EPC：公司轉型發展的必由之路

朱方公司是鎮江城市建設產業集團旗下的房地產開發企業。從成立至今，一直致力于承接集團代建業務，擁有住宅小區、商業辦公區開發建設成熟經驗，在市場開拓方面已分別在土建、智能化、水電安裝工程上完成施工嘗試。面對激烈的市場競爭，2015年該公司在集團黨委和領導的關心支持下，全面啟動市場化改革轉型，積極改革分配制度，創新激勵機制，加強績效考核，用市場化手段追求收益最大化，有效實現了國有資產保值增值。目前全公司改革轉型勢頭強勁：發揚工匠精神，打造代建品牌——“朱方筑”（工程代建、項目管理和工程施工）；培育產品研發、設計、招商、運營能力，打造產品品牌——“朱方屋”（住宅、商業辦公和酒店等）；試點“朱方學堂”，打造科技品牌——“朱方云”（安防監控、智能家居、電商平臺和云社區）。公司堅持以創新闖天下、以誠信立天下、以品質贏天下，努力在荊棘中開拓出一條發展的新路。目前正以上市為奮進目標，按上市公司標準引領朱方科技公司建立和完善相關工作。鑒于目前國家對房地產進行調控的宏觀形勢，基于開發建設管理及資源優勢，公司急需進行改革和轉型。我認為朱方公司要想轉型發展，需要圍繞上下游產業鏈做文章，其突破口在于實行EPC管理模式。如果將EPC總包管理模式作為未來重點研究和發展的方向，公司便能揚長避短，實現與行業內成熟分包商分工合作，使公司收益最大化成為可能。

一、轉型的難點和重點

1.探索EPC業務獲取完整模式，對照資格要求、招投標要求，完善公司軟硬件等各方面建設。EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常公司在總價合同條件下，對其所承包工程的質量、安全、費用和進度進行負責。EPC業務一般依法采用招標或者直接發包的方式選擇工程總承包企業。工程總承包評標采用綜合評估法，評審的主要因素包括工程總承包報價、項目管理組織方案、設計方案、設備采購方案、施工計劃、工程業績等。工程總承包項目通常采用總價合同或者成本加酬金合同，合同價格在充分競爭的基礎上合理確定，合同的制訂參照住房城鄉建設部、工商總局聯合印發的建設項目工程總承包合同示范文本。工程總承包企業應當具有與工程規模相適應的工程設計資質或者施工資質，相應的財務、風險承擔能力，同時具有相應的組織機構、項目管理體系、項目管理專業人員和工程業績。較傳統承包模式而言，EPC總承包模式具有以下三個方面基本優勢：（一） 強調和充分發揮設計在整個工程建設過程中的主導作用。對設計在整個工程建設過程中的主導作用的強調和發揮，有利于工程項目建設整體方案的不斷優化。（二） 有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現建設項目的進度、成本和質量控制符合建設工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益。（三） 建設工程質量責任主體明確，有利于追究工程質量責任和確定工程質量責任的承擔人。因此，工程總承包項目經理應當取得工程建設類注冊執業資格或者高級專業技術職稱，擔任過工程總承包項目經理、設計項目負責人或者施工項目經理，熟悉工程建設相關法律法規和標準，同時具有相應工程業績。打鐵還需自身硬，要想獲取EPC工程業務，提高中標能力和盈利能力，就要根據EPC招標投標者需準備資料清單中內容要求，逐項培育落實自身及合作伙伴實力：

1.1要提升資質：具有設計資質、總承包資質等資格證書，具有各類社會及工程獲獎的榮譽證書，具有已竣工項目業主或合作伙伴關于信譽水平的推薦材料。

1.2要累積經驗：具備項目專業經驗和項目團隊機構設置，主要項目團隊成員曾經執行過類似項目，具備設計專長和特殊施工技能以及專用工裝設備等專業特長，具備可用于該工程并能降低費用的專業技術。

