研發彎道超車

4月16日，數十家證券機構奔赴成都，在科倫藥物研究總院聽取以王晶翼院長為首的科倫團隊關于研發進展的報告。一天之后，在大盤下挫1.44%的情況，科倫股價歷經三天上漲之后依然飆紅。當天諸多參會調研人員直呼：科倫研發速度迅猛，結果震撼。

“客觀的講，我們已經進入中國醫藥創新的第一方陣”，劉革新說，根據各方評價，無論是產品線布局，在研產品價值，還是研發團隊陣容，科倫無疑當屬國內第一陣營。5年以后，“我不會這樣提，因為我就是第一”。

劉革新的自信，并非妄言空談，而是實力使然。科倫3年投入13億，布局347個研發項目，涵蓋腫瘤、肝病、糖尿病等10余重大疾病領域，已申報100項，30項為國內首家申報。

2015年，有33個優秀產品獲批臨床，以數量計，與齊魯、天晴、恒瑞、豪森并國內五強之列；同年，科倫注射用乳糖酸阿奇霉素/氯化鈉注射液獲“中國人民解放軍后勤部衛生部軍隊醫療機構制劑批件”，成為國內首家上市粉液雙室袋的企業；同時，生物大分子和新型給藥系統藥物亦首戰告捷，西妥昔單抗和紫杉醇白蛋白納米粒分別獲國家食品藥品監督管理總局（以下簡稱“CFDA”）注冊受理；而卡巴他賽、巴多昔芬、托法替布、吉非替尼、西格列汀等一系列頗具市場潛力的優秀藥物也進入臨床，蓄勢待發。

物類之起，必有所始。科倫研發成就斐然的背后是其建立的強大研發軍團。2012年底，科倫禮聘業界“藥研一哥”王晶翼領銜研發。在其主導下，僅僅三年時間，科倫研發團隊從125人增長至820余人，至為重要的是，引進的40余位（外籍專家21人）各專業領軍人才均是來自輝瑞、默克、禮來、諾華、梯瓦等國際知名企業，從事研發工作多年，實戰經驗豐富。

精兵強將，奮斗三載，戰功赫赫，誰還敢說科倫研發“光說不練嘴把式”？

當年，科倫提出“三發驅動”發展戰略時，業界對其“第三發”研發創新不僅關注者鮮，且嗤之以鼻。因為，科倫留給業界的第一印象是，手持成本利器，以凌厲的價格和長袖善舞的資本手段殺伐市場，研發非其所長；其次，江蘇恒瑞、正大天晴、齊魯制藥等處于“中國研發第一陣營”的企業，都是研發投入10余年始有所成。所以業界的觀點是，科倫入局太晚，即使真的“研發創新”，要開花結果，有年無月。

不過，這一切在將產品和技術創新視為“國之利器”的劉革新眼中，都不足為慮。因為科倫的“高技術內涵藥物研發”戰略，謂之終極驅動，意在基業長青，怎會無的放矢地出臺？其之所以敢于示人，必然如《孫子兵法·始計第一》所言：兵者，國之大事，生死之地，存亡之道，不可不察也。

事實也證明，有關科倫研發的論斷確實“不足為慮”，研發創新完全可以“彎道超車”。但問題在于科倫是如何做到的？

精準戰略

六七年前，科倫曾啟動研發的“戰斧計劃”：對跨國藥企“最有市場生命力、利潤最高”的產品進行追蹤調研，并按其市場占有率、是否進入醫保及搶仿可行性等三大標準，列出了72個重大產品的搶仿計劃。但受資金制約，“戰斧計劃”計劃一直未能規模化實施。

2010年科倫上市，在資本助力下，“三發驅動，創新增長”發展戰略全面起航，而其引爆點正始于2012年年末王晶翼領軍研發。王晶翼應邀加入科倫之初，曾向劉革新提出過這樣一個問題：科倫是想做中國醫藥研發第一方陣，還是中國第一？做到中國第一后，科倫有沒有染指世界500強的雄心？劉的回答是：有。

