高層變中層，錯位管理要不得

李德猛

隨意“封官”幫倒忙

A公司是一家食品銷售企業，有一支不足60人的銷售團隊。老吳是這個公司的“頭兒”，同時也是某食品企業的華北區總經銷商。雖然公司規模不大，但麻雀雖小五臟俱全，企業應有的組織架構一一具備。盡管如此，老吳還是像丟了錢似的，整天陰沉著臉，看誰都不高興。原來，一年多了，公司一直處于缺人狀態，就算是鐵打的營盤也受不了流水一樣頻繁來去的兵，這讓老吳不勝其煩。

說起來，A公司剛開始也紅火過一陣子，電子商務、導購、業務、銷售經理等崗位人員十分充足。員工們均經過正規的產品知識、經營理念、銷售技巧、心態激勵等課程培訓。公司還制訂了詳細的銷售計劃，確立了營銷目標。半年后，銷售業績逐漸提升，老吳和負責營銷的張經理不勝歡喜。但此后，這一切隨著老吳與員工的逐個“親切密談”全都變了味兒。

按理說，高層管理者能與基層員工“打成一片”，應該起到鼓舞士氣的作用才對。但事實上，自從談話后，銷售團隊中就時有不和諧音出現：有的員工在早會上公開頂撞張經理，有的員工工作熱情明顯“降溫”，還有的員工繞開張經理直接向老吳請示、匯報工作。

老吳到底與員工談了些什么，竟然產生這么大的副作用？其實，老吳不太懂管理，他聘請了張先生擔任銷售經理后，一直擔心年輕的張經理能力不夠，就一廂情愿地想幫下屬籠絡人心，“調動員工的積極性”。于是，他未與張經理溝通便分別找幾位骨干銷售人員談心：“你好好兒干，過一段時間，這個經理就由你來做……”老吳本以為有了這個許諾，銷售人員勢必干得更賣力。沒想到，他的話不僅沒能幫張經理拉攏人心，反而令銷售人員產生了誤解，以為現任經理不久將被老板解雇。如此一來，有誰還能看得起張經理呢？沒過多久，張經理就被下屬“架空”了：他布置工作給下屬，下屬雖滿口答應，卻總是拖拖拉拉；員工們看似忙碌，業績卻寥寥無幾；團隊表面上風平浪靜，私下里則互相拆臺；銷售業績逐月下滑，有一個月竟然吃了“零蛋”……

銷售團隊沒有業績，張經理不能坐視不管，他決定對不服從管理的下屬來個殺一儆百。可是，當他把申請解聘下屬的文件遞到老吳手里時，得到的批復只有一句：“現在人難招啊，怎么能隨便把人辭退呢？”

后來，張經理無意中得知老吳對員工們隨意許愿封官，他這才意識到，原來老吳才是團隊渙散的始作俑者，于是他主動請辭。當然，各位銷售人員也不糊涂，接下來，他們漸漸體會到，總教練老吳的管理方法及為人實在不堪托付。為了避免自己落得和張經理一樣的下場，第一批銷售人員陸續辭職。老吳本想籠絡人心，反倒成了孤家寡人，A公司也隨之墮入招聘——離職——再招聘的惡性循環。

錯位管理要不得

不難發現，A公司銷售人員離職主要因為管理錯位。所謂管理錯位，簡單地說，就是本該中層管理者做

的工作卻被高層管理者插手，本該基層員工做的事卻被中層管理者做了，其結果就是管理者事必躬親卻碌碌無為。本案例中，老吳的所作所為更是起到了反作用。

如果管理者對自身職責認識不清，就會出現錯位管理現象，致使組織秩序混亂，日常工作漏洞百出，甚至無法正常工作。在其位就要謀其政。案例中，老吳作為企業的投資者及最高管理者，他所要管控的是戰略、方向及如何融資等問題，而不是越級和下屬員工“套近乎”，也不是在團隊里擅自搞“人際關系”，更不能事無巨細眉毛胡子一把抓。同樣，張經理作為中層管理者，其職責就是上傳下達，如果中層管理者不能承擔應盡的責任，對于基層員工的管理就喪失了目標；同樣，該是中層管理者承擔的工作，高層管理者絕不能“代勞”。而且，越是層級高的管理者，越要對自身職責認識清楚，否則產生的危害也越大。當越級管理成為一個企業的常態，最高管理者直接把手伸向基層員工，發號施令，也就意味著中層管理的自動失效。