1.3要增強能力：具備質量和安全控制、工期控制、費用控制等項目控制能力。

1.4要積聚財力：自有資金充足、有成功融資歷史，擔保能力強、銀行授信規模大，公司總部對工程資金給予強大支持。

1.5要健全組織：項目團隊健全，執業資質滿足要求，組織與計劃程序科學。

1.6要充實人員：項目團隊每一位成員須具有很強的專業背景與經驗，各階段擬用人員安排到位。

1.7要儲備資源：設備、分包商、供應商候選資源庫應量大質優，動態管理，充分滿足工程需要。

1.8還必須對于如何控制工程風險、減少費用支出、提高實施效率，持有獨到的研究和切實的應對策略。

2.探索分包模式和管理體制，為合法分包和有效管控鋪平道路。

2.1采用集中采購分包模式。由公司根據項目經理部的需要選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，分包合同簽定后交由項目團隊管理。工程總承包業務涉及專業廣、采購種類多，需要多專業知識的儲備。公司掌握著較項目部更為廣泛的資源和信息渠道，采購管理經驗積累更為豐富，規范性和程序化更強，有與承包商建立長久合作關系的優勢，能夠在更大的市場中找到性價比最佳的分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制，同時在工程出現趕工、供貨變更時，戰略合作伙伴地位能確保供應的時效性。這種模式的不足是，項目團隊在對分包商管理中，存在對分包商了解不全面或管理溝通磨合期場，形成“難管”局面，可以通過建立良好的管理組織架構和溝通渠道加以避免。

2.2建立標準體系管理體制.通過企業的ISO09000族質量管理體系的運行來規范專業分包管理，確保采購的產品符合規定的采購要求，制定選擇、評價和重新評價的準則，根據供方按要求提供產品的能力評價和選擇供方。（1）明確分包范圍。對所需分包的工程規模、工期、工程類別、復雜程度、專業要求、施工能力要求等進行詳細評價，明確所需提供服務的分包商應達到的各項強制性標準，確保分包商具備與其承建工程內容相應的資質。（2）嚴格分包商準入制度。在選擇分包商時考慮以下原則：合法的資質、與本企業或其他企業合作的歷史和業績、當前承擔分包工程的質量保證能力、承擔本項目特殊內容的能力等，有效防止總包管理失控。（3）建立復評制度。在分包商提供服務即履約過程中，根據項目施工的工期及技術難度，確定對分包商實施重新評價的期限。建立重新評價準則，包括履約過程中分包工程的進度、質量、安全情況及人員到位、機械設備情況，重新評價其提供的服務是否滿足履行合同的要求，確保其后續的施工能力滿足要求。對分包商的重新評價，加強對分包商履約過程的控制和監督，及時剔除不合格分包商，確保項目順利實施。

2.3選取庫內候選資源內部招標，確定分包單位。從庫內資源中打分排名最高等級隨機抽取超過三家單位作為投標單位參加內部招標，由公司招標領導小組組織內部招標，確定中標分包單位，按“三重一大”程序報經理室批準后簽訂分包合同。

3.建立健全基礎資源建設，擴大規模，提高質量，著力完善勞務、材料、機械設備供應保障和更新體系。建立合格的供應商名錄（數據庫）并不斷進行更新和維護，是儲備資源的重要措施。應有步驟、有計劃地將已竣工工程供應商名錄予以整理、歸納和合并，納入名錄管理。

3.1把好準入關，做好入庫資格審查。入庫資質審查包括商務、技術和質量保證3方面內容，主要審查資質證書、營業執照、人員素質情況、工作業績、技術管理水平等基本情況，就此對供應商做一個整體和宏觀的判斷。對批準入庫的供應商實現數據庫管理，實現檢索、篩選等功能，提高項目管理工作效率。

3.2對供應商進行動態考核。對庫內供應商實行動態管理，對供應商在合同履約過程中的工期進度、質量保障、合同履行、安全文明、管理服務、施工記錄、資料管理等方面的表現進行量化考核，用于評價供應商綜合素質優劣，衡量與供應商后續合作可能性，以提高分包管理工作效率，降低采購成本。

3.3構建與供應商的戰略合作伙伴關系。對供應商實行分類管理，將AAAA級供應商確定為戰略供應商，將AAA級供應商確定為主力供應商，將AA級確定為合格供應商，將A級確定為備案供應商。

