綜合目標管理在醫院管理體系中的運用

摘 要：2016年，旌德縣醫院（下文簡稱目標醫院）同該市市級醫院（下文簡稱標桿醫院）結成緊密型區域醫療聯合體，根據旌德縣醫院現狀，在標桿醫院的指導下，開始將綜合目標考核運用到目標醫院的日常管理和考核中，查找分析現階段目標醫院存在問題，開展月度綜合目標考核和年度綜合目標考核，并積極總結分析存在的問題，找出對策和出路，形成了一套完整的綜合目標考核體系。

關鍵詞：綜合目標考核 醫院管理 體系 運用

綜合目標考核法，即按一定的指標或評價標準來衡量醫院員工完成既定目標和執行工作標準的情況，根據衡量結果給予科室相應的獎勵。它是在整個醫院實行“目標管理”的制度下，對醫院科室員工進行的考核方法。目標醫院位于皖南山區，該縣總人口15.1萬人，醫院作為一個二級乙等縣級醫院，規模過小，醫療水平落后，技術缺乏競爭力，員工工作缺乏積極性，區域內60%以上醫保資金用于支付異地就診費用，病源外流情況嚴重，醫療設備和人力資源大量閑置。通過同該市市級醫院建立緊密型區域醫療聯合體后，獲得了在設施、技術、管理和人才隊伍上的幫扶，實現醫療資源整合，有效的提高了醫療水平，增強了核心競爭力，其中作為管理政策幫扶中重要的舉措之一就是推行全院的綜合目標考核。

一、綜合目標管理考核推行的準備階段

由該市標桿醫院委派專業管理人員入駐目標醫院考查，通過一段時間的實地考察和調研，結合二甲醫院評審標準和縣級公立醫院改革要求設置考核目標。經該醫聯體理事會、目標醫院黨政聯席會議、職工代表會議討論后，正式出臺了目標醫院《綜合目標獎實施方案》，成立綜合目標考核領導組，由標桿醫院派駐副院長任組長，標桿醫院和目標醫院各對應職能科室負責人共同作為考核組成員，實行多維度考核。下設綜合目標管理考核辦公室，由專人任辦公室主任，負責具體實施。同時，新政策的推行必須得到廣大干部職工的深刻了解和廣泛認可，目標醫院在醫院內部進行了輿論宣傳和教育，通過模擬考核評分和獎金測算，讓目標醫院全體員工充分了解綜合目標考核目的和考核要素。

二、綜合目標管理考核實施階段

1.制定綜合目標考核打分量表。各相關職能科室參照標桿醫院綜合目標考核打分量表根據自身醫院實際情況設定自己的考核量表，以二級甲等醫院評審標準和縣級公立醫院改革要求為最低標準，盡量根據各相關業務科室實際業務開展情況設計可行度高、可實際量化、可操作度高的量表，并取得相關業務科室認可的量化打分表，量體裁衣、條塊結合，使考核指標更加規范、合理，便于操作和考核，對業務科室考核體系包括醫療質量考評體系、效率考評體系、科室管理考評體系、學科建設考評體系、附加分體系，對職能科室考核，考核量表為360度考核量表，分為醫院領導考核量表、職能科室互評量表、業務科室對職能科室評分量表，在充分考慮目標醫院的實際情況的基礎上，多維度的考核指標全方位地對業務科室進行了目標導向和目標考核，同時在考核細則中對業務科室考核側重醫療質量考核權重，并涵蓋了抗菌藥物、處方點評、控制輸液、藥耗控制及臨床路徑管理等專項內容。對職能科室考核則側重院領導考核和業務科室考核，通過考核體系的設置和權重的分配，最大限度地實現目標導向。

2.發放及回收考核打分量表。參照標桿醫院考核方式，通過專門人員發放量表，采用雙盲法方式收回，暨考核方式為無記名打分考核，回收方式為投票箱回收方式收回，實施堅持標準、督促檢查、嚴格考核、客觀評價，最大程度的保證考核的公正公平。

3.統計及下發考核結果。考核量表統一收回后，由專門人員負責統計分數和核驗分數，運用專門軟件經過分數統計后，根據考核辦法，按照考核分數，將被考核科室分為合格科室和不合格科室，并按照考核管理辦法處以相應的獎勵和懲罰，特別地，針對側重的考核分項單獨設置單項考核末位扣款制度，并通過專門的OA辦公系統將考核結果分類發放至各業務科室相關負責人郵箱，細化考核分數，將其排名和扣款標注，以便更好地知曉不足之處所在。

4.考核反饋和整改。通過相關科室在月度考核中所反饋的不足及時由相關科室進行通報，以便被考核科室及時知曉考核扣分原因和進行下一步整改，通過一系列的考核措施和管理辦法，以期更好地發現問題，分析問題原因，并找出問題的解決方法。年度結束后根據科室簽定的目標責任書，對照實際完成情況，分類列出被考核科室的獎懲情況，向員工反饋考核結果，并為下一周期考核工作的開展做好準備。

三、綜合目標管理考核修正階段

1.修訂考核量表。考核的目的并不僅僅是考核的本身，而是依據共同參與考核管理辦法，將科室內部人員目標聚集，更好地實現科室的生存和發展。在考核實行過程中，如切實發現某些量表指標不符合科室實際情況的，應當及時反饋，并進行修正，從而更好地符合組織發展目標。

2.修訂考核方法。考核的方法并不是一成不變的，醫療活動的復雜性決定了醫院綜合目標考核的方法不是固定的，對醫院不同業務科室的考核方法也應當因地制宜，比如，財務科的業務指標考核，對于某些業務科室可能是適用的，但對于類似于輸血科的考核就截然不同，輸血科的經濟收入指標并不是越高越好，相反需要控制輸血量的增長，不同時期考核側重重點也不一樣，當前，針對目標醫院，考核重點側重于醫療質量的提高，醫療行為的規范等。

3.修正考核獎懲辦法。考核的目的同樣不是在于獎懲，而是在于對醫院的發展，根據目標醫院的實際情況，我們制定了一系列管理和考核辦法，目的是在于促進醫院的發展，當醫院的目標不能很好地實現時，我們要強調獎懲，從而提高員工的積極性，將員工的目標和醫院目標統一起來，當醫院走上良性的發展道路，我們要適當地強調懲罰措施，相反地應該更多地發揮獎勵的作用。

四、總結與拓展

通過標桿醫院幫扶制定和推行的綜合目標考核措施，目前平穩運行，初見成效，然而要做到更好地實現考核目的，促進目標醫院發展，還應當參照運用多種考核方法和管理方法，例如卓越績效標準、ISO質量管理體系、標桿超越、全面質量管理、PDCA循環法、品管圈等，醫院的各項管理政策和方法不僅要順應改革的潮流，而且要有前瞻性和預見性，將現代考核方法管理體系運用到醫院日常管理活動中來、只有這樣才能抓住主動、才能更好地滿足社會大眾對醫療的需要、更好地在競爭中脫穎而出。綜合目標考核不僅僅是醫院績效考核，從人力資源的各個環節來看，綜合目標考核還可以應用于醫院招聘、人員調配、獎金分配、員工培訓和開發、員工職業生涯規劃等活動。為醫院長期發展提供數據支持，為醫院政策制定提供參考。

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作者簡介：胡志華，蚌埠醫學院臨床醫學專業，研究方向：醫院管理，職務：宣城市人民醫院副院長。