馬士基巨變前夜的“草蛇灰線”

徐劍華上海海事大學城市現代物流 規劃研究所原所長、教授

9月份，世界級集裝箱航運公司的大佬們云集丹麥哥本哈根開會。陷于行業困境的各大班輪公司普遍關心的問題是新一輪的行業整合大潮是否即將開始？這一輪整合大潮的終點又在哪里？但是會議代表們更急于知道的是，馬士基集團將會發生怎樣的變革。

馬士基集團正在醞釀一場根本性的變革

6月23日，自2007年下半年以來一直擔任馬士基集團首席執行官并做出重要貢獻的安仕年（Nils Andersen）被罷黜。這是馬士基即將進行重大改革的第一個重要信號。集團董事會并沒有從外部招聘一個繼任者，而是直接任命施索仁接掌集團權柄。

在宣布集團最高管理層權力更替的會議上，董事局主席邁克·帕萊姆·拉斯姆森說，集團正在尋求各種不同的選項，并且正在醞釀一場根本性的變革。

然而，施索仁說，在全面弄清這個集團的全部結構并制定一項全新的戰略以更精準地反映其各個分支機構的價值之前，他不會透露更多細節。施索仁說，一旦新的企業架構確定下來，他將辭任馬士基航運掌門人的職位，而專注于馬士基集團首席執行官的職務。

原來，馬士基集團一年一度的“資本市場日”（Capital Market Day）定在每年的9月，但是這一次已經推遲了，一直要到全面評估完成之后才舉行。但是，施索仁又說，全面評估將在第三季度結束之前完成。

國際集裝箱船舶營運商理事會（ICCO），俗稱“Box Club”，每年舉行兩次會議，由各個頂級班輪公司大佬輪流作東。這一次正好由馬士基航運擔任輪值主席。身兼馬士基集團首席執行官和馬士基航運首席執行官的施索仁注定要成為這次聚會的焦點人物。出席會議的包括各大班輪公司的總裁、董事局主席和首席執行官。每次會議會討論基礎設施、安全和環境等共同關心的問題，并聽取行業專家的各種意見。

9月22日，馬士基集團宣布戰略評估進展。這一天，離施索仁的升職剛好滿三個月，又剛好趕在第三季度結束之前以及Box Club大會召開之前交出了第一份答卷，工作效率堪稱卓越。這表明，在經過三個月的深思熟慮后，馬士基集團新掌門人終于為巨輪指明了新航向。

變革的序幕——剝離能源公司

馬士基集團現行架構是五個業務單位，即馬士基航運、馬士基石油、馬士基鉆探、馬士基碼頭（AP穆勒碼頭）和AP穆勒航運服務。其中最后一個分支單位又包括四個細分單位，即馬士基油輪、馬士基供應、施維策（Svitzer）和馬士基物流（Damco，丹馬士）。如果再加上與其他公司合資的馬士基集裝箱工業，一共是九個細分業務單位。

雖然A.P.穆勒-馬士基旗下公司眾多，但是這家資本巨頭以三家公司的名字而著稱于世——世界最大的班輪公司馬士基航運公司、世界第三大集裝箱碼頭營運商AP穆勒碼頭公司（APM Terminals）以及貨運代理公司丹馬士（Damco）。

正如重組方案所宣布的，這些業務單位將面臨一場打散重組的巨變。

根據“戰略評估”，馬士基集團今后的重心是打造一家海運及物流綜合服務公司，為此決定將現有的業務拆分為海運及物流公司和能源公司兩大板塊，計劃在兩年內通過合資、并購或上市等方式將石油及相關業務從集團中分離出去。“戰略評估”的要點包括：

馬士基集團將成為一個提供海運及物流綜合服務的公司，并為客戶提供數字化及個性化的服務解決方案；

石油及石油相關業務，無論是以單獨或組合的模式，都將從馬士基集團中分離出來。馬士基石油將重點關注于優化及加強其在丹麥、英國及北海的挪威地區的有力地位；

馬士基集團將重組成為兩個業務板塊：海運及物流公司和能源公司。

顯然，原來的九個細分業務單位中，將有五個業務單位進入海運及物流公司，即馬士基航運、馬士基碼頭、丹馬士、施維策（馬士基拖輪和海上救助）及馬士基集裝箱工業公司。另外四個單位進入能源公司，即馬士基石油、馬士基石油鉆探、馬士基供給服務和馬士基油輪。

