員工思考問題、提出問題、組織員工討論交流，并使之成為企業培訓的一種習慣。興趣是最好的老師，自己的問題講師是如何解答的、自己的發言是否引起了大家的共鳴等等，對于這些問題的關注，能夠把學員從手機和閑雜事務中解脫出來，還能使學員的表達能力、理解能力獲得提升，賦予培訓課程更高的附加值。

要實現高效培訓，從管理者到HR都要面對一個事實，即投入了多少培訓經費、辦了多少培訓班、培訓了多少人次，這些數字并不必然轉化為培訓效果。要實現高效培訓，還是要掌握一些“心法”和實實在在的招數。 責編/張曉莉