致醫藥企業家：大機會時代不要陷入機會主義

這是一個遍地黃金的時代。越來越多的中國本土醫藥企業正嘗試出海淘金，投資并購動作不斷，業務版圖擴張頻繁。

但這仍是一個充滿挑戰的時代。我們試圖走出去，但最后發現難成規模；我們試圖引領創新，但最終發現仍難言成功。中國藥企在世界舞臺上仍缺乏足夠的話語權，這是一個讓中國本土醫藥企業家心有不甘卻又無可奈何的事實，也是整個醫藥行業的現實焦慮。

但在另一個領域，我們看到一個中國民營企業正如火箭般速度迅速崛起，這正是華為。從28年前的步履維艱，到如今為全世界177個國家、近30億人口提供產品和服務，華為在自己的領域里堅定前行。

E藥經理人雜志自2016年5月以來先后組織了百名醫藥企業家走進華為，這是中國醫藥行業歷史性的一次對標。“為什么中國醫藥行業至今沒有出現華為這樣的企業？”企業家們給出了很誠懇的回答，平庸的企業為賺錢努力，偉大的公司為夢想奔跑。目標不同，道路不同，打法完全不一樣，層次結果自然不同。

但醫藥企業家們也正在為偉大而努力。我們看到第一期企業家在華為挑戰自我：他們誓言20年之內一定要進入全球藥業的前三甲，正如當年華為提出的三分天下。這是令人激動的宣言，也是只有腳踏實地才能完成的目標。

向華為學習，我們的醫藥企業家到底要學些什么？

機會與機會主義

新西蘭記者曾問過任正非，華為憑什么能超越競爭對手？任正非的回答是四個字：不喝咖啡。在華為的成長邏輯中，一個重要的關鍵詞是“堅守”。

2013年，任正非為華為寫的新年獻詞是“發揚烏龜精神，趕上龍飛船”。烏龜有兩個特點，一個特點是高昂著頭，認清目標。沒有目標，企業就會隨大流、趕潮流，逐漸就會迷失。另一個特點則是緊貼地面。華為20多年來之所以能穩扎穩打，就在于腳踏實地，從來沒有試圖找到一個捷徑，從來沒有想過找到風口。

任正非想要傳達的，實際上就是堅守的力量。正是這樣的堅守，使得華為與競爭對手之間的距離，從遠及近，逐漸并肩，最終趕超。

往前回溯華為的奮斗路徑，能看到的只有一步步的積累。沒有并購，沒有上市，看不到偉大的轉折點，也沒有什么里程碑。反觀如今的醫藥企業，腳踏實地研發產品的少，費盡心機投機取巧的多。但對于企業來說，成功的到來一定是厚積薄發的成果。如果沒有這個積累，總想借助某種手段一夜之間成功，首先違反的是企業經營最基本的規律。

在華為里，這種堅守在產品研發投入上體現得最為淋漓極致。

1996年，華為正式制定《華為基本法》，就規定了每年以銷售額的10%提取研發費用。按2015年的數據來計算，過去十年間華為在研發上投入了2400億元，平均下來每天投入1.6億元。而相應的收獲則是華為平均每天可獲得8個專利。

這樣的研發投入，華為已經堅持了20年。2015年，華為的研發投入占銷售額的比重是15.8%。

對于醫藥行業來說，這同樣是一個極其需要研發創新以及大量砸錢的行業，因此不是任何人、在任何時間、任何地點都能做好的一件事情。企業都在喊創新，但創新應體現在真金白銀的投入上。正如當年任正非制定的“先生產后生活”方針一樣，把有限的錢投入研發，而不是買車買房。

因此醫藥企業們能從華為身上學到的第一點，就是堅守。奮斗的反義詞是“等不及”，這也是中國醫藥企業面臨的重要問題。這是一個大機會時代，但切忌總是仰望天空等餡餅。最初的等不及與機會主義，往往等來的不是捷徑，而是致命陷阱。

