決策成本法下的企業績效評價管理

【摘要】新時期新形勢下，對企業績效評價管理提出了新的要求，在企業內引入決策成本法這一架構，同時結合我國企業的相關特點，提出了運用決策成本法的概念框架，在企業的各項預算支出項目形成的資源投入上，與企業績效評價結果指標產出之間搭建合理的“因果關系”模型，為企業預算的優化編制提供決策性信息，由此實現國家對企業資源投入的有效評估及管理。

【關鍵詞】決策成本法；企業；績效評價管理

一、決策成本法的基本特征

第一，決策成本法是一種方法論，不是具體的成本計算方法，決策成本法強調的是成本信息在企業組織內部決策中具體應用，和傳統的對外報告的關于歷史的成本信息不同，決策成本法所生成的成本信息是關于未來的信息；第二，在決策成本法下，是為了實現組織目標而計算其資源的耗費或資源利用，而傳統的成本計算則是衡量組織生產產品或者提供服務所耗費的資源，與實現組織目標沒有一定的對應關系；第三，由于決策成本法所提供的信息是關于未來的，主要為企業決策提供參考，

其資源的耗費或資源的利用與組織結構和經營特點具有一定的因果關系，對于“責任與權力”的匹配能夠更好地進行反映，而傳統對外報告的成本計算信息在反映這方面信息時存在著明顯的不足。

二、決策成本法下的企業績效評價管理渠道

（一）決策成本法的核心原則

其一，因果關系原則。是指企業管理目標中在一定約束條件下的定量產出與為得到這些產出所消耗的投入數量之間的關系；其二，類推關系原則。通過因果關系對過去或將來的動因或結果進行推斷。 如圖1：

由上圖所示，在企業制定投入計劃時，根據決策成本法的核心原則，以投入產出的因果關系為前提，并對這種關系進行模型化；而后續支出以產出的決策信息為導向，并結合企業自身的投入約束條件，制定資源的最優投入計劃，形成企業最終的決策信息。

（二）決策成本法下構建企業的支出及績效評價機制

1、對企業的成本支出決策單元進行分解

通常情況下，傳統的企業支出預算均是依據組織的職能部門分別進行編制后，再進行匯總和調整而成的。而在決策成本法的概念框架下，每一個職能部門就是一個決策中心，每個決策都是圍繞一定組織目標的實現為重點，由此形成“有決策就有責任，有支出就有效益”層層分解下的決策單元。根據決策單元的分解關系，同時對組織目標進行分解，直到最后的決策實施單元的個人或者決策實施團隊，從而形成了層級化決策單元和績效評估單元。

在對成本支出決策單元進行分解的過程中，必須充分考慮到每個成本支出決策單元的具體情況：首先，成本支出決策單元擁有的權力是否與其最后的績效考核指標相匹配，每個決策中心擁有的財務決策權是否與其考核完成的事權相一致，每個成本支出決策單元是否擁有較大的成本支出決策權，而沒有對應的績效評價指標；或者沒有成本支出的決策權力，卻要完成對應的績效考核指標。其次，成本支出決策單元所決策的成本支出，與其對應的業務管理活動是否匹配，若僅有管理權，但缺乏決策權，反之有決策權但缺乏相應的管理權，由此會使最后績效考核指標發生扭曲的情況。最后，成本支出決策單元對應的成本指標與績效考核的服務完成指標是否相結合。

2、企業組織目標的多維度分解

企業組織目標的實現，最終體現在績效評價指標上，是組織運營所追求的結果，然而成本支出預算是動因，是為了實現企業組織運營所追求的結果而進行的投入。從動因的投入到結果的實現過程，即是一個企業組織的運營過程，因此，在預算合理的情況下實現企業組織目標，同時還需結合企業組織運營過程中所涉及到的多種因素，從多維度進行分析才能找到預算支出與事業單位組織目標之間的“因果關系”是如何實現的。本文從企業預算支出維度、績效評估維度、組織內部目標維度和學習與成長的員工維度出發，對企業組織目標進行了分解。其中，預算支出維度是指預算支出形成的各種原因和來源，是企業組織目標實現的動因，績效評估維度是對組織目標分解后的衡量指標，是企業組織目標是否能夠實現的“果”，組織內部目標維度則涉及到事業單位具體的運營過程和流程，是企業組織由動因達至“果”的過程，而學習與成長的員工維度，是由企業的人員構成，企業的服務目標，主要是靠各種專業技術人員來實現的，是最終是否能夠實現組織目標的關鍵因素。

