家族性企業(yè)的歷史發(fā)展和現(xiàn)代轉(zhuǎn)型

摘 要：論中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，從改革開放后發(fā)展非常迅速，而在眾多的民營(yíng)企業(yè)中，家族企業(yè)更是占據(jù)了非常大的比例。面對(duì)企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展和職業(yè)經(jīng)理人日漸成熟的情況下，傳統(tǒng)家族性企業(yè)該如何進(jìn)行轉(zhuǎn)變以適應(yīng)當(dāng)前社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和提高自身企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。本文運(yùn)用定位理論、創(chuàng)新理論等，對(duì)寧波方太家族企業(yè)進(jìn)行個(gè)案研究，揭示了在家族資源短缺情況下，家族企業(yè)如何應(yīng)用淡化家族制和品牌創(chuàng)新策略，促進(jìn)企業(yè)獲得新的發(fā)展，以及對(duì)其它家族企業(yè)有益的啟示。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè) 定位理論 創(chuàng)新理論

一、引言

傳統(tǒng)性家族企業(yè)在江浙滬長(zhǎng)三角地區(qū)是最為常見的一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，在此模式中很多管理層職位上幾乎都有著家族成員參與管理，這種模式優(yōu)勢(shì)在于：企業(yè)發(fā)展初期，主要組織領(lǐng)導(dǎo)成員憑借其血緣關(guān)系具有較強(qiáng)的凝聚力和冒險(xiǎn)精神，可以在不計(jì)報(bào)酬的情況下傾力付出，為企業(yè)發(fā)展提供最大的內(nèi)部動(dòng)力；另外，家族企業(yè)的整體利益使得各成員的凝聚力不斷提升，他們對(duì)于自身企業(yè)之外的外部壞境非常的敏感，風(fēng)險(xiǎn)防范能力較強(qiáng)，然而經(jīng)過企業(yè)發(fā)展的初期，家族性企業(yè)的弊端也逐漸暴露了出來(lái)。

二、傳統(tǒng)家族性企業(yè)資源短缺問題

1.金融資本的短缺。結(jié)合圖1可以發(fā)現(xiàn)，一般傳統(tǒng)性企業(yè)在融資的過程中，偏重于親友和民間借貸，兩者達(dá)到50%，所以家族企業(yè)在成長(zhǎng)的道路上多個(gè)方面都會(huì)受到資源短缺問題限制，較為明顯的則是市場(chǎng)贏利能力提高、資本結(jié)構(gòu)多元化和組織規(guī)模擴(kuò)展。這與家族性企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)較為單一，吸收和利用社會(huì)資本的能力往往有限密切相關(guān)。家族企業(yè)的擴(kuò)展會(huì)受到各種各樣的限制，其中首要原因是資金短缺。

2.信任資源的缺失。在我國(guó)職業(yè)經(jīng)理人這一職業(yè)的發(fā)展還不成熟，信任資源方面也很稀缺，所以這兩方面也是阻礙家族企業(yè)，使家族企業(yè)得不到成長(zhǎng)的另外一個(gè)重要因素。家族企業(yè)的家族成員一般在管理層上占據(jù)了很大的一部分，這就導(dǎo)致了有能力的非家族成員在家族企業(yè)中不能充分施展自己的能力，也就是能力與地位不能平衡。這就使得非家族成員在企業(yè)中勞動(dòng)的積極性越來(lái)越低。當(dāng)家族企業(yè)在發(fā)展的過程遇到瓶頸，這時(shí)候應(yīng)該怎么做來(lái)使自己的家族企業(yè)得以發(fā)展下去，就是需要聘請(qǐng)專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)幫助打理公司，企業(yè)保留自己的所有權(quán)，但是逐漸削弱自己的管理權(quán)，從而做到真正實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)中的兩權(quán)分離。但靜觀我國(guó)國(guó)情，兩權(quán)分離的實(shí)現(xiàn)目前仍較為困難。因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍建設(shè)在我國(guó)還尚處在初始階段較為不成熟，在企業(yè)中也較少普及被運(yùn)用到。還有我國(guó)目前沒有建立健全的信任機(jī)制，企業(yè)家不可能將多年打拼下來(lái)的財(cái)富交給非家族的人打理。在這樣的格局中，企業(yè)規(guī)模大，信任資源短缺；反而規(guī)模小的企業(yè)卻有著非常豐富的信任資源。家族企業(yè)可以看作是一個(gè)有著非常多家庭成員的大家庭，在這樣的家族企業(yè)發(fā)展中，家族成員逐漸會(huì)聚積越來(lái)越多的矛盾，正因?yàn)檫@一雙重性使得缺乏資本資源和信任資源。根據(jù)以上分析，到底家族企業(yè)該怎樣才能更好地成長(zhǎng)發(fā)展呢？接下來(lái)本文以浙江寧波本地比較具有影響力的家族企業(yè)——寧波方太廚具有限公司進(jìn)行案例分析。