有雄心壯志，有目標，還需有具體的落地戰略。劉革新將王晶翼稱之為具有企業家思維的科學家，這主要是因為其對醫藥研發的深刻理解和未來研發趨勢的精準判斷。

“企業的排名固然重要，但更重要的是，充分了解以美國為代表的國際制藥工業歷史發展沿革，由此制定符合國情的大型制藥企業的研發發展戰略，并快速、切實地提升研發水平”，王晶翼說，“從中國醫藥產業的發展現狀來看，中國企業還沒有實力如全球制藥巨頭般，每年投入數十億甚至上百億美金去做原創性新藥研發，‘梯瓦’先仿制、后創新的發展模式更適合中國大型醫藥企業。”

眾所周知，梯瓦是一家以仿制藥研發和生產著稱的全球排名前20位制藥公司，他向業界證明仿制藥可以做大做強。同時，梯瓦也積極投入創新，并且創新藥當下已然成為公司主要的利潤來源。

王晶翼還向《E藥經理人》表示，縱觀全球，歐美等發達國家亦深受醫療費用高企的困擾，中國同樣面臨醫保吃緊難題，因此鼓勵和支持優秀的仿制藥研發是各國政府的首選。從科倫研發所處階段來講，科倫需要一個既符合中國國情，又適應企業現實狀況的戰略。“創新要從仿制起步，沒有仿制藥做基礎，支撐不了創新藥物研究，一定要通過仿制藥和創新藥物的有機結合去支撐企業未來10年的發展。”

深思熟慮之后，科倫的研發戰略在2012年的年報中被清晰描繪：通過研發體系的建設和多元化技術創新，對優秀仿制藥、創新小分子藥物、新型給藥系統和生物技術藥物等高技術內涵藥物進行研發，積累企業基業長青的終極驅動力量。

仿制藥作為研發戰略的基礎，是科倫“彎道超車”的首要發力點。對仿制藥的考量是，從國內和國外兩個市場出發，針對臨床需求尚未有效滿足的重大疾病領域進行系統研發。

過去三年，科倫大刀闊斧、精心布局，面向國內市場已立項247個高附加值品種，其中有首仿機會的高達111項，已成功申報100項；面向國際市場，已啟動8個項目，3項完成實驗室研究，預計2017年申報FDA。

具體而言，品牌仿制藥以新型分子靶向抗腫瘤藥物、糖尿病藥物、抗乙肝病毒等重大疾病領域治療藥物為主；在輸液領域，為有效滿足臨床治療對輸液產品和劑型的需求，在電解質、麻醉、不同疾病狀態下的腸外營養支持，以及優化抗腫瘤生物大分子臨床使用方法，使其更便捷安全等領域，系統布局了70余項高技術內涵輸液和輸液劑型品種，其中44項有國內首仿機會；抗生素方面，以克服耐藥、去除嚴重毒副作用及臨床用藥更安全便捷為首要目標，圍繞與川寧技術平臺、多室袋技術平臺有機銜接的品種、傳統優勢產品的更新換代品種及新型抗生素等領域立項布局了50余項產品，其中20項有國內首仿機會。

對于這些產品的上市進度，科倫研究院副院長王利春表示，根據國家藥審中心及注冊司審評審批進度，綜合臨床研究周期、核心專利時間、藥學及臨床資源等因素分析，預計未來5年將上市品種80個，20個有首家上市的機會。其中不乏卡文、頭孢曲松鈉雙室袋、注射用帕瑞昔布等諸多重磅品種的首仿上市。