4.建立健全公司EPC管理組織架構，為總包業務順利開展提供組織保障。EPC項目管理復雜性和專業性要求公司采用矩陣管理模式，從各職能部門抽調精干力量組建項目管理部，項目部領導核心是項目經理，項目經理直接對公司經理室負責。公司各行政部門作為項目部的中堅后盾和智囊給予項目部大力支持和配合。矩陣制管理縮短了管理鏈條，將決策和管理重心前移，以項目部的形式運營管理，并賦予項目部足夠的自主權和決策權，以專業化的團隊來適應整個市場的細分，在現有優勢上做專做精，對于一些不常遇到的專業可與專業公司進行聯合，充分利用外部力量支撐，為公司發展留有彈性空間。項目管理部在投標時初步設立并參與投標各項工作，在項目合同簽訂后正式組建。項目部規模根據項目的大小、復雜程度、技術難度進行具體設定，包含項目經理、設計經理、工程經理、采購經理、安全工程師、技術工程師、信息管理員、財務經理、行政經理等成員。項目部編制“項目管理規劃大綱”和“項目管理實施計劃”，實施項目進度、成本、質量、安全等各項控制，開展項目技術、物資供應、施工現場、試運行、合同、會議和文件、信息、人力資源、資金等各項管理，負責組織協調，接受考核評價。對應組織架構，配套建立組織結構、職能職責、資源配置、程序文件、作業指導文件、項目管理制度等完善的管理體系文件，形成集成管理系統，使設計、采購、施工管理有機融合。

5.加強成本管控，按項目概算、施工圖預算、施工成本預算、采購費用計劃分級控制，確保成本支出得到有效控制，利潤目標順利實現。

5.1設計管控——經濟技術最優化。從設計出發控制投資是EPC項目降低工程造價最直接的環節，它可以真正將限額設計落實到從初步設計到竣工交付的各個環節，可以有效避免概算超估算、預算超概算、結算超預算的出現，特別是在確保結構安全的前提下，大膽進行設計優化，可有效縮短工期和降低綜合成本。

（1）要充分了解業主的意圖，準確進行項目定位，避免損失。（2）要提供最優化的施工圖設計，便于施工，節約投資。（3）要把握好設計的深度，使技術和經濟有機結合。（4）要將設計與設備采購有機結合，縮短采購周期，降低采購費用。（5）按專業合理劃分工作包，準確地控制工程造價。

5.2采購管控——流程渠道程序化。EPC項目采購形式的多樣、采購責任的眾多以及采購范圍的擴大等使采購風險大大增加，特別是設備的選型比價、設備配備直接決定著項目的進展和效益。采購中需要確立全流程成本控制概念，來達到對整個項目采購總成本的控制，這樣既可長期獲得可靠的貨源供應和質量保證，又可適時采購和批量購買獲得采購價格的優勢。

（1）要合理選擇供應商，獲取供應商優惠，降低采購價格。（2）要加強對供應商的績效考核，確保優質及時供應。（3）要建立合理可靠的供應渠道，提高工作質量和效率。（4）抓好采購和儲運過程的風險控制。

5.3施工管控——過程管理精益化。EPC總承包合同一般情況下，合同金額不會增加也不會減少，爭取變更難度較大。因此，在保證項目的使用要求和業主滿意的情況下，只有強化項目的過程控制，使每道工序管理精細化，才能盡最大限度降低施工成本。

（1）要認真評估業主財務能力。（2）要慎重選擇合作單位。按照互利、互惠、互信的原則，將那些技術配套、業績優良、隊伍穩定、拉得上干得好的外協作為優先選擇對象，建立一批長期穩固合作隊伍。同時按照EPC運作要求，制訂內部定額和配套的管理辦法，對分包方進行有效的管理。（3）要轉嫁部分風險。要善于把風險比較大或不擅長的的部分分包出去。分包時可把業主規定的誤期損害賠償費等納入分包合同。將這部分風險轉嫁出去。（4）抓好施工進度和工程質量控制。（5）積極開發和應用新技術、新工藝。采取新工藝、新方法，優化方案，降低成本。（6）抓好現場索賠，增加合理費用。（7）抓好竣工驗收及工程結算。

5.4研究探索EPC業務全過程資金保障方略，充分發揮資金使用效率。盡管在EPC模式下，業主并不公開要求總承包商墊資承建工程項目，但是在現實中工程款支付條件苛刻，或者某些客觀因素導致業主出現暫時支付困難，加上總包項目具有金額大、施工周期長、收益不確定性高等特點，這些都進一步加大了總承包商的資金風險，往往會遭遇墊付資金的情況。所以總承包商常常需要籌措一定的流動資金以保障EPC項目順利進行，這就要求總承包商具有強大的融資或資金運作能力。

5.4.1科學運籌，精心測算，提高項目投標前的資金分析和估算能力。（1）要了解業主資金狀況及項目資金到位情況。（2）要充分調查業主的資質及信用程度。（3）要掌握所投項目的立項審批情況。（4）合理確定自身的最低標價。（5）如果存在需墊資情況，要認真分析公司財務狀況，考慮墊資期限、墊資利息以及業主的償還能力等各種因素。

