XYZ上市公司成本控制問題對策分析

摘 要：通過成本控制的理論與方法相關的研究，從上市公司的成本管理現狀分析入手，對XYZ上市公司運營中的成本控制進行全面的剖析。希望通過建立上市公司合理的成本控制流程，建立完善的監管監察制度，最大程度的控制上市公司，同時通過成本控制的方法和理論優化企業成本，達到效益最大化。

關鍵詞：成本控制；XYZ；上市公司；效益

一、貫徹戰略成本管理

（一）樹立全局觀念。在企業的發展過程中，對成本管理工作有一個全局性的把握至關重要。成本控制不是單獨就一個部門來說的，也不是僅僅依靠一個部門的控制就能實現的。企業要站在全局的高度，確立整體的發展目標、發展思路，一切的短期目標都為整體目標而服務，要將各個部門協調起來，將各個成本計劃均考慮在整體框架之內，以全局目標為根本目標，以整體發展為根本發展方向，將全局觀念切實落實到每個成本管理的部門。

（二）以技術創新促動研發成本的降低。XYZ上市公司的典型特征之一就是具有高技術性，為了在激烈的市場競爭中凸顯自己的優勢，研制新產品成為一種很強的競爭手段。通常開發一種新產品從篩選到投入需要10年的時間。科技投入和科技進步已經成為經濟發展的“核動力”。因此，研發成本與企業的技術創新程度緊密相聯。

二、降低非必要環節成本

（一）完善采購制度與銷售制度。對于XYZ上市公司來說，降低采購環節與銷售環節不必要的支出顯得尤為重要。對于采購環節，一是要加強采購人員的培訓與管理、挑選優秀的采購人員；二是實行采購人員輪崗制度，這是為了防止原料采購人員與供應商相互勾結，從中謀私，導致采購原料質量下降，采購價格上升，成本上漲。而對于采購價格，我們提倡采用強硬的態度，如果原來的供應商不愿調整價格，那我們將轉向其他低成本國家的供應商或者成本更低、效率更高的國內供應商。

（二）管理控制間接開支。一般地，間接開支占公司采購的50%，正如《關鍵問題報告：間接開支》一文所指出的那樣，“即使各類開支由采購部門或供應部門進行管理，但有可能有一部分不能由采購或供應部門完全控制”。原因主要有：大部分公司雜費數量高，間接開支較難界定。因此，美國戰略供應研究中心（CAPS Research）舉辦間接開支研討會對間接開支進行研討并提出最佳實務：一是零基預算；二是預算節約；三是企業結構；四是將應收賬款整合到采購或供應部門；五是控制大額開支者。

三、做好動態質量成本控制

（一）追求質量與成本的統一。在XYZ企業中，大部分企業成本管理中往往把控制成本和降低成本混為一談，這種理解是片面的。有些企業為了節約開支降低貨幣的支出，出現不加分析的一刀切現象。對于XYZ這類敏感行業來說，喪失了質量等于喪失了企業靈魂。不能為了控制成本而降低產品質量，損害消費者的利益，最終使企業無法生存下去。

（二）做好質量監督工作。XYZ產業，是一個與國家經濟發展、國民身體健康息息相關的產業。因此，對于XYZ企業自身，必須把產品的質量問題放到首位，將成本控制與質量相結合，做好內部的質量監督工作。首先，要制定嚴格的質量管理制度并嚴格執行，以確保產品的質量。其次，產品都應建立產品質量檔案，將所有相關信息囊括其中。再次，XYZ企業要健全質量管理機構，設置專職人員，規范管理制度。

四、健全成本管理機制

（一）加強全面預算管理。全面預算也稱總預算，它是用以表現未來特定期間內企業的經營狀況、財務狀況以及投融資狀況的一個綜合計劃體系。由全面預算可以導出一套預計財務報表，幫助描述企業業務活動的財務細節，對于加強XYZ上市公司的成本控制具有重要意義。它會使企業各責任部門明確未來的工作目標，同時還可協調各責任部門之間的關系。這是企業加強成本控制的重要途徑。

（二）加強企業管理人員建設。部分XYZ上市公司把成本管理作為少數管理人員的專利，因此大部分的職工對于哪些成本應該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。很多素質較差的員工往往缺乏節約開支、控制成本的意識和行動，造成成本浪費現象嚴重，企業的成本管理失去諾大的管理群體當然難以真正取得成效。因此XYZ上市公司必須要加強企業管理人員建設。

參考文獻：

[1] 黃樹行. 探討集團公司成本控制的問題與對策[J]. 財經界（學術版），2013（08）