當然，有“染指世界500強”雄心的科倫在系統布局仿制藥的同時，更從企業長遠發展考慮，積極布局具有創新意義的研發項目。

在王晶翼看來，從仿制到創新，實際上是一個鏈性思維。現階段，中國正處在仿制創新（me-too）階段，近幾年上市和申報的產品基本上都是改變結構的me -too類藥物，從現在的申報情況看，國內me-too類創新藥將會出現“扎堆”上市的態勢，所以企業還需要布局代表未來發展趨勢的顛覆性、突破性靶點的創新藥物；同時，當下生物技術藥物繼續領跑全球醫藥市場，全球銷售TOP10中7個為生物藥，銷售市場達1800億美元，所以科倫也要有所作為。

因此，對科倫而言，首仿、早仿是在滿足中國臨床需求的同時，爭取市場領先地位；小分子創新藥物是企業未來的核心競爭力，仿制創新（me-too）可以突破原研專利壁壘實現產品提早上市，改良創新（me-better）和顛覆創新（first-in-class）則有機會參與全球競爭；而生物技術藥物則是近年來全球研發的熱點領域，雖然科倫介入時間稍晚，但可以直接應用更新一代技術，取得突破性進展；新型給藥系統（NDDS）雖多屬仿制范疇，但脂質體、微球、納米粒等高技術內涵產品跟仿困難，一旦擁有就具備了坐享高端市場資本。

創新小分子方面，王晶翼認為，歐美強大的支付體系下，仿制創新藥（me-too）難以得到市場認可，但卻符合中國國情和廣大患者的迫切需求，所以科倫的策略是：面向國內市場以重大疾病、重大藥物的成熟靶點為研發目標進行仿制創新和改良創新（mebetter/best-in-class），同時加大顛覆性、突破性靶點的布局和研究力度，積極參與國際競爭。目前科倫已經在腫瘤、抗病毒、抗菌、麻醉鎮痛等領域啟動20項驗證靶點的me-too/me-better創新，4項已獲得臨床候選化合物（PCC）提名，預計2016年申報3項，并完成3～5個新項目PCC提名；同時，面向全球市場已立項啟動非驗證性靶點項目12個，都是具有國際化潛力的大產品。

生物技術藥物方面，科倫在成熟靶點、免疫顛覆性靶點、ADC藥物等領域，針對惡性腫瘤、自主免疫性疾病、心血管疾病等重大和多發性疾病領域已布局17個產品，首個生物藥（抗EGFR單抗注射液）已成功申報臨床。

新型給藥系統領域，科倫構建了白蛋白納米粒、脂質體、長效緩釋微球、長效微晶等新型釋藥系統技術平臺，圍繞抗腫瘤、糖尿病和精神疾病已啟動19個重大仿制和創新項目。其中細胞毒抗腫瘤項目紫杉醇白蛋白納米粒已成功申報臨床。

由此可見，科倫研發以“三發驅動，創新增長”戰略為指引，采取以仿制為基礎，以創新驅動未來的研發思路，圍繞全球重大研制方向、重大疾病進展和重大技術平臺，密切跟進國際制藥研發進程，推進化學小分子、生物大分子以及新型給藥系統的仿制和創新產品線的戰略布局已經初見成效，“彎道超車”日趨顯現。

不過，“彎道超車”考驗的不僅是速度，更是賽車手對賽車的掌控能力。眾所周知，對于研發而言，立多少項目，投入多少錢，并不能完全代表企業的研發實力，衡量標準只會是最終能取得多少生產批文。那么，如何保證企業研發項目取得成功？研發風險如何控制？

系統控制

中國醫藥企業的研發創新本身落后于發達國家，而科倫創新轉型又比國內優秀企業晚了近10年，這就要求科倫必須以更快的速度進入研發戰場。而速度與“彎道”之間存在天然的“矛盾”，如何平衡研發風險至關重要。

科倫之所以學習“梯瓦模式”，就是從風險控制和長期投入的可持續性角度考量的。雖然“仿制”在探索過程中也需要付出較高的成本，但這種成本付出及風險相對原創要可控得多，關鍵是回報周期更短。通過仿制快速滿足臨床需求，搶占市場，進而支撐創新的長周期和高額投入，兩者相輔相成。

