騰百萬散伙：強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)姻何為上上策？

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兩年前，由萬達(dá)牽頭百度、騰訊，宣布成立萬達(dá)電商公司（公司全名：上海新飛凡電子商務(wù)有限公司；平臺名：飛凡網(wǎng)），“騰百萬”的商業(yè)大幕由拉開。總投資50億元，萬達(dá)持股70%，騰訊和百度分別持股15%。三方宣告，計(jì)劃5年投資200億元，打造全球最大O2O電商公司。

沒想兩年后的2016年，新飛凡“解體”，原董事、百度搜索公司總裁向海龍、騰訊集團(tuán)高級執(zhí)行副總裁吳宵光等人已從董事名單中消失。騰訊和百度低調(diào)退出。

至此，騰百萬的“友誼小船”說翻就翻了……

其實(shí)回頭看，萬達(dá)是實(shí)體經(jīng)濟(jì)的佼佼者，百度掌握著互聯(lián)網(wǎng)最大的搜索引擎，騰訊則擁有著最大的互聯(lián)網(wǎng)社交軟件，最明顯不過的“高富帥”強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，為何最后折戟沉沙？巨頭企業(yè)的品牌聯(lián)盟、戰(zhàn)略合體到底怎么運(yùn)營？

基因不同，很難走到一起

“很多人對企業(yè)之間強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的理解有偏差。所謂的‘強(qiáng)’，只是受思維定勢的影響。真正的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合體現(xiàn)在大家對事物的目標(biāo)理解、價(jià)值觀是否相同。如果偏離這種要素，最后都是走不遠(yuǎn)的。”面對《中外管理》的疑問，西南財(cái)經(jīng)大學(xué)中國資本市場研究院副院長、108度資本創(chuàng)始合伙人葉峰如是說。

細(xì)細(xì)看來，首先，大家可能沒有共同的目標(biāo)，而是在各自的目標(biāo)和訴求下行事。合作中會發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的基因是不一樣的。

深諳行業(yè)態(tài)勢的葉峰，也直白地指出：目前，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)看不起傳統(tǒng)行業(yè)，覺得傳統(tǒng)行業(yè)一定要被淘汰；而傳統(tǒng)行業(yè)的人覺得互聯(lián)網(wǎng)的人不靠譜，這種彼此的不認(rèn)同是一種局限，導(dǎo)致大家最終走不到一起。就好像門不當(dāng)戶不對的一對戀人，很難終成眷屬。

從這個邏輯上，“騰百萬”三家的管理機(jī)制、企業(yè)文化，彼此之間千差萬別。萬達(dá)用傳統(tǒng)的思維做了互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，百度、騰訊用互聯(lián)網(wǎng)的方式參與偏傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，三者的“分手”不難理解。

在葉峰看來，企業(yè)真正的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合必須滿足三原則：首先，價(jià)值觀要統(tǒng)一；其次，目標(biāo)要一致；再者，彼此的優(yōu)劣勢要互補(bǔ)。這種互補(bǔ)，倒不是傳統(tǒng)制造業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)的互補(bǔ)，而是管理團(tuán)隊(duì)能力、方法理念上的互補(bǔ)。

所以，中國企業(yè)的品牌聯(lián)合或戰(zhàn)略合作，找企業(yè)文化相近的強(qiáng)者合作，可能更容易達(dá)成共識。找管理機(jī)制差異不大的，即使行業(yè)差別遠(yuǎn)，也可以實(shí)現(xiàn)跨界合作。在此基礎(chǔ)上，就是共同致力于“人”的價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

而強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合也不乏成功案例，事實(shí)證明阿里和蘇寧、騰訊和京東等彼此之間的合作，理念很一致，走得也算穩(wěn)妥。

倒不如去打藍(lán)海市場

臺灣資深“創(chuàng)客”李大維對此則認(rèn)為，如果品牌之間的商業(yè)戰(zhàn)略合作，不是基于彼此的核心業(yè)務(wù)，而是一個雙方都不熟悉和擅長的領(lǐng)域，則根本無法跟市場上強(qiáng)大的對手競爭抗衡，即使前期投入足夠多的資本籌碼。這很容易從田忌賽馬的故事中見分曉。就好比企業(yè)拿自己的下馬駒和市場的中馬駒或上馬駒做斗爭，必輸無疑。

他還說，尤其對于跨企業(yè)和跨行業(yè)的合作，上上策是雙方聯(lián)合尋找一塊新的藍(lán)海市場，這樣的戰(zhàn)略路線比較容易成功。之前阿里和百度也曾經(jīng)嘗試合作開發(fā)即時通訊的軟件業(yè)務(wù)同樣沒有成功，畢竟在這塊領(lǐng)域騰訊已執(zhí)牛耳。

“不是說跨產(chǎn)業(yè)、跨行業(yè)合作不行，也不是說資本沒用，而是在戰(zhàn)略合作前就應(yīng)該知道自己拿出去的是否是贏得了對方的籌碼。”李大維建議比較靠譜的做法是，實(shí)力雄厚的大公司可以收購已經(jīng)在藍(lán)海領(lǐng)域發(fā)展穩(wěn)健的企業(yè)或公司。如海爾收購美國GE家電，對于拓寬美國市場顯然走了一步好棋。

總之，在企業(yè)之間的商業(yè)戰(zhàn)略合作中，田忌賽馬的道理值得深思。

這一觀點(diǎn)，倒是和青島御智品牌管理有限公司CEO張獻(xiàn)光的視角有幾分相似。他做了這樣的定義：品牌聯(lián)合或品牌聯(lián)盟，是指兩個以上擁有不同關(guān)聯(lián)資源的企業(yè)或品牌，在彼此的市場上有某種程度的區(qū)分，但為了彼此的利益結(jié)成戰(zhàn)略性聯(lián)盟、交換或者聯(lián)合利用彼此的資源，合作開展?fàn)I銷活動，創(chuàng)造共同的競爭優(yōu)勢。

類似騰百萬這樣——不同基因的巨頭聯(lián)姻，一定要創(chuàng)造出一個新的商業(yè)模式，也就是平臺戰(zhàn)略。打造平臺的前提是要有共同的價(jià)值取向和商業(yè)追求，支持平臺的核心是要有資源互補(bǔ)，專業(yè)分工和利益共享，才能持久經(jīng)營。