淺析大型體育場館的財務運營問題及對策

摘 要：體育場館是體育產業發展的物質基礎，是體育事業的重要組成部分。在我國，大型體育場館主要由國家投資建設，其運營管理模式主要有行政事業單位自主經營、場館租賃經營、PPP、委托經營等。近年來，我國大型體育場館的數量在不斷上升，但是大部分場館還主要依靠政府的財政補助，市場化程度不高，以至于大部分場館一直處于虧損狀態，這一方面是由于場館管理制度、運營方式存在問題，另一方面是由于場館預算管理、成本控制、績效考核機制等不健全。本文針對大型體育場館維護成本高、能源費用支出高、稅收負擔重、收入來源有限等問題深入剖析大型體育場館財務運營困境產生的原因，最后提出爭取政策扶持提高償債能力，降低運營成本獲得增加獲利能力，拓寬營收渠道以增加營業收入，以期為盤活大型體育場館場地資源，提高場館使用效率和運營能力提供參考。

關鍵詞：體育場館 運營成本 營業收入 運營效益

大型體育場館是開展公共體育服務、發展體育事業的重要物質基礎，對于完善城市功能、推動全民健身、服務和改善民生具有重要作用，因此其經營問題一直備受各界關注。目前來看，“高投入、高消耗、低回報”并且兼顧公益性的大型體育場館已成為政府財政的沉重負擔，高額的維護及運營成本導致各地大型體育場館無法發揮其公共體育基礎設施的作用，大型體育場館長期閑置與全民健身場地不足的矛盾日益突出。基于此，本文從財務運營管理的角度出發，分析大型體育場館運營困境產生的原因，并針對問題提出相應的政策建議。

一、大型體育場館財務運營現狀

1.大型體育場館釋義。本文中的大型體育場館指建設部和國家體育總局于2003年10月下發的《體育建筑設計規范》中所規定的“大型體育場館的規模”，即體育館觀眾席數量6000人以上，體育場觀眾席數量40000人以上，游泳設施觀眾席數量3000人以上的，為大型體育場館。

2.大型體育場館財務運營的總體情況。目前我國95%的大型體育場館均是政府或所屬行政事業單位直接運營管理，僅有5%的體育場館實行市場化、企業化的經營管理。大部分場館的收入來源主要是場地租賃、房屋租賃、政府補貼。根據國家體育總局的調查，2013年全國體育場館約1.4萬個，2013年總收入約為119.12億元，平均單個場館收入僅為85萬元。另據國家體育總局2011年的調查，2010年全國242家大、中型體育中心2010年的運營收入為9.1億元，運營支出為11.9億元，平均每個體育中心的收入為376萬元，支出為491.7萬元，入不敷出，運營效能低下。在服務內容上，目前場館服務基本停留在場地服務階段，服務內容相對單一，對人民迫切需要的健身指導、體質監測、智能化場館等服務內容均不能有效提供。高達88.9%的被調查場館在文藝演出、展覽等大型活動中僅僅扮演場地出租者的角色，場館舉辦大型體育賽事、文化活動等的公共服務能力急需提高。

二、大型體育場館財務運營存在的問題

1.大型體育場館的盈利能力有限。 我國的體育場館基本上是由政府或政府投融資平臺公司投資建設的社會事業項目，其主要目的是提供公共體育服務，滿足群眾的體育需求。場館的公共屬性決定了場館的運營必須堅持公益性，以提供免費或者低收費的的公共體育服務為首要任務。同時，場館由企業運營后，企業是以追求利潤最大化為最終目標，其逐利性和公益性之間不可避免產生沖突，這就需要調和企業逐利性和公益性之間的矛盾。目前，我國大部分場館的經濟來源主要是租金收入和場地費用，尚不能夠進行積極的市場開拓及主動營銷的活動，運營方式和手段不夠靈活，同時大部分的場館缺乏專業和具有國際視野的市場開拓方面的人才，導致舉辦大型體育賽事活動獲利能力差，運營效果不理想。

2.場館運營管理成本較高。大型體育場館運營管理成本主要由人工成本、能耗成本、維護成本、日常辦公費用四大項構成。在人員編制方面，多數體育場館的工作人員冗雜，存在一崗多人和工作人員年齡偏大、結構老化等問題，薪酬考核制度缺乏，工作效率低下。在運營管理方面，受到傳統事業管理體制的影響，沒有建立起相應的標準化管理體系、預算管理體系及場館信息化管理系統，導致運營成本難以控制，財務運營風險無法預測，運營成本相對較高。

3.體育場館的稅收負擔較重。我國體育場館所適用的稅率與大部分市場化的服務型企業的稅負是相當的，這與體育場館所承擔的公益性目標和任務是不相符的，由于稅收項目繁多，稅負較重，這直接影響了體育場館的總體盈利能力，阻礙了體育場館的可持續發展。

三、大型體育場館財務運營對策

1.建設信息化管理系統，規范動作程序。根據大型體育場館的工作范圍、工作內容和工作流程，建立起一整套財務管理內部控制系統。規范體育場館的前臺客服、出納、財務會計的運作程序，科學合理的設計業務運作流程，明確各個崗位和控制點的監督控制內容。將財務管理信息系統與場館業務信息管理系統對接，實現業務各個環節的營收信息能夠傳送到財務管理子系統，從而實現財務管理的全程跟蹤。推行規范的分級授權審批，實現不相容職務的相互分離，同時實施相應的內部稽核機制和檢查機制。

2.建立全面預算管理及考核體系，做好成本控制工作。根據公司管理委員會制定的基本目標、原則和要求，建立全面預算管理體系，以市場銷售計劃作為起點，根據各業務板塊分項目、分種類，按月編制銷售預算。同時全面預算的有效實施，必須充分調動各業務部門的積極性，形成預算執行與控制的責任體系，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各環節和各崗位，及時反饋預算執行結果，分析預算執行過程中存在的問題，各項業務指標控制在年度預算范圍內，保證公司經營利潤的實現。同時，應建立起對應且合理的績效考核制度，有效激勵員工完成預算指標，淘汰不合格員工，提高員工的工作積極性和工作效率，為優秀的人才營造出良好的工作氛圍。、

3.出臺稅收扶持政策，促進場館企業化改革。在我國現行的政策下，事業單位性質的體育場館轉制為企業運營后相應的銜接和配套政策支持不到位、不明確，在很大程度上制約了場館的運營管理。我國臺灣地區地區對于社會力量參與運營的體育場館在房產、土地、增值稅、所得稅等方面給予稅收減免，以鼓勵更多社會力量參與體育場館等公共設施建設與運營。因此，建議政府出臺相應政策，政府對場館的各項財政撥款、補助給予減免，對體育場館使用的水、電、氣、熱等各項能源價格給予優惠，以促進體育場館運營管理的市場化探索。

4.打造場館專業運營商，拓寬場館運營范圍。體育場館應該轉變管理體制，建立現代化企業制度，提高場館的運營管理水平，盤活場館的場地資源，積極拓展新興服務領域，豐富服務內容，提高服務質量，改變體育場館單一物業管理的功能屬性，將場館公司打造為集賽事組織、活動執行、票務銷售、廣告策劃、商業管理為一體的體育產業公司。同時，場館公司應積極向外輸出管理和服務，承接其他場館的運營管理，在做大做強自身的同時，提升所在區域場館整體的運營管理水平，也提高自身的運營管理能力和造血水平。

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