梯瓦之所以能夠以仿制藥與創新藥巨頭比肩，其主要的成功因素就是能夠搶仿，而“搶”的基礎是準確的立項，從源頭開始“搶”。

科倫的研發體系主要劃分為“選題立項與合作、藥學研究、臨床前評價與臨床研究、項目注冊和綜合管理”四大功能體系。其中，選題立項與合作部門是研發的“七寸”，精準的選題立項和對項目的動態評估是科倫控制研發風險的第一步。

科倫“選題立項與合作”功能板塊，主要由信息、醫學、項目拓展三大部門構成。

“立項無論在哪里，必定來自于臨床疾病的治療需求。”臨床出身的王晶翼說，立項首先需要判斷的是，某一疾病對人類健康的威脅以及當前是否有有效的臨床治療手段，其次才考慮研發產品上市快慢、企業生產能力、知識產權等要素，而且仿制藥與創新藥的立項要素并不相同。

此前，科倫的選題立項比較零散，不成體系。王晶翼領銜研發以后，快速重構了完整的研發立項架構和流程。科倫的立項是“全民立項”，醫學部負責跟蹤全球醫學進展并提供創新項目，信息部主要以全球研發數據庫為基礎系統篩選仿制項目，各專業部門負責人亦會根據自身經驗、知識和文獻檢索提出創新和仿制立項；在立項過程中醫學部和信息部會充分評估所有項目立項成立與否的各項要素，并完成初步立項報告。初評通過之后，立項信息會反饋至王晶翼處，由其對項目做最后評價，有些項目可以直接決策，有些項目則還需與市場部、臨床醫學部聯合做進一步評估。

在醫學部和信息部進行系統調研和選題立項的基礎上，科倫又組建了國際和國內商務拓展部，核心功能是與國內外制藥公司、CRO公司、高等院校、科學家直接接觸，發現新項目。一旦符合科倫戰略，就會納入科倫標準化的立項程序，進行立項決策。

科倫的仿制藥項目很多是在原研藥處于三期臨床，甚至更早階段時就展開選題立項，為降低后期研發風險，科倫在緊盯原研藥研發進展、審批進度及中國市場變化的同時，還建立了研發項目的動態評估流程，根據原研藥的新動態、國家法規變化等對已立項項目進行實時評估，以確定下一步研發策略。

成功立項只是項目研發的正式啟動，其后是對研發項目的體系化全程精細管理，這是科倫控制研發風險的第二步，也是保障研發進度的重要手段。

科倫組建了專職的以項目推進和綜合管理為主的項目管理部，由研究院分管副院長負責，直接向王晶翼匯報。當項目立項完成后，便會納入項目管理部的全程管理，包括項目的整體策劃、集成管理、分級管理、關鍵節點管理等等，同時進入由分析中心、合成所、制劑中心、生物技術部、輸液藥物所、創新中心等多部門組成的仿制和創新藥物的藥學研究板塊及與之交叉銜接的臨床前研究與臨床評價板塊，根據項目特性，確定具體研發方案，并快速推進。

項目的管理和推動是科倫研究院的核心工作。王晶翼說，“我會收到每個部門的項目進展報告，我要求他們定期抄報給我。”首先直報分管副院長，分管副院長會直接解決項目進展中的問題，而王晶翼則是監察一些重大項目的進展，由此形成一個分工又合作的機制。

“關注項目進度是我最核心的工作之一”，王晶翼說，他每天都要根據項目進展情況的反饋，察看各環節之間的相互溝通和推進是否流暢。為此，科倫還設立了三位分管副院長緊盯各研發環節。

為確保項目規范運行，科倫建立了專職的QA部門和法規部，前者檢查各部門的項目研發工作是否合規，是否存在風險；后者主要研究國內外專業法規，以便及時調整研發方案和策略。值得一提的是，為突破國外專利壟斷并為公司創新成果及未來市場化保駕護航，科倫還從國家知識產權局引進了高端人才組建了高水平的知識產權部，這與梯瓦頗為相似，讓知識產權既是“盾”又是“矛”，防守的同時伺機尋找進攻機會。