其實，最近幾年，馬士基集團一直在“瘦身”，先后賣掉了丹麥最大銀行—Damske Bank的股份、歐洲輪渡公司Norfolkline、零售商丹麥超市、奧登賽鋼船廠（Odense Steel Shipyard）等。

作為新一輪大變革的序幕，剝離能源公司被輿論解讀為馬士基“大分拆”。

集裝箱運輸板塊和石油能源板塊的輪動互補機制失效

馬士基“大分拆”不是一時的心血來潮，線索和跡象早就隱約可尋。馬士基“大分拆”的第一條“草蛇灰線”是集裝箱運輸板塊和石油能源板塊的輪動互補機制失效。

作為一個龐大的資本帝國，馬士基集團在6月底的市值高達500多億美元，人力資源達9萬多人，但整整一個季度的利潤只有1.18億美元，而一年以前則是11億美元，業績同比下降90%。

第二季度，整個馬士基集團的投資資本回報率跌到2%，而集團的目標回報率是不低于10%；營業收入同比減少17億美元，下跌16%。其主要原因是集裝箱平均運價同比下跌24%以及油價下跌26%。與此同時，運量僅增長6.9%，石油產量僅增長8.2%，都不足以補償價格下跌的損失。

航運業和石油行業的周期一般并不一致，馬士基此前一直從班輪板塊和石油板塊的輪動互補機制中受益——油價上漲時會擠壓航運業務的利潤空間，但是石油業務卻得以增長；油價下跌時石油業務受損，但是航運業務的燃油成本減少，利潤上升。

然而，由于全球經濟大環境的影響，尤其是中國經濟增速放緩以及歐洲經濟復蘇乏力，集裝箱運輸和能源產業都處于極度的困境之中。近兩年油價和運價同步低迷，馬士基在業務架構上的優勢也隨之消失。馬士基集團去年實現凈利潤9.25億美元，相比前一年的51.95億美元跌去了八成以上，其最大的業務板塊馬士基航運也沒能逃脫行業低迷，今年二季度創下1.51億美元虧損的紀錄。

雖然班輪板塊和石油板塊的輪動互補機制已經失效，但是要想擺脫集裝箱運輸板塊和能源板塊的困境，馬士基力所能及的范圍是不同的。

馬士基能源在全球能源市場的占比微乎其微，因此，對于全球石油產能過剩和油價大幅下跌的局面，馬士基的石油板塊根本就是一只待宰的羔羊。

但是，在集裝箱航運市場，作為全球最大班輪公司，馬士基航運目前的市場占有率高達15.4%。馬士基航運在運力配置、航線布局、服務質量、成本控制和客戶關系等方面的任何重大舉措，都會給全行業的運力供求平衡和運價變化帶來舉足輕重的影響。比如，馬士基帶頭封存運力、尤其是停航大船，放“空白”航班，停止投放和推遲接收新船、尤其是超級大船，撤消服務航線等等各種舉措，以及其他班輪公司的跟進與效仿，都能夠對提升運價起到明顯的拉動作用。也就是說，在班輪運輸市場上，馬士基有許多牌好出。由此可見，馬士基集團在班輪運輸行業的市場份額舉足輕重，擁有重要的話語權，是更值得重點耕耘的優質資產。

因此，把馬士基集團分拆為海運及物流公司和能源公司是極其明智的戰略決策。而且，未來馬士基集團只是一家海運及物流公司，能源公司實質上已經被剝離。

據丹麥最大商業銀行之一的Sydbank估算，馬士基新的海運物流公司資產總值在260億到350億美元之間，能源公司則要小一些，約在110億到230億美元之間。

按照馬士基集團董事會的計劃，在未來兩年時間內，能源公司的業務將以“獨立的公司或以聯合的方式通過合資、并購或上市等方式從馬士基集團中分離出來”。由此可見，能源公司將可能受到強烈震蕩甚至發生裂變，其命運恐怕和2009年關閉的奧登賽鋼船廠一樣——一賣了之。

