輸液產業進階

戰鼓擂響。劉革新披堅執銳，攜巨資遠征伊犁，劍指抗生素“大出天下”；王晶翼披肝瀝膽，執掌研發，謀劃“千秋大業”；一時，輸液風頭蓋盡，問津者少，恍若置之不顧，然非放任，而是銜枚疾走，擴增版圖，進階高端輸液，與跨國巨頭對決，向中亞市場邁進。

“科倫大輸液的規模是其他企業無可跨越的壁壘，建立起該優勢之后，下一步的任務是調整產品結構、增加具備自我定價能力和高毛利率的產品集群，進入規模和效益同步提升的新階段。”劉革新在2011年科倫集團工作會議上指出，只有如此，科倫方可毫無后顧之憂地進軍新的戰略領域。

要想看清楚一個企業的成長之路，我們需要一個坐標。

在“三發驅動”戰略出世之時，中國大輸液格局是：科倫以22.1%的市場占有率一騎絕塵，緊隨其后的雙鶴拿下市場9%的份額，探花石家莊四藥彼時不過4%的份額。但是大輸液前三份額相加，也不過占據了40%的市場份額，這與輸液全球產業規律并不同步。彼時，在歐洲，費森尤斯卡比、貝朗以及百特三強割據，各占市場的30%份額；在美國，百特獨大，掌控著超過80%的市場份額；在日本，大冢制藥長期霸占著市場50%的份額。

簡單來說，科倫的輸液王國大，但是還不夠大。

再看縱向的科倫，已經能夠生產常見的全系列大輸液產品，涉及96個品種共219種規格。而且值得一提的是，彼時的科倫已經具備了高端制造和新型材料的雙重盈利能力，占據了技術和質量的戰略高地，并以年產銷22億瓶的巨大規模，設置了難以逾越的行業壁壘。

在此種格局之下，科倫成功登陸資本市場，如虎添翼，其還有什么理由不能向百特、大冢制藥那樣，將中國的大輸液市場集中度推向更高的境地？集中度提高之后，分析人士所說的大輸液天花板會不會在科倫出現？他要如何解除天花板威脅？

定格局

劉革新在大輸液產業縱橫捭闔十數載，治大國如烹小鮮，駕輕就熟，有資本助力，更是游刃有余。

1997年—科倫創立的第二年，其就開啟了整合征途，而決定性的一幕發生在2000年。彼時，中國輸液行業面臨著一個空前絕后的機會。由于國家強行推行GMP，全國一大批未能達標的輸液生產企業和醫院制劑室，將在規定的時限內悉數停產關閉。一時間供應鏈驟然繃緊，輸液市場出現巨大未被滿足的需求，所有符合生產條件的輸液企業無論怎樣加班加點都無法滿足市場需求，無需任何調研就能感受到市場的“饑渴”程度。

如此時刻，商機稍縱即逝，嗅覺靈敏的劉革新怎會輕易放過。當同行們還在辦公室里循規蹈矩地搞論證、做方案，還在為2年還是2年零1個月才能收回投資的細枝末節爭論不休時，科倫已經開始行動，劍及履及，迅猛凌厲。三個月的產業強行軍，科倫援弓引箭、三發三中的連續兼并，將年產8千萬瓶的產能陡然提升到2億多瓶，昂首進入中國輸液行業第一方陣。