近年來，創新藥已成為國內主流醫藥企業的研發方向，如何控制創新風險是國內外企業共同面臨的重大課題。創新是一項系統工程，創新的高風險必須通過關鍵技術平臺和有效銜接的功能體系建設，用體系的力量在研發的每個環節加以有效控制。

“如果仔細去梳理，就以中國本土醫藥前十大制藥公司來看，其創新團隊和技術平臺構成與國際主流醫藥企業的創新體系還是有明顯差距的”，王晶翼表示，中國真正的創新藥物研究剛剛起步，大多數企業的創新研發，零散而不系統，有些企業的研發機構雖植根美國，但得不到有效管理。

為此，科倫強力實施人才的精兵戰略，持續從全球引進相關領域高端領軍人才，著力構建與國際水平接軌的創新研發體系，尤其是在創新靶點的選擇、成藥性評價、臨床前研究與臨床的有機銜接等關鍵技術平臺，力求達到國際先進水平，以有效控制創新風險。

科倫之所以能夠用3年時間完成很多企業十多年才能完成的工作，主要得益于科倫構建了多個與國際接軌的關鍵技術平臺和一套高效運行的研發管理體系。對科倫而言，在研發戰略選擇上是“梯瓦模式”，本身已整體控制了研發風險；其次，關鍵技術平臺的建成和研發的流程化、體系化以及對關鍵節點的全面管理和控制確保了研發的順利進行，也就是說，科倫研發的風險在戰略和戰術層面都在有效掌控之中。

研發加速器

短短三年，科倫研發可謂脫胎換骨，躍入中國醫藥研發第一陣營。研發速度之迅猛，研發實力之強悍，令業界震憾。不禁會讓人好奇神速之道？

非常之事必待非常之人。“齊魯制藥和科倫的研發，都是我主導之下建設的，我個人研發理念并沒有太大變化”，王晶翼說，只是因為企業不同，起點不同，采取的行動不一樣而已。科倫屬于戰略轉型，又在高端藥物上缺乏經驗，如果按常規先建團隊、建實驗室，再去啟動項目做研發，勢必錯過戰略轉型的機遇期。

王晶翼來科倫的第一天就已成竹在胸，他用了16張幻燈片向科倫報告未來的研發如何做。三年過去，科倫的研發始終是圍繞16張幻燈片的具體實施。

清楚打哪一仗，做哪個品種，做哪個靶點的時候，一切就會變的順暢。在王晶翼正式就任科倫研究院院長之前，其主導的科倫研發項目就已經提前開始布局了。

“很多事情可以序貫地做，但時間就過去了，很多事情平行地做，工作復雜，工作量大，但可以節省大量的時間”，王晶翼說，科倫的創新和轉型本來比眾多大型藥企落后多年，早在2005年國內的優秀企業就開始啟動創新研發，研發管線中已經有一批創新藥物，前鋒已經進入臨床，有些開始獲批上市。科倫不能再等時間，讓機會溜走。所以為了加快研發速度，一邊“讓CRO公司為我們做”，另一邊快速組建團隊，王晶翼第一時間組建的就是負責引進項目的BD團隊。

“我會告訴團隊，要向什么方向發展，重點關注的靶點是什么，甚至告訴團隊在哪里能找到優秀的項目”，王晶翼表示，由此一來，一手抓項目，用CRO公司，一手組建自己的團隊，使得整個研發效率大大提升。

“自2002年負責國內藥物研發工作以來，中國制藥工業的國家政策一直在變革和進步，其方向始終如一，就是仿制與創新藥物研究的內涵不斷地與國際先進接軌”，王晶翼說。因此，在前期項目順利起步后，其工作重心便轉移到為科倫構建一個與國際接軌的網狀研發體系上。

