平衡記分卡在企業績效管理中的應用

摘 要：如今企業之間的競爭越發激烈，為了提高競爭能力，企業對業績評價的體系提出了更高的要求，傳統的業績評價相關體系已經無法將企業實際的經營業績全面反映出來。作為一種業績評價的新體系，平衡記分卡具備著獨特的優勢，將其運用到企業績效管理中具有一定的積極意義。本文對平衡記分卡以及設計與運用中的難點進行了分析，并提出了其在績效管理中具體的應用步驟。

關鍵詞：平衡記分卡 企業 績效管理 應用

近幾年，在管理理念不斷進步的影響下，國內管理人員的績效評估觀念發生了很大改變，他們不再是只關注財務目標是否完成，而是對整體的經營成效是否得到提升提高了重視，而且如今市場競爭越來越激烈，企業經營者也在積極思考如何有效提升員工工作效率與如何挽留核心人員等問題。因此，建立一套健全的業績評價相關體系已經成為企業的當務之急。作為現代化績效管理的體系中一個重要的組成部分，平衡記分卡能夠有利彌補以往績效評估的系統中存在的不足，對促進企業進一步發展具有積極意義。

一、平衡記分卡的概述

大衛·諾頓是復興方案國際咨詢企業的總裁，他與哈佛商學院的一位教授羅伯特·卡普蘭在對12家大型企業內業績評價相關體系的成功經驗進行總結的基礎上提出了一種用于業績評價的新工具，即平衡記分卡。將企業的發展目標、戰略以及擔負的使命與業績評估的系統相結合，使其成為測評的目標與指標，這是平衡記分卡的最大特點。平衡記分卡主要從員工的學習和成長、財務、內部的經營過程以及客戶價值這四個方面來對企業的業績進行評價。這四個指標之間的關系十分密切，即學習和成長能夠有效延長企業的生命力，有利于增強企業內部的運作與管理能力；企業提高自身的管理能力能夠讓客戶獲得更大價值；客戶提高滿意度可以為企業帶來更好的經濟效益。平衡記分卡能夠有效反映外部與內部、結果與過程、長期目標和短期目標以及管理業績與經營業績等多個方面的平衡，從而使得業績評價更加完善，推動企業實現長期發展的目標。

二、平衡記分卡在設計與運用中的難點

1.技術操作方面的難點。（1）創建與量化指標。對財務指標進行創建和量化是比較簡單的，但在創建其他的三個指標時，就需要全面考慮企業的發展戰略、主要經營的業務以及外部環境等多方面因素，并收集和總結大量信息，從而得到有用的指標。（2）確定指標數值。在確定平衡記分卡中各個指標的數值時，既需要考慮到企業的管理信息相關系統是否可以為內部員工提供所需的信息和資源，還需要考慮組織采集和整理信息的方式是否一致、有效。（3）如何設置指標權重。在設計指標時，平衡記分卡對彼此間的因果關系作出了強調，并提出組織的戰略軌跡是由指標一同構成的，但沒有提出不同的發展戰略與發展階段需要怎樣的方法來確定指標權重。（4）對公司BSC和部門BSC間的關系進行處理。平衡記分卡的結構是多層次的，不同等級的組織和工作崗位會有不同的平衡記分卡，因此需要對各級平衡記分卡的分解和銜接情況進行關注，否則難以達到預期效果。（5）將組織考核與個體考評進行銜接。平衡記分卡的主要考評對象是組織而不是個體，因此難以與個體考評的方法進行有效銜接，使得平衡記分卡無法充分發揮出自身價值。

2.企業管理水平的制約。（1）對戰略缺乏足夠關注。在日常的工作中，企業管理層大多將關注的重點放在各部門職能上，但對企業的發展戰略卻沒有引起足夠的重視。（2）管理信息的系統不夠完善。企業內的信息管理工作不夠完善，信息的基礎設施在建設過程中會受到各部門的限制，各部門之間難以實現信息共享，這些都會對業務流程產生影響，不利于平衡記分卡的順利實施。（3）對績效考評缺乏正確認知。一直以來，企業管理層都是從財務角度來對企業的績效進行測評，但并沒有充分考慮到這種考評方式與企業的發展戰略之間是否具有密切關系，是否可以對企業戰略的具體實施情況做出有效的測評。平衡記分卡要能夠順利實施就需要先得到企業管理層的認可。