根據決策成本法的概念框架，對企業目標多維度進行分解，在信息輸出利用時，應充分考慮到以下四點約束因素：首先，公平性。公平性指的是能夠無偏地考慮所有關于資源的利用的備選方案；其次，目標一致性。目標一致性是指為了以最優的方式達到個體和企業目標而采取的獨立管理行為之間的可聯動性；再次，政策約束。企業的市場行為規范，需在國家相關政策的約束框架之內；最后，預算收入預測。在制定企業目標時，要考慮可以利用的資源數量，即預算收入，在收支平衡的前提下，科學、合理、客觀地制定組織績效目標。

3、構建成本支出決策單元與組織績效評估指標之間關系模型

以決策成本法的概念框架為基礎，構建“投入與產出”的框架模型，由此衡量每個支出對組織目標實現的貢獻度，從而為預算的優化提供可以決策的相關信息。因為每個績效指標的實現，不單是靠一種資源的投入就可以實現的，同理，每項的成本支出也不是僅僅服務于一種績效指標的實現，基于此，可以建立“績效指標”與“支出項目”二維關系矩陣圖，同時，在構建模型時需考慮到以下約束條件：第一，客觀性的約束條件。客觀性是成本模型能夠客觀呈現信息的特征；第二，準確性約束條件。準確性是決策成本法能反映建模概念的程度；第三，可驗證性約束條件。可驗證性指的是模型的信息能使每個獨立檢閱者作出相似結論；第四，可計量性約束條件。可計量性指的是只要付出合理努力就能夠得到量化的因果關系；第五，重要性約束條件。重要性特征可以在不妨礙管理者決策制定需求的情況下精簡成本模型。根據“支出項目”投入向量與“績效指標”產出向量之間的關系方程，由此測算出哪些成本支出項目是必須的，應該加大的，而哪些成本支出項目是浪費的，沒有很好地為實現組織目標服務，根據信息的產出，就可以為預算的編制提供更為可靠和客觀的依據，由此提高國家資源的利用效率。

總而言之，通過決策成本法的概念框架進行管理所產生的效果，主要是通過建立“投入-產出”之間的數量化模型，可以找出“因果關系”之間的關鍵支出與無效支出，從而提升資源的利用效率，并將這種效率形成可以利用的決策信息，提升企業的管理水平，進而推動了企業內涵化的發展進程。

三、決策成本法應用中的問題及相關建議

決策成本法是一種方法論，不是具體的成本計算方法，各類企業的成本支出采用何種方法的成本計算，并沒有一個統一的要求。在此框架下，組織對成本信息的需求不再是以對外報告為目的，而是為了滿足組織內部決策的需要，而決策則是為更好地實現組織目標服務的，因此決策成本法為組織的管理會計提供了一種比較好的信息提供模式。然而在具體應用此種方法時，不能生搬硬套，應以每一企業的組織目標以及國家相關的政策法規進行相應的調整和適應。具體來說，應充分考慮到以下幾個方面：首先，對企業的組織結構、運營特點及資源利用之間存在的關系應有正確的認識，并予以正確的梳理；其次，在上文所述的各種關系的前提下，對決策成本動因、決策結果和決策管理三者之間的關系進行深度分析與研究；最后，以企業組織運營流程為載體，對決策實施單元和資源利用（或者預算支出）與決策管理之間所存在的關系進行深度分析與研究。只有在厘清上述各種關系的基礎上，才能利用決策成本法所體現出來的財務信息，反映“預算支出的財權”與“績效評價反映的事權”相結合的程度；反映 “預算支出管理過程”與“業務活動實施過程”相結合的程度；反映“預算支出指標”與“企業服務完成指標”相結合的程度，從而讓企業的績效評估真正落到實處，由此進一步提升企業資源的利用效率和經濟效益。此外，實施決策成本概念框架的時候，首先就是要識別出那些閑置資源，這樣企業才能以此為依據，結合企業的戰略，作出最佳決策。

四、結束語

決策成本法為企業管理者提供了一個系統的思路，它協助管理者分析與決策，最優地實現組織的戰略目標，進而顯著改善成本決策管理現狀，能夠在模型中看清各個要素的前因后果的關系，在執行過程中全面考慮到資源管理目標，約束條件之間的相互影響。隨著高科技產業及服務業的飛速發展，各類經濟組織的運營及管理越來越復雜，決策成本法為的企業管理開辟了新途徑，同時為企業績效評價管理提供了新思路。

參考文獻

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作者簡介

陳娉，女，河南南陽，經濟學碩士，講師，企業管理方向。