金融新常態下基層行的業務發展策略研究

摘 要：現階段基層行業務發展現狀究競如何？如何科學推進基層行業務發展？對此筆者選擇蘇南某郊區行進行調研，旨在探尋一條推進基層行業務經營快速發展路徑。

關鍵詞：基層行 業務發展策略研究

一、調研中發現存在的問題

1.網點布局不夠優化。網點總體在減少，主要是減少鄉鎮的網點，該行2014年18個網點，到2016年6月底16個網點。其中：城區網點2014年10個，到2016年6月底10個；鄉鎮網點2014年8個，到2016年6月底6個。

2.經營轉型不夠到位。全行在崗人數總體在增加，但全行價值創造力欠強，“傳統交易型向營銷服務型”轉變不夠，“等客上門+上門維護”的模式仍然存在，“走出去”營銷理念不強，網點功能定位不清，業務流程與運營方式有待改進，員工業務技能與綜合素質有待提升。

3.全行營銷合力不夠強。前臺部門營銷策劃組織核心作用不足，網點營銷機制不夠完善，業務營銷主要靠內部柜員和大堂，外部拓展能力不足、業績不高。目前網點對公對私產品銷售約有65%左右依靠柜員營銷貢獻，約有27%由大堂協作營銷產生，只有不到8%由外拓營銷創造。

4.業務增長總體在趨緩。目前，全行網點日均客流量僅120人左右，其中貴賓客戶平均5、6人。每天平均業務量，總體呈下降態勢，2016年6月底與2014年比，降幅40.88%。個人貴賓客戶數，增長率趨勢總體呈下降狀態，2016年6月底與2014年比，增長率下降4.71%。法人客戶增長率趨勢總體呈下降狀態，2016年6月底與2014年比，增長率下降37.72%。

二、新常態基層行業務發展政策建議

1.優化網點布局，夯實業務發展基礎。

1.1優化城區網點布局。基層行要認真研究地方城市發展規劃，適時前瞻性地撤并過于擁擠的老城區低產網點，遷址到新城區，或在新城區新設網點，搶占未來發展的制高點，謀取發展先機，順應市場發展的需要。

1.2調整街鎮網點布局。基層行必須加快論證，對目前位置過于偏僻的街鎮網點，要果斷進行遷址。對沒有農行網點的建制街鎮政府所在地，要加快設立離行式自助銀行，確保全轄農行業務發展陣地存在，影響力不減。

1.3動態調整農村助農取款點。對效益不高的取款點，根據量本利標準，進行動態調整，最大限度地提高其金融服務價值，延伸基層行農村金融服務觸角，改善農村支付環境，切實解決基層街鎮網點服務半徑過大、金融服務難到位的問題，拓寬基層行業務發展面。

2.強化基礎建設，推進網點轉型。

2.1增強網點價值創造力。改變舊的“等客上門+上門維護”的經營模式，全面開展業務經營“走出去”營銷策略。制定網點勞動組合優化實施細則，指導網點在符合安全合規的前提下，分流柜面業務、增配智能機具等多項措施，壓內增外，提高網點營銷人員占比；詳細分析轄內網點業務規模、人員結構等情況，制定“一點一策”的網點勞動組合方案，并督促實施到位，提升價值創造能力。

2.2細分網點功能定位。對現有網點經營功能進行重新規劃、布局，整合資源，按照“以客戶為中心”分析方法，優化網點內部格局，合理配置營銷服務資源，科學規劃滿足不同客戶群體需要的不同的營銷服務區域，營造有利于營銷服務開展的營業環境，提升高價值客戶的滿意度和利潤貢獻度，提高網點的營銷競爭力。

2.3創新業務流程與運營方式。在管理組織架構上，開展頂層設計，從更高層次部門“跨界”協作，整合業務流程，并通過科技創新的手段，改進運營的方式，科學實施柜面業務綜合化改造。

2.4強化員工業務技能與綜合素質提升。加強主動學習，加強自我轉型，向專業化轉變，改變以往單打獨斗的局面，統籌制定營銷服務方案，進行團隊作戰。

3.健全營銷機制，打造營銷合力。

3.1發揮前臺部門營銷策劃組織核心作用。重點是外部營銷中的項目策劃、項目拓展、組織推動、市場推廣和管理評價的作用，切實提升營銷層次和組織效率。對于全行性的公私聯動和部門聯動項目，直接牽頭推動，深挖轄內金融資源和需求，直接組織轄內各網點實施，或將轄內的優質外部營銷項目，在全轄推廣形成全行性項目落地實施。對基層網點“六走進”、分群營銷和貴賓客戶維護等外部營銷活動進行指導、培訓、管理和評價。