至科倫2010年上市之時，已經收購14家公司，覆蓋面已經從大西南腹地，延伸到華東、華北和華中等地區。與資本對接之后，快馬加鞭，擴張戰略進一步彰顯。

上市的第二個月，科倫打響并購的第一槍。其以自有資金4050萬元受讓河北安陽大洲藥業有限公司的股份，最終使其成為控股子公司。彼時，安陽大洲正在實施GMP建設項目，投資2.73億元，建設成年產2.5億瓶（袋）大容量注射劑、8億支小容量注射劑、10億片（粒）固體制劑。此次收購，讓其擴大在河南市場的份額，形成新的生產規模和利潤增長點。同年，其又砸重金2.5億元收購浙江國鏡藥業，后者擁有4條大輸液制劑生產線，特別是其直立式聚丙烯輸液袋包裝大輸液生產線是當時除科倫外全國第二家具備生產供應能力的企業。此次收購舉不僅緩解了科倫當時高端輸液產品供不應求的市場狀況，而且進一步鞏固了科倫的行業地位和抗風險能力，保障了科倫直立式聚丙烯輸液產品的獨家先發優勢。隨后，在2011年，又拿下廣東慶發藥業100%股權，其雖然是一家虧損企業，但科倫依然決定通過承債式收購出資1.48億元將其納置麾下，因為戰略位置重要，進軍廣東，掌控華東市場話語權。

經此，按照劉革新的說法，從白山黑水到洞庭湖畔，從天府之國到彩云之南，科倫的32家生產基地遍布全國14個省份。

科倫跑馬圈地，并不僅僅是為了擴增產能，覆蓋面更廣。其中重要的一點是，一般大輸液企業運行模式是輻射狀，其競爭力會隨著放射半徑的增加而成為強弩之末，而科倫則是網狀布局，以星星之火形成燎原之勢，實現跨區域性的矩陣結構。

由此形成的競爭力是成本優勢。輸液行業地域性很強，物流成本舉足輕重。500毫升輸液只賣礦泉水的價錢，但從成都發往東北，每瓶的物流成本就在3毛錢以上。所以科倫在創立伊始就預見到市場競爭導致的輸液微利時代必將來臨，并充分意識到合理的產業布局是立足市場的成敗性因素。因此，科倫一面大舉并購，進入新型市場，一面在戰略要地設立生產基地，從而克服生產基地與目標市場運距遙遠的剛性缺陷，為公司經營規模的持續擴張和市場份額奠定了堅實的根基。

另外，對于成本競爭優勢的形成，科倫還提出了，“將上游的玻璃、原料藥生產，中游的生產科研到下游的醫藥物流進行垂直整合。”平臺的產業鏈垂直整合與水平分工的合作體系，使各種生產要素在集團內部快速循環，有效地降低了交易成本，從而形成了顯而易見的供應鏈優勢和成本效益優勢。

“三發驅動”戰略實施之后，科倫以4.26億元收購君健塑膠是其縱向整合的經典動作之一。君健塑膠主要生產制造塑料輸液容器用聚丙烯組合蓋（拉環式），是科倫輸液產品生產所必須的要用包裝材料。該收購，有利于保證其軟塑包裝輸液產品對組合蓋、接口及墊片需要，進一步降低公司輸液產品的成本，增強其綜合實力和核心競爭力。

經過橫向輸液并購整合，以及縱向上下游產業鏈整合，縱橫之間，競爭優勢越發凸顯，在中國大輸液市場，無往不勝。至2012年時，科倫已經奪得中國大輸液市場的34%份額。當然，這還不是劉革新的目標，他要的是如百特在美國市場、大冢制藥在日本市場那般的位置。

平天下

天下武功，唯快不破。翻開科倫的發展史，在消滅惡性競爭和補短板兩個目標的牽引下，科倫走的是快打路線—并購。對待石家莊四藥，也是如此。

其實，在中國大輸液領域，科倫當老大多年，與第二名華潤雙鶴的距離日漸拉遠。不過，石家莊四藥的崛起，是科倫唯一的隱憂。劉革新在內部的很多會議上提到石家莊四藥，并對其贊譽有加。

2012年12月，科倫發布公告，其全資子公司科倫國際擬分別以5.52億港元受讓君聯實業和中華藥業各自持有的1.8億股利君國際（彼時石家莊四藥的上市主體企業），本次轉讓完成后，科倫國際還將通過公開市場和其他合法方式購買利君國際股份，合計持有不超過利君國際公開發行的30%股份。