三、寧波方太的案例分析

1.案例概要。寧波方太是寧波著名的廚具有限公司，屬于典型的傳統(tǒng)家族性企業(yè)。企業(yè)自1996年成立以來(lái)，在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈和現(xiàn)代化發(fā)展迅速的大環(huán)境下，企業(yè)通過自身獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念不斷崛起。方太在二十年的積累中，公司資產(chǎn)已達(dá)28億，總部全體員工擁有5000人，全國(guó)各地不斷開設(shè)分部和銷售網(wǎng)點(diǎn)千余家，售后服務(wù)覆蓋全國(guó)各地。逐步成為寧波本地具有特色和實(shí)力的企業(yè)。

2.案例分析。

2.1淡化家族制。茅理翔是寧波方太廚具的創(chuàng)始人，經(jīng)歷了第一次點(diǎn)火槍創(chuàng)業(yè)失敗后，他沒有因此停下繼續(xù)創(chuàng)業(yè)的腳步。在吸取和總結(jié)第一次經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，通過大量的社會(huì)市場(chǎng)調(diào)研，毅然決定開始第二次創(chuàng)業(yè)。茅理翔首先想到的就是剛剛?cè)〉蒙虾＝煌ù髮W(xué)碩士學(xué)位并準(zhǔn)備留學(xué)深造的兒子。他的父親茅理翔有過先前經(jīng)營(yíng)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，因此父子倆的優(yōu)勢(shì)點(diǎn)互補(bǔ)，雙劍合璧。在企業(yè)的用人方面，在管理層上方太廚具除了茅理翔和茅忠群這對(duì)父子以外，杜絕招用其他親戚，他們的職員都是選用全國(guó)各地的優(yōu)秀本科生和碩士生。由于授權(quán)和方太延續(xù)的觀念之間有某種不斷持續(xù)的關(guān)系，因此導(dǎo)致這種人才方面得以延續(xù)下去，使得管理資源能夠不短缺。方太的管理結(jié)構(gòu)蘊(yùn)含了許多的道理，其中一個(gè)說(shuō)的是觀念中制度上關(guān)于接替原則所起到的控制作用，第二個(gè)說(shuō)的是由于觀念中具有的融合特性，因此可以提出各種各樣的不同想法意見等，體現(xiàn)了包容性，超越了所謂的制定出來(lái)的制度。最后一個(gè)說(shuō)的是由于觀念中有起到統(tǒng)一和協(xié)調(diào)企業(yè)上下員工、所有部門和整個(gè)單位的想法、行動(dòng)力作用的價(jià)值觀和原則，使得有全公司上下人員都認(rèn)同的目標(biāo)和共同努力的方向，并且大家都朝著這個(gè)目標(biāo)和方向去發(fā)展。方太認(rèn)真做企業(yè)，做一個(gè)長(zhǎng)久性發(fā)展的公司。結(jié)合表2可以發(fā)現(xiàn)，參與管理的家族成員崗位在人力資源和財(cái)務(wù)管理方面分別縮減24.6%和39.7%，親友融資縮減16.8%等這也是淡化家族制的直接體現(xiàn)。

2.2實(shí)施特有定位。定位理論是在20世紀(jì)70年代早期由美國(guó)著名營(yíng)銷專家艾·里斯（Al Ries）與杰克·特勞特（Jack Trout）提出來(lái)的。定位就是令你的企業(yè)和產(chǎn)品與眾不同，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)企業(yè)而言，即鮮明地建立品牌，將這一品牌打造為某個(gè)類別的代表。定位是市場(chǎng)營(yíng)銷理論體系中的一個(gè)重要論題，也是決定企業(yè)營(yíng)銷成敗的重要手段。方太公司是一家關(guān)于廚房領(lǐng)域的公司，在剛建立的時(shí)候茅理翔就下決定要把公司做成中國(guó)廚房領(lǐng)域的第一品牌。在方太公司這十幾年的發(fā)展中，該公司非常重視品牌的發(fā)展，方太公司之所以能夠在中國(guó)成為中高端廚房第一品牌和多家廠商的提供商，是因?yàn)樵摴疽匀蠖ㄎ蛔鳛槠放茟?zhàn)略的基石，并且一直堅(jiān)持專業(yè)化、中高檔、精品化這“三大定位”。行業(yè)定位專業(yè)化：方太企業(yè)的最核心的戰(zhàn)略就是這個(gè)定位?，F(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)都普遍較貪，看到什么賺錢就想做什么，做的門類越來(lái)越多，最后導(dǎo)致做的東西越來(lái)越散，遇到的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太多，難以應(yīng)付過來(lái)，又沒有專注地做一方面的東西，什么都做不精，往往在競(jìng)爭(zhēng)中失力。然而方太企業(yè)在根據(jù)自己實(shí)力的情況下，做了一個(gè)正確的決定，也是非常明智的決定：走廚房專業(yè)化道路。方太企業(yè)始終堅(jiān)持這個(gè)決定，專注一個(gè)廚房領(lǐng)域，并且把它做精，做好、最強(qiáng)，做到“不做大蛋糕，要做金剛鉆”。方太廚具公司以吸油煙機(jī)起家，逐漸將吸油煙機(jī)做好，成為行業(yè)典范。在市場(chǎng)中贏得足夠的消費(fèi)群體后，方太開始向燃?xì)庠罹?、炊具等全方位廚具設(shè)備發(fā)展。在集成式廚房的打造中，方太始終秉承做吸油煙機(jī)一樣的態(tài)度，所有的產(chǎn)品都堅(jiān)持方太專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)。市場(chǎng)定位中高檔：這一市場(chǎng)定位體現(xiàn)了方太與其他品牌明顯的差異。市場(chǎng)壟斷這幾個(gè)字只有在以前才會(huì)出現(xiàn)，這個(gè)時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，所以對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)都有自己的目標(biāo)市場(chǎng)。方太通過大量市場(chǎng)調(diào)研，將自己的消費(fèi)群體定在高需求和追求時(shí)尚的年輕人，努力打造成中高端廚具的首選品牌。并且通過自己的不斷努力，在產(chǎn)品和營(yíng)銷方面，不斷的創(chuàng)新，致力于滿足那些消費(fèi)群體的目的，從而使得消費(fèi)者明白，方太與其他的品牌不一樣，他有自己的理念，有自己的追求，在許多方面不斷創(chuàng)新，是一個(gè)努力成為中高檔廚房用具的品牌。