常識的A面B面

在華為公司顧問、《華為基本法》起草之一吳春波看來，華為公司的特質可以用兩種不同的植物來表達，分別代表了華為的A面和B面。

A面是一種叫做薇甘菊的植物。作為外來生物，必須要具備強大的生命力與適應力才能干掉本地生物。一個企業，想要同強敵掰手腕就一定要有這種血性的狀態。華為的血性來源于任正非，也早已植根于華為之中。

B面是一種叫做尖毛草的植物。在其他植物都在野蠻生長的時候，它在倒著張，往地下扎根。這樣的逆生長可以持續半年時間，其根最深可達28米。華為的成長也是如此，不鳴則已，一鳴驚人。

華為的A面B面形成了均衡之美，達到了經營與管理的均衡。但現在很多企業強于經營，弱于管理。華為的利潤增長高于銷售額的增長，這一步絕對不是經營帶來的，而是和管理有關。

也正因此，盡管華為從來沒有講過自己的文化是狼性文化，但華為的狼性精神在其成長過程中得到了充分的體現。狼性和人性一樣，一面是魔鬼，但一面是天使。

任正非曾有一句名言：在華為堅決提拔眼睛盯著客戶、屁股對著老板的干部。這就是價值導向。狼在草原上的嗅覺能聞到三公里之外的肉味，然后本能地撲上去。任正非希望華為的員工也是如此，不開會，不討論，不請示，不匯報，嗅覺對外，因為機會、客戶、市場全都在外面。

有人認為，所有企業與華為的距離，實際上都是企業家與任正非之間的距離。在任正非身上，這種狼性精神同樣體現。

到目前為止，任正非仍然保持著一年200多天在外見客戶的工作節奏，頭一天晚上在阿根廷見客戶，連夜飛回國，第二天早上八點又準時出現在辦公室。在任正非那里沒有倒時差的說法，“出去一個多月攢了一堆事，哪有時間倒時差？”

這就是華為的狼性，也是華為的大戰略。在華為看來，大戰略無密可保，大戰略只是回歸常識，而為客戶服務，才是華為存在的唯一理由。

建好“分贓機制”

在華為，決不讓雷鋒穿破襪子，這是給員工講的；絕不讓焦裕祿累出肝病來，這是給干部講的。《華為基本法》把華為的這種觀念總結為：不讓雷鋒吃虧，不讓投機者獲利。

華為的人力資源政策首先體現在守土有責，各有分工。任正非送給新員工的三句話：脫胎換骨、自我批判、重新做人。

在華為，幾乎所有的員工身上都有一股勁，一股驅動著自己不斷前進的力量。華為仿照美軍的參謀長聯席會議，設立了片區聯席會議，把幾乎所有部門都變成了后勤。董事長、CEO、研發、生產、財務、法務，所有的部門全都是后勤，以客戶為導向，因此就沒有打不下來的市場。

而第二步就是建立合理的價值評價體系，任正非稱其為“分贓機制”。他認為世界上最有戰斗力的部隊就是索馬里海盜，因為他們分贓分得好。

“給干得好的人多發，這叫激勵；給干得一般的人發合適的，這叫回報；給干得少的人少發，這叫約束。”華為給員工制定出具有挑戰性的目標，而如今，華為每年的累計增長率是40%。

高績效是華為留給員工的唯一出路。如果承諾的目標無法完成，一般的處理是主管領導降職甚至免職，或是全部門員工無法加薪。“這是一條沒有救生衣的船”。

總結起來，中國的醫藥企業家學習華為其實就是學習十句話：以理想主義為旗幟，以實用主義為原則，以拿來主義為手段，以文化為紐帶，以制度為核心，以利益為基礎，用資本主義的方式創造價值，用社會主義的方式分配價值，在創造價值上保證力出一孔，在分配價值上保證利出一孔。