對于科倫，將石家莊四藥攬入懷抱，便可完成將中國大輸液的高度集中化。石家莊四藥的輸液產品銷售優勢區域位于京、津、翼等華北地區，過去這些地區是雙鶴的主要陣地，加之石家莊四藥強勢崛起，科倫在這一區域很難立足，成為其輸液產品銷售相對薄弱的地區。因為石家莊四藥以非PVC軟袋輸液產品與PP塑瓶產品為主，通過此次收購，科倫將進一步優化在中高端的軟塑包裝輸液和治療性輸液方面的品種結構，這與科倫當時正在進行的產品軟塑化升級戰略極為契合。

這本是一樁“郎情妾意”的生意，然而因在約定時間內一些交易條件未能成就而雙方只得作罷。不過，科倫并未放棄對石家莊四藥的收購。一年之后，利君國際宣布，獲主要股東君聯實業告知，以每股2.75元的價格分別向第三方、集團主要股東兼董事曲繼廣，及獨立投資者，出售5.51億股、1.1億股及1.45億股股份。科倫接盤1.45億股，占總股本的4.96%，而石家莊四藥當家人曲繼廣持股比例增加至28.47%。此后，利君國際更名為石四藥集團。

2015年底開始，科倫藥業在二級市場增持石四藥集團股份，截至目前的持股比例為11.11%。在劉革新的產業戰略思考中，有兩種打法，一是強弱整合，二是強強聯合。大輸液領域，科倫無疑是最強者，過去多年施行的便是強弱整合之策，而對于石家莊四藥，既然收購路徑不暢，離掃平天下一步之遙，其下一步一定是繼續增持，最少要達到并表的程度。但時下，劉革新告訴《E藥經理人》，科倫要做的是與石家莊四藥形成強強聯合。

不過，科倫雖然在中國輸液市場一騎絕塵，但總量有限，天花板必然存在，那么科倫該如何應對？對此，科倫祭出的是，開啟國際化戰略，另外加大研發力度，向高端輸液進軍，對現有輸液業務進行升級。

新征途

在亞歐大陸腹地的哈薩克斯坦，在數百年的漫長時光中扼守著絲綢之路的咽喉。然而，隨著世界貿易進入“海洋時代”，深居內陸的哈薩克斯坦慢慢沉寂了下來。

現在“一帶一路”戰略開啟，有諸多企業蠢蠢欲動，意欲開辟中亞戰場，但科倫已經有所斬獲。早在12年前，科倫的產品通過代理銷售的模式就已經打入中亞市場。從本世紀初，科倫藥業向哈薩克斯坦出口輸液產品，目前每年的銷售規模已經超過3000萬瓶，而科倫也已經成為該國最大的輸液產品供應商。

然而，隨著市場的不斷發展，代理銷售模式越來越無法滿足當地市場需求。而僅3000萬瓶輸液產品的運費，每年就高達百萬美元。

同時，這一片區域的市場需求缺口又很巨大。根據科倫藥業的調研，中亞大部分國家缺乏輸液制劑的專業化工廠，輸液制劑大多全靠進口。整個中亞地區也僅有唯數不多的規模很小的輸液生產廠家。根據以往的經驗，每年近億瓶的進口量并不能滿足中亞國家的市場需求。

在哈薩克斯坦建設科倫輸液生產基地進入劉革新的戰略考量范圍。一方面，不僅可以節省大量的物流成本，更為重要的是在哈薩克斯坦的藥品，將比之前經由貿易進口的藥品更容易贏得中亞地區以及俄羅斯等獨聯體國家的青睞。另一方面，隨著中國西進戰略的逐步落實與發展“絲綢之路經濟帶”構想的逐漸成型，作為中國輸液龍頭的科倫，國際化之路是一個必然，有銷售基礎的中亞地區當然是首選之地。