質(zhì)量定位精品化：方太擁有自己嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)持產(chǎn)品不斷改進(jìn)、努力做到完美。方太企業(yè)的其中一個(gè)定位是市場(chǎng)定位中高檔，正是因?yàn)檫@個(gè)定位所以對(duì)于產(chǎn)品的要求是相當(dāng)高的，產(chǎn)品必須創(chuàng)新，是高質(zhì)量的精品。好的產(chǎn)品即使沒有發(fā)廣告，消費(fèi)群體也會(huì)選擇這些中高檔產(chǎn)品。因此方太企業(yè)力求做高質(zhì)量的精品，在每件產(chǎn)品上都力求精益求精，無(wú)論從產(chǎn)品的外觀、性能等，并且長(zhǎng)長(zhǎng)久久的保持下去，以至于消費(fèi)者就會(huì)以精品高質(zhì)量來(lái)定位方太的產(chǎn)品。

2.3實(shí)施創(chuàng)新理論。創(chuàng)新理論由經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特首次提出，指企業(yè)把從未有過的生產(chǎn)要素引入到企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)中。熊彼特認(rèn)為創(chuàng)新包括以下五個(gè)方面：開發(fā)新產(chǎn)品、采用新工藝、控制原材料或半成品新的供應(yīng)來(lái)源、開拓新市場(chǎng)和實(shí)行一種新的企業(yè)組織方式。創(chuàng)新是企業(yè)獲得不斷發(fā)展的保障。方太通過技術(shù)創(chuàng)新、文化創(chuàng)新從而影響企業(yè)的品牌影響力和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。技術(shù)創(chuàng)新：在企業(yè)成立之初，方太根據(jù)先前在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)吸油煙機(jī)存在的六大問題就開始了技術(shù)創(chuàng)新。方太堅(jiān)信只有提高自己的技術(shù)水平，研發(fā)出消費(fèi)者喜歡的產(chǎn)品才是最關(guān)鍵的。產(chǎn)品是企業(yè)最直接的名片，方太不斷地引進(jìn)專業(yè)人才和外國(guó)先進(jìn)技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品。每年方太都會(huì)投入一定比例的金額用于研發(fā)。在不斷的探索中，逐漸擁有200多項(xiàng)專利，為方太的打造高端廚衛(wèi)的口號(hào)提供了強(qiáng)有力的保障。文化創(chuàng)新：企業(yè)在發(fā)展中會(huì)形成自己獨(dú)有的文化，企業(yè)的文化是企業(yè)靈魂。方太在企業(yè)的摸索發(fā)展中一直在尋找屬于自身的文化。將產(chǎn)品、企品、人品做為企業(yè)核心價(jià)值觀，不斷研發(fā)高科技的產(chǎn)品，使方太企業(yè)深入人心，企業(yè)每一個(gè)人員都擁有積極的工作態(tài)度和高度的責(zé)任感。三者合一不斷鞭策方太往更高更好的方向發(fā)展。方太努力為消費(fèi)者打造健康舒適自主的廚房新生活。

四、結(jié)論與啟示

方太企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式只是在國(guó)內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人和信任資源缺失情況下的過渡階段。在家族企業(yè)傳承中，繼承人有時(shí)往往不具備企業(yè)發(fā)展所需要的能力和素養(yǎng)，這個(gè)時(shí)候?yàn)榱瞬蛔屍髽I(yè)衰敗，很好的辦法就是找一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)經(jīng)營(yíng)公司，把家族企業(yè)向社會(huì)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，這是一個(gè)挺好的解決辦法對(duì)于那些存在家族企業(yè)問題的企業(yè)來(lái)說(shuō)。在這里真心希望家族企業(yè)得到更好地發(fā)展，推動(dòng)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

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作者簡(jiǎn)介：梅佳偉（1995.01—），男，浙江嘉興人，本科，工商管理方向。