三、企業績效管理中應用平衡記分卡的步驟

1.構建平衡記分卡團隊。要在企業內建立以平衡記分卡為主的績效管理相關系統，首先需要組建一支高素質的設計團隊。作為平衡記分卡其中一名創始人，卡普蘭認為，要成為設計平衡記分卡的相關人員，不僅需要對平衡記分卡在建立過程中所需的相關理論、方法以及框架有一定的了解，還需要掌握一定管理權。一般而言，企業內的高級管理人員會擔任設計一職，例如，負責制定和規劃發展戰略、推動業務發展相關工作的高級管理人員、負責管理企業內人力資源的高級管理人員、負責財務工作的高級管理人員等。

2.宣傳平衡記分卡。企業的宣傳工作一般可以劃分成兩個層次：第一，企業內各級的管理層相互之間對平衡記分卡所具備的重要性進行宣傳，從而達成共識，并獲得支持；第二，向企業內的員工開展平衡記分卡的宣傳工作，以期獲得員工的理解與支持。

3.明確企業的戰略，建立因果鏈。結果與過程這兩種指標共同組成了平衡記分卡中的因果鏈。結果指標主要用于表示結果與計量結果，具有一定的戰略意義。過程指標則具備一定的戰術性，對其進行使用能夠給結果指標所體現的最終績效帶來重要影響，而且在對最終結果進行衡量之前就能夠讓企業對結果有一定的掌握。因果鏈貫穿于以平衡記分卡為主的績效管理相關系統的始終。

4.開發關鍵性的成功因素與績效。為企業開發關鍵性的成功因素與績效兩種指標是建立以平衡記分卡為主的績效管理相關系統的核心步驟。關鍵性的成功因素指的是從定性角度來對某個決定企業是否成功的戰略要素做出的描述。關鍵績效是從定量角度做出的描述，一般用百分比或者比率來表示，能夠對績效進行有效考核。

5.建立KPI定義檔案，開發平衡記分卡的報告模板。開發關鍵性成功因素之后就需要對精簡后的KPI的定義進行確定，并建立相關檔案。定義檔案的內容應當包括兩方面：一是KPI的定義；二是指標的具體目標值、負責人和報告程序等。定義檔案建立之后，就需要為平衡記分卡開發合理的報告模板，讓相關負責人可以在報告或考核績效時進行使用。大多數情況下，報告模板主要是從三個部分來對單位本期的結果進行報告，從而充分反映出在戰略的實施與日常的經營中，該單位是否做好了最重要的事情，在關鍵環節中獲得了怎樣的業績。根據具體的結果和因果鏈來對企業戰略的具體完成情況進行分析，對企業的未來發展情況做出預測，并總結企業戰略中的有效經驗。對沒有達到目標值的戰略進行重點分析，找出原因以及具體的處理措施。

6.實施與評估以平衡記分卡為主的績效管理相關系統。建立因果鏈和開發CSF與KPI之后，平衡記分卡就可以投入實施了：（1）將企業運營計劃作為KPI的目標，在科學預算的基礎上為KPI配置所需資源；（2）定期計測企業的KPI，并對結果進行報告；（3）比較結果和目標值，找出存在差異的愿意，并將企業內的考核指標和獎懲制度進行結合，確保企業的績效管理相關系統能夠順利投入實施。

四、結語

在企業績效管理中應用平衡記分卡不是一件容易的事，需要經過長期的摸索與研究。在對平衡記分卡進行應用時，各個企業需要充分考慮自身情況，建立合理的指標體系，使其與自身的發展目標相符合，從而更好的為企業服務。

參考文獻：

[1]陳金香； 施振海.平衡記分卡在績效管理中的應用[J].合作經濟與科技.2009（21）.

[2]侍述偉； 張秋野.平衡記分卡在企業績效管理中的應用研究[J].北方經貿.2014（07）.

作者簡介：賈鵬（1989.09—），男，籍貫：內蒙古自治區，工作單位：神華準格爾能源有限責任公司大準鐵路公司車務段，部門：經營管理科，崗位職責：人力資源財務管理，研究方向：人力資源管理，學歷：大學本科。