5.4.2確保資金在項目運行過程中的良性循環。（1）精確安排資金計劃，提高資金計劃執行率。（2）加快工程款回籠，保證項目資金良性循環。（3）加強EPC項目采購資金的支付管理。（4）加強EPC姓名分包資金的支付管理。

5.4.3降低項目墊資風險，節約利息支出。原則上不得進行墊資。業主有明確要求需要墊資施工的，經公司經理室批準同意后方能實施。在墊資金額巨大，業主仍要求施工的情況下，利息費用報業主確認，爭取在工程款結算時得到補償。

5.4.4充分運用公司商業信用，開展承兌匯票業務，減緩資金支付壓力。

5.4.5加強銀企互動，充分利用公司信用，在授信額度內通過銀行開具各種投標保函、預付款保函、履約保函和質量保函，減少EPC項目各類保證金占用。資金是EPC工程項目能夠順利進行的“血液”，資金管理是財務管理的核心。只有加快工程款回籠，提高資金的流動性和使用效率，減少資金占用，加強對資金流的有效控制，保證資金安全，才能為EPC項目良性運行提供有力的資金保障。

5.5探索獎懲激勵機制，確保最大程度激發總包組織管理人員積極性。加強績效考核，在“風險共擔，利益共享”原則驅動下，激勵項目人員的管理積極性。（1）通過競爭上崗，優化組合項目管理班子。（2）與項目部簽訂《項目管理目標責任書》，約定項目工期、質量、安全、成本、利潤、獎懲等責任目標，超額完成約定的利潤目標，全額或分成獎勵，達不到目標有項目部承擔連帶責任。（3）對項目全員實行風險抵押，風險抵押金總額按個人年收入的一定比率繳納。（4）對《項目管理目標責任書》確定的目標責任分解，并且捆綁運行。項目管理工作每一項內容都與項目人員的個人利益掛鉤，真正做到事事有人管，件件有著落，任何一項工作不到位，所繳納的風險抵押金都不能返還，所實現的超額利潤獎勵兌現也將受到影響。（5）按主體封頂、工程竣工兩個階段考評成本和利潤，檢驗《項目管理目標責任書》目標責任過程完成情況；對安全、質量、進度責任目標的控制，采取每月跟蹤控制，達到對項目全過程監控的目的。（6）工程項目竣工交付，總、分包結算已經審定，實際成本已經核準，債權債務已經確認，項目應收、應付賬款已經核實，即可進入考評兌現程序。

5.6探索研究總包管理模式下，質量、安全、文明施工控制機制，確保有效掌控。（1）建立完善質量管理體系及相關程序文件并嚴格執行，推進落實項目質量管理目標。（2）嚴格HSE管理體系全要素管理，推行HSE強勢管理，通過整治、改進，杜絕項目施工環節的安全隱患，建立各單項作業安全管理典范模式。創造“零事故、零傷害、零污染”和諧綠色一流HSE業績。

二、思考與困惑

1.市場形勢越來越要求施工管理由原來的粗放式管理向精細化管理轉變，轉型壓力愈加突出。風險的產生，從根本上來說源于企業管理流程中的漏洞，要結合轉型對公司的管理流程進行一次全方位的梳理和再造，譬如成本管理中結算支出和實際進度的匹配驗證；合同管理中合同的起草、履行以及合同樣本的規范統一；安全質量管理中方案措施的落實和管理人員的行為考核等。只有完善企業的管理流程，苦練內功，才能建立起應對經營風險的“免疫力”。

2.國有性質企業投身市場后，如何在業務開拓的靈活性上與私營、民營企業競爭，是比較棘手并嚴峻的課題。國有企業由于財務制度缺乏靈活性，導致營銷手段落后單一，而私營企業由于財務制度靈活，營銷手段則更為多樣化。國企要提升競爭力，應轉變觀念，圍繞市場轉，圍繞利潤轉，在政策許可范圍內盡可能增加靈活性，還可以采用參股、項目合作等形式，將原則和靈活有機統一，實現共贏新局面。EPC工程總承包是建筑市場分工的必然趨勢和發展的主流模式，在公司轉型發展中，除內部管理機制變革外，還必須以項目管理為核心，加強與施工承包商、設備制造商、材料供應商及設計企業的資源優化整合，減少中間管理環節，將資源優化配置、整合到工程項目上，實現公司效益最大化。