為了快速吸引人才并全方位調用國內外研發資源，2014年科倫在技術和人才資源高度集中的天津和蘇州，分別組建了北方研究分院和南方研究分院，成功構建了以成都研究院為核心，蘇州、天津研究分院為兩翼的國內研發體系。其后，為充分利用國外人才技術資源，使研發體系與國際迅速接軌，2015年科倫又在美國新澤西和圣地亞哥組建了國際仿制藥、創新大分子和創新小分子研究分院。

科倫設立研究院分支機構的戰略意圖是引進人才和技術。“創新是人類最高級的智力活動，沒有人才便沒有一切。” 劉革新說，環渤海灣和長三角地區是中國醫藥研發人才的兩大聚集地，最初科倫是考慮在北京和上海設立研發中心，但因生活成本太高，對研發人員來講，不如僅離這兩個地方半小時車程的天津與蘇州來得“實惠”。

通過五位一體的集約化研發機構布局，及各分院間的有機分工和協同配合，大大提高了科倫的研發水平和研發效率，并與國際初步接軌。成都總院作為中樞，承擔科倫研發的核心任務，包括創新小分子、生物大分子、國內仿制藥、新型給藥系統的研發及國際仿制藥產業化；天津分院和蘇州分院則為國內研發的兩翼，主要承擔國內仿制藥的藥學研究任務，未來將逐步建設有特色的單元技術平臺；而美國分院的主要功能是承擔國際仿制藥的研發、生物大分子創新藥物的發現、創新小分子藥物的分子設計以及海外BD等功能。

經過三年團隊建設急行軍，科倫研發團隊人數增長近7倍，令業界瞠目。但王晶翼依然覺得人手不夠，最讓他頭疼的還是無法快速招到合適的人才。按其規劃，科倫國內三大研究院，將在未來三年內形成3×500人的研發團隊，可以同時推進3×150個項目。

在研發人才的遴選標準上，王晶翼表示要“又紅又專”，他解釋說，“紅”是綜合素養，即為德行層面，如誠實友善、團隊意識、吃苦精神、善于學習等內在品質；“專”是專業技能。如果這兩條對比，王晶翼說自己更看中第一條。

當然，科倫既然選定了創新之路，在研發人員的待遇上自然不會吝嗇，除了頗具競爭力的薪酬、福利之外，科倫又專為研發人員設計了創新型的股權激勵計劃。

劉革新的愛才之心業界有目共睹，對研發的支持更可謂傾盡全力，充分授權。他曾在內部會議上說：“在研發上，小事聽王院長的，大事更要聽，叫言聽計從，因為我和王院長的心是相通的，我們在伊犁河畔擊掌為盟的時候，就對科倫研發全盤戰略的路徑、方法和策略達成高度共識。”

王晶翼說，科倫對研究院的支持是“要啥給啥”。劉革新去研究院，就是找王晶翼喝酒，從來不問工作，問的最多的就是“晶翼有困難么，還需要什么支持？”王晶翼加盟科倫之初，劉只向王說了一句：“研發就交給你了。”

回想三年來的工作，王晶翼感慨地談到，“戰略制定易，而藥物研究體系的全環節、全要素的切實推進不易。雖然管理學上有二八理論，但藥物研究的任何一個關鍵環節出現失誤，都可能導致多年的藥物研究整體受損。”

為此，在制度上，科倫研究院制定了一整套能夠保證研發項目順利開展的完善制度，確保了研發效率；在體系建設上，科倫快速建成了針對國內外市場、仿制與創新、大分子與小分子及釋藥系統五大功能體系，并全面與國際制藥工業研究水平接軌；在研發機構設立上，形成了以成都研究院為核心，蘇州、天津、美國為分支的五位一體，集約化的研發機構體系；在團隊建設方面，經過兩三年的磨合歷練，三軍同心，實力強悍。如此 “縱橫交錯”，又相互協同，科倫研發豈能不快？