2010年的俄羅斯、白俄羅斯、哈薩克斯坦三國關稅聯盟的成立，更讓劉革新堅定了進軍中亞市場的決心。

因此，2012年6月，劉革新在與哈薩克斯坦工業部部長、衛生部部長、藥品管理局局長和阿拉木圖州州長分別見面后，決定投資5000萬美元在哈薩克斯坦建設全新的以生產輸液產品為主的科倫KAZ制藥有限公司。2014年7月1日，科倫KAZ竣工并正式投產。

近兩年時間的發展，劉革新用“非常成功”來形容進軍中亞市場的戰略。

2015年，哈薩克斯坦科倫國際銷售團隊建設基本完成，在哈薩克斯坦國內的常規治療輸液10個品種全部注冊完成，特別是抗腫瘤無菌小水針兩個高附加值產品注冊的完成，為在新市場開辟大輸液以外的市場打下基礎。同時，哈薩克斯坦科倫的普通輸液產品在吉爾吉斯斯坦和烏茲別克斯坦的2個品種也已經注冊完成，實現銷售。2015年實現出口共計1.05億元，同比2014年增長了8.15%。而在新市場開發方面，2015年，科倫共計開發市場21個，品規共計84個，這對未來的出口銷售增長和對抗國際市場的波動提供了保證。

對于科倫接下來在中亞的發展，劉革新以一貫自信口吻說：“中亞五國小菜一碟”。以哈薩克斯坦為主打，輻射吉爾吉斯斯坦、烏茲別克斯坦、土庫曼斯坦、塔吉克斯坦這個自由貿易體。另外哈薩克斯坦又與俄羅斯、白俄羅斯形成了關稅同盟，市場變得更為廣闊。他相信，在這些市場上，科倫將會有更大的斬獲。

決高下

在外界很多人看來，大輸液沒有技術含量，也不需要創新。但是劉革新在創業之時就認為，“技術突破和市場廝殺是科倫并行不悖的兩種基本的生存本領”，而且一以貫之于整個科倫的發展當中。

2015年1月，科倫憑借可立袋斬獲了中國科技界最重要的國家科學技術進步獎。在慶功會上，劉革新說，“在我看來，科倫獲獎的不單單是一個產品，而是一項具有強大市場競爭力的產業化技術，對于輸液產業鏈的躍升與突破意義非凡。”同時，他指出，這意味著：科倫的絕大多數輸液產品已經獲得市場盛宴的入場券，中國大輸液的市場格局已經沒有什么懸念了。

在劉革新看來，可立袋的成功研發以及非PVC軟袋的全面國產化就是依靠對復雜生產線的仿制和局部再開發的能力才是科倫崛起的真正秘密。

創業之初，科倫要在沒有利潤的低端市場中去創造利潤，需要高附加值的產品作為企業長續發展的支撐。研發突破和技術升級均需技術基礎和資金的長期積累。當時科倫還沒有實力進行產品的創新，就在需求的創新上做足文章。

上世紀90年代末，大輸液市場以250毫升、500毫升的大容量注射劑多見，且以普通型輸液為主，產品已近飽和，市場競爭白熱化。科倫的新賣點就是100毫升的小品規治療性輸液沖擊市場，并大獲全勝。

此后又開始在包裝形式上做足創新。當時，業界的觀點是，在產品結構無很大差異的國內大輸液競爭中，在技術上歸于包材的競爭。科倫先對非PVC軟袋包材攻關成功，贏得市場。其后耗時4年時間研發，推出了具有自主知識產權的新一代輸液產品“可立袋輸液”。這種新型輸液與當時國內外普遍使用的玻瓶和塑瓶輸液相比，具有自動排液、安全環保、直立擺放、操作方便等特點，被稱之為輸液的第三次革命。

“可立袋輸液”一出世，劉革新就直言，可立袋未來將超過目前國內利潤水平最高的任何一個產品，成為名副其實的單打冠軍。后來結果也驗證了劉革新的預言。

對于科倫，包裝材料的升級是頗具戰略意義的。外界長期以來擔憂大輸液的天花板問題，在董秘馮昊眼中，這并不影響科倫發展。他做了一個形象的比喻，他說天花板是由柱子支撐的，以前科倫用的鋼筋水泥柱，現在完全可以通過升級，用上黃金柱子。柱子不同，獲得的價值自然不同。