3.2完善營銷機制。明確前臺、網點負責人外部營銷工作的第一責任人職責，帶領營銷團隊，常態化開展外部營銷工作，在外部營銷中，有針對性地瞄準目標客戶積極開展外拓項目營銷，定期或不定期地圍繞客戶需求開展主題活動，堅持不懈地持續加強客戶維護與營銷。

3.3持續開展多樣化營銷活動。 一是按照項目管理的思路開展項目營銷，把握各環節關鍵點，從不同客戶群體中發掘分群營銷項目，對轄內客戶群體進行詳細摸排，整合目標客戶群金融需求，提出產品組合解決方案，實現目標客戶群的批量化銷售，持續擴大基層行優質客戶群體。 二是堅持開展“六走進”活動。深入當地目標客戶集中地域，搶占客戶資源，促進產品銷售。

3.4完善內部機制。一是組建金融同業產品團隊。二是組建優質客戶營銷團隊。三是組建專業營銷隊伍。四是組建網點營銷隊伍。將營銷團隊用好用活，做到人盡其才。

3.5強化聯動營銷與服務。一是梳理現有存量客戶的業務需求，協同商議營銷方案，實現一體化營銷。二是根據目標客戶名錄，網點負責做好客戶信息收集及上報，對無授信的一般客戶進行維護；基層行負責對有信貸合作中端客戶的營銷與維護。

3.6加強隊伍建設。一是加強業務培訓。加強新員工上崗培訓，重點掌握產品、業務操作、政策法規等基礎專業知識。二是提升營銷能力。通過加強專項主題培訓，熟悉營銷工作流程、掌握營銷技能技巧、總結營銷各類話術。三是更新營銷理念。通過開展“走出去”營銷，實現由網點廳堂營銷為主的“贏在大堂”向以走進市場為主的“贏在市場、贏在客戶”轉變。

4.強化市場細分，不斷夯實客戶基礎。

4.1努力提升與優質大戶的合作份額。詳細梳理近年來合作份額較大的前百強客戶名單，制定重點存量客戶營銷目錄，逐戶分析企業年在授信額度等主體指標的合作情況，明確營銷目標，牽頭組建營銷團隊，一企一策，實行分級包戶管理模式，切實做好擴戶提質工作。

4.2深入挖掘存量客戶的業務資源。對本行客戶的業務資源進行排查挖潛，對全行現有的授信客戶，逐戶摸排，篩選出目標客戶，通過產品與服務的綁定，有效提升存量客戶的合作范圍及份額。

4.3擇優拓展新客戶。重點關注開發區內的大型生產型企業，篩選業務操作自主性強、產品需求量大、經營狀況好的客戶，主動幫助企業辦理業務登記，營銷新設企業來我行開戶。對已在他行開戶的企業，要通過擇機推介我行業務，向總行爭取較好價格，吸引客戶來行辦理。

4.4全力營銷重點客戶。制定全行重點客戶名單，對上年度業務前10名的客戶進行名單制管理，組建營銷團隊，定期拜訪重點客戶，強化客戶培育和儲備。

4.5加強營銷“走出去”客戶。重點關注“一帶一路”國家項目，建立“走出去”目標客戶名錄，登記“走出去項目庫”項目，通過內保外貸、出口買/賣方信貸和出口特險融資，爭取“走出去”項目貸款有所突破。

4.6繼續做好同業客戶營銷。發揮地域優勢，進一步加強與當地同業合作，將代理等業務統一管理，通過專業化的團隊服務，實現單向代理向雙向代理的轉變與突破。

4.7創新多元化金融服務。一是穩定貸款投放，提高對全行資產業務的貢獻度。 二是保持存款有效增長，提高對全行負債業務的貢獻度。三是做好重點產品推廣，提高對中間業務收入的貢獻度。

作者簡介：陶成明（1965.1—），男，江蘇南京市人，現職稱：會計師，學歷：本科，研究方向：金融基礎應用理論。

※基金項目：南京市農村金融學會課題組（以課題組名義發表）（課題組長：陶成明，成員： 陳光春 李志強 黃志民 馬齊曄（執筆））.