收獲期漸近

4月7日，科倫發布公告稱，科倫及其子（分）公司擬投資建設生物醫藥產業園項目，主要包括“生物技術藥物產業基地”和“cGMP國際車間”，預計項目占地面積200畝，計劃總投資額為51.61億元。該項目計劃今年開工建設，生物技術藥物產業基地預計建設周期為8年，cCMP國際車間預計建設周期為5年。

生物醫藥產業園項目是繼科倫上市六年完成百億產業投資計劃之后的又一巨額投入，業界直嘆，科倫“野心”不小。

“三發驅動”戰略啟動至今，前“兩發”已動力十足，風馳電掣。而第三發—研發創新，歷經3年低調潛行，已頗具強者風范，如今大手筆投資產業，無疑彰顯了科倫對研發的自信與步入收獲期的篤定。

生物技術藥物產業基地旨在建成以單克隆抗體等生物大分子藥物為主的，集藥物發現、研發、技術轉化和大生產為一體的全產業鏈平臺，涵蓋腫瘤、自身免疫疾病、高血脂及眼科用藥等重大疾病領域的生物技術藥物產品集群。據科倫研究院副院長陳得光介紹，該基地分為中試車間、大生產車間兩大工程，其中大生產擬建設6個不同類別藥物的生產車間。

自2013年啟動生物技術藥物研發以來，科倫已立項生物技術藥物17項，其中創新項目12項。其中，2015年7月，科倫完成首個項目“重組抗表皮生長因子受體人鼠嵌合單克隆抗體注射液”的IND申報，目前已完成審評。

陳得光表示，根據公司生物技術藥物的研發進度，2016年會有3項IND申報，計劃以后每年保持2～3項產品的IND申報。而產品的上市時間，預計從2021～2022年開始，每年有1～2個產品上市銷售。

而“cGMP國際車間”則是科倫美國仿制藥研發計劃和創新小分子國際化項目的重要產業化基地，與美國的研發及市場運營直接銜接，該車間將先后建成多條制劑生產線，產品線逐漸覆蓋普通和抗腫瘤注射劑、滴眼劑、口服制劑等領域。

2014年10月，科倫啟動美國仿制藥研發計劃，僅用了三個月時間就完成實驗室建設，并引進熟知美國仿制藥研發的科學家近20人，面向美國仿制藥市場已立項并啟動研發項目8項，包括普通和抗腫瘤小水針劑凍干粉針，3項已完成實驗室研究，預計2017年申報美國FDA，2019年在美國上市。

對于美國仿制藥研發，王晶翼表示，每年至少立項5個，有3～5個產品獲批，用4～5年時間，形成20個以上的產品群。按照劉革新與王晶翼的約定，未來科倫是要“染指世界500”強的，所以按照王晶翼的說法，“我們研發了那么多好產品，不賣到國際市場那就太可惜了”。

對于生物醫藥產業園項目，公司董秘馮昊表示，如果完成投資正式運營，預計將實現銷售收入145.76億元，其中生物技術藥物產業基地將實現銷售收入119.83億元，cGMP國際車間將實現銷售收入25.93億元。

當然，除了生物技術藥物和美國仿制藥兩大板塊前景可期之外，還有一大批產品蓄勢待發。未來5年將會有80個產品上市，20個有國內首家上市機會；其中2016年11個，2017年39個，2018年19個，這些產品必將大放異彩。科倫藥業總經理劉思川，對產品上市后市場表現情況頗為自信，他說，以科倫的銷售實力，在中國必然會取得比原研更好的成績。

科倫用了3年時間創造了一個研發傳奇，讓哪些質疑“科倫入局太晚，要待開花結果，有年無月”的流言不攻自破。“只要我插手的，無論你是多大牌，我五年就要超越你”，強悍的劉革新向來崇尚競爭，在輸液領域，70萬元起家，用了不到10年時間，超越了那些有百年歷史的競爭對手；在抗生素領域，資本助力下，成為第一毫無懸念；“新藥是一樣的道理，讓歷史告訴未來”。