目前國內大輸液包裝形式為玻璃瓶、塑瓶、軟袋和直立袋四種形式。塑瓶由于生產和運輸成本較低，是目前輸液產品的主要包裝。但由于塑瓶和玻瓶一樣需要空氣回路易受空氣污染，未來有進一步被軟袋包裝取代的趨勢。而直立軟袋相較于普通軟袋，直立軟袋更符合臨床使用習慣。所以公司近年一直致力于升級輸液產品的包材產業，提升直立袋的市場占有率。

“三發驅動”戰略中，劉革新所說的“增加具備自我定價能力和高毛利率的產品集群”，其中重要的一環就是推動輸液包材的產業升級。目前科倫下屬企業的輸液生產線已經全面完成了產業升級，取得可立袋、PP袋或高端軟袋輸液產品的生產資質，由此取代毛利率低的玻瓶和塑瓶包裝輸液，進一步鞏固科倫在輸液領域的優勢地位。

在小水針輸液上，科倫推出聚丙烯塑料安瓿新包材品種，2010年獲得CFDA包材注冊證。2011年末陸續獲得該包材下的滅菌注射用水、氯化鉀注射液、葡萄糖注射液的藥品補充申請生產批件。目前還有10余個產品正在申報新包材批件。相比于傳統的玻璃安瓿，聚丙烯塑料安瓿開啟不傷手，不產生玻屑和粉塵，可提高醫護人員的職業防護和減小患者醫源性感染的發生率。

從研發實力還是銷售能力，科倫在輸液市場的優勢已經十分明顯。不過，對科倫而言，其想做的并非只是傳統意義上的葡萄糖輸液、氯化鈉輸液等大輸液的老大，而是全線的王者。

其實，在輸液領域，如百特、大冢制藥等跨國巨頭，他們雖然在中國國內市場份額并不大，但其利潤卻并不差。這是因為他們在中國市場主打高端輸液，做得是治療性輸液、營養性輸液，擁有很好的市場回報。科倫到此位置，向高端輸液進軍是必然。

王晶翼是科倫輸液向高端進階的主導者，他說，在臨床中，一定要強化輸液的進一步發展，做強真正臨床急需的高端輸液。現階段選擇研發的是臨床的優秀品種，能夠彌補國內市場空白。

目前已經有所進展。2015年4月，科倫申報的注射用乳糖阿奇霉素/氯化鈉注射液（粉液雙室袋）獲得中國人民解放軍總后勤部衛生部隊醫療機構制劑批件。該產品為國內首家粉液雙室袋即配型靜脈輸液品種，科倫已經建成的粉液雙室袋輸液生產線。此外，科倫在雙室袋輸液（丙氨酰谷氨酰胺氨基酸（18）注射液）、三室袋輸液（脂肪乳氨基酸（17）葡萄糖（11%）注射液）等高端輸液品種正在注冊申請中。科倫申報的脂肪乳氨基酸（17%）葡萄糖（11%）注射液（三腔袋）和中長鏈脂肪乳氨基酸葡萄糖注射液（三腔袋）兩個品種處于生產批件申報階段，據分析人士預計，2017年有望獲批，市場預期可達5億元。

目前，科倫輸液板塊分為普通輸液、治療性輸液、營養性輸液三大業務107個輸液品種。2015年，普通輸液營收為43.5億元，治療性輸液營收為10.66億元，營養性輸液營收為5.13億元。從現在來看，普通大輸液仍然是輸液業績的主要來源，但隨著公司研發戰略的深度進行，未來公司治療性輸液產品毛利率將上升，同時治療性輸液的營收占比也有很大提高。

對于輸液板塊高端輸液的布局，王晶翼表示，目前高端輸液總共36類，科倫選擇了其中的24類研發，能夠滿足當下高端輸液市場的各類需求。科倫在輸液領域要成為“美國的百特”。