通常情況下，企業只有在四種特殊情況下才允許最高管理者越級管理：

在火災、各種重大事故或突發事件發生的緊急情況下，若直接下屬不在，最高管理者可直接向基層員工下達命令；

當直接下屬拒絕聽從指揮時，最高管理者可越級下達命令：

當直接下屬沒有能力完成上級安排的任務時，最高管理者可下達命令；

在必要的條件下。

案例中，A公司并不存在以上四種情況中的任何一種。因此，當最高管理者習慣甚至喜歡向基層員工直接發號施令，也就意味著其視野已縮小到了基層主管的境界，這也是大局即將失控的征兆。

“歸位”還須靠制度

錯位管理多存在于管理不夠規范的中小企業當中。那么，如何規避這種現象？筆者認為可以從幾個方面做起：

首先，明確崗位職責內容，強化層級管理制度。只有職責明確了，員工才能清楚自己的工作內容和方向，否則，就只能無目的地蠻干。在企業管理中，高層、中層和基層各自所承擔的職責不同，優秀管理者要明確自己的層級和位置，明確自己的管理職責和權限，合理界定自己的工作范圍。而強化層級管理就是該哪個層級做的工作，就由哪個層級去執行，不可越俎代庖。

其次，強化考核制度，建立完善的檢查機制。一項任務下達后，如果沒有適當的監督和檢查，只靠員工自覺完成，很難按要求和標準在規定時間內完成。因此，在管理中有必要強化考核機制。此外，管理者也要增加規章制度和各項工作的透明度，將自己的行為置于員工的監督之下。這樣不僅能有效地防止領導者濫用權力，強化領導者的自我約束，而且，員工在履行監督義務時，自身的主人翁意識和責任感也能得到提升，在執行制度時也會更加積極。

再次，建立獎懲體系和薪酬管理制度，用恰當的方法激勵員工。薪酬管理制度從設計到結果都要確保貢獻大的員工能得到相應的回報，形成獎勤罰懶的激勵和約束機制。對于案例中的老吳來說，為了調動員工積極性而對員工隨意承諾絕非明智之舉。要想提高銷售人員的積極性，完全可以實行業務承包制，將員工的業績與薪酬掛鉤。譬如，將上一年的銷售量作為參照，只要完成相同的任務量，員工就可以掙到更高的工資；如果超額完成指標，提成也相應增加。如果部門經理承包了某個部門，該部門的各項費用都可以交給部門經理負責，由其自主選擇本部門的員工并發放工資。部門經理要每月定期進行工作匯報、分析、總結，每月按業績和能力兩大因素進行業績排名。通過建立獎懲體系，來實現員工和企業共贏的目標。

最后，建立職位晉升制度。職位晉升制度要做到程序公開、公正、公平，真正把德才兼備的員工安排到需要的崗位。在組織當中，當一個沒有能力的人僅僅因為背景、關系或其他非能力因素獲得晉升，勢必會挫傷那些想通過勤奮工作、創造業績來贏得職業發展的員工的積極性，也就別想讓員工對組織、下級對上級有什么信任感了。

不當的管理手段能使一個積極工作的員工變成一個“叛逆者”，因此，現代企業的管理者要能夠適度放權、懂得激勵、善于進行目標管理和科學的考核，否則就會如老吳那般，將企業帶入困境。 責編/張曉莉