對 話

E：過去五年，您的心境有沒有變化？

劉革新：心境如初，我的心緒很平靜，這就是企業家和一般人的區別。一般人受點委屈和艱難就叫苦不迭，就打退堂鼓。但我有一顆堅強的心，這是本色，渾然天成。

E：川寧項目6年后才盈利，您覺得值嗎？

劉革新：耗時6年，我和我的同事成功地完成了一個空前絕后的項目，空前是過去從未有過，絕后是今后也不可能再產生了。在產能過剩、價格低迷的市場環境下，川寧體現出了巨大的戰略價值，為企業開拓了多元化的收入來源、大量的經營現金流和可觀的利潤。厚積薄發，大器晚成，太值了！

E：為什么把川寧80億元的產業交給一幫80后、90后？

劉革新：因為信任，因為規律。有句成語，“小兒輩，大破賊”，未來的世界是屬于他們的。

E：一個企業從上到下的自信來自哪里？

劉革新：第一，上下同欲者勝；第二，連續的勝利支撐。

E：您有沒有覺得自己老了？

劉革新：在董事長的位置上，你絕對不能讓人感覺是老態龍鐘、顢頇無能，必須給人以精力充沛、志在千里的印象。退休以后也應該是仙風道骨，受人尊重。朋友們這樣評價我，“65歲的年齡、40歲的體魄、20歲的激情、6歲的童心”。

E：情緒低落的時候怎么辦？

劉革新：第一是找好朋友把酒當歌、暢訴衷腸；第二是高強度健身，讓身體分泌腎上腺素和多巴胺，都是快樂因子；第三是遠足旅行，手持相機，神馳八方。

E：無良商人和優秀企業家的區別是什么？

劉革新：責任擔當和悲憫之心，我的財富是用來分享的。一個人對自己的愛，對家人、親人的愛，總是要超過他人，這是倫常。但當企業與我個人乃至家族成員的利益發生沖突而不能兩全的時候，我將毫不猶豫地做出利他的行為，這就是責任擔當和悲憫之心。“窮則獨善其身，達則兼濟天下”，這是中國知識分子的崇高精神境界。

E：企業家精神怎樣去影響行業？

劉革新：潤物細無聲，企業家影響行業的權力有三重：第一是行政權，鋼性的權力，很多人把這個最低級的權力看得很重；第二是專家權，內行、有學養，亦師亦長，桃李芬芳；第三是典范權，這是讓下級自發追隨的最高權力，率先垂范的人格魅力。如果將這三大權力集于一身，再加上足夠的情商，則企業家未有不能成功之事。

E：科倫要做成什么樣的企業？

劉革新：第一是家族傳承，百年老店；第二是高度專業，全員共享。企業的最高權利和表決機器一定要由家族優秀的核心成員掌握，這是民企負責任的治理原則。科倫第三個十年的共享目標是：職業經理人應該逐步擁有企業股份，并通過分配制度和產權制度改革，在實現全員高水平小康的基礎上培養更多的中高收入群體。

E：科倫的接班會怎樣進行？

劉革新：我的使命是為接班團隊夯實基礎，讓他們能夠在科倫全盛時期接班。就是在無危機的情況下，完成最高權利的程序交接，即董事長之位的換屆。交接班不是對某一個人的交班，而是一個團隊的有序更迭。

E：全盛時期的標準和時間表？

劉革新：科倫全盛時期的判斷標準是輸液與非輸液業務板塊達到等強的格局，時間表是等強格局何時出現。我認為科倫離這個戰略時刻已經不遠了。交接時間越早越好，與其將來弱爆了的時候被動交班，不如趁精力充沛時主動交班。如果企業需要，我還可以回馬救駕、輔弼新人，這就是戰略上的綱目所在。

E：交接完成后，您有什么打算？

劉革新：將來我只可能擔任一個職務—企業教育委員會副主任。