從6月施索仁明確提出將重新考慮業務架構以來，馬士基股價上漲了20%，外界的期待可見一斑。不過22日業務分拆方案出爐后，投資者態度較為謹慎。當天馬士基股價僅有小幅上漲，23日甚至還有所下滑。

首席執行官的首要使命是讓馬士基資本帝國的投資人滿意

馬士基集團是丹麥最大的企業，2015年營業收入達400億美元，也是唯一進入“財富500強”的丹麥企業，排名第240位。

雖然馬士基集團是一家公開上市的企業，但是馬士基家族控制的A.P穆勒控股公司擁有該集團51%的股份和51.23%的投票權。另外兩家基金一共擁有16%的股份和25%的投票權。

在6月份宣布集團最高管理層權力更替的會議上，施索仁仍然被保留其馬士基航運首席執行官的職務，這被外界解讀為安仕年的離職事出突然，或者是，施索仁的雙重職務只是一種過渡性的安排。

或許，這兩種解讀都有一定的道理。如果說集裝箱運輸板塊和石油能源板塊的輪動互補機制失效是馬士基大變革的根本原因，那么第二季度的財務業績也許可以解釋大變革的時機選擇以及安仕年出局的原因。雖然價格下跌超出了馬士基集團所能控制的范圍，但是，安仕年的下課表明，掌控了馬士基集團51.23%投票權的最大股東——家族企業AP穆勒控股公司對集團的業績極度震怒。

甚至等不到公布第二季度業績，6月23日宣布“老臣”安仕年下課。這不禁使人想起馬士基航運的前首席執行官艾文德·柯林（Eivind Kolding）下課的一幕。

2012年1月16日，還沒等到馬士基航運公布上一年度的業績，集團首席執行官安仕年在馬士基航運公司干部大會上宣布由施索仁接替柯林擔任公司首席執行官。

精通金融和法律的柯林在職期間勤勉工作，推出了一系列創新舉措，包括大膽訂造20艘18270標箱的3E級船和推出一度聞名遐邇的“天天馬士基”服務項目。

在2011年初訂造3E級船的新聞發布會上，柯林稱，用3E級船運輸集裝箱的成本要比1.3萬～1.6萬標箱船低26%左右。3E級船的燃油消耗水平比當時行業平均水平低50%左右，這些新船成為有史以來最環保的船舶。因此，3E級船是當時世界上一種成本效益最高、能源最節省和對環境最友好的集裝箱船系列。

“天天馬士基”服務項目則為客戶提供一種保障到達時間的高端服務，為馬士基增加了一大批新客戶。

然而，馬士基集團董事會奉行的是凈利潤考核一票否決制。2009年雖然馬士基高居全行業虧損榜的榜首（-21億美元），為主要班輪公司中的最小虧損企業萬海虧損額（-200萬美元）的1000倍，但是因為當年全行業所有公司都虧損，所以沒有追究責任。

2010年，全行業每家公司都扭虧為盈，馬士基高居全行業盈利榜的榜首（凈利潤28.2億美元），為主要班輪公司中的最小盈利企業以星航運（凈利潤1.15億美元）的25倍。

2011年，全行業虧損53億美元，16家主要班輪公司中，除了赫伯羅特盈利1.31億美元以外，其他企業全部虧損。馬士基虧損4.82億美元，僅好于韓進、日本郵船和中遠集運三家公司。這是奉行“業績為王”原則的董事會立即決定換帥的直接原因。

自從2012年施索仁接掌馬士基航運以來，至2015年四年累計利潤共達59億美元，遙遙領先于第二位的達飛（30億美元）、第三位的東方海外（8億美元）和第四位的萬海（4.7億美元）。除了從來不公布業績的家族企業以外，其他十幾家市場占有率在1.6%至4.7%之間的班輪公司四年全部累計虧損。

因此，施索仁在集裝箱航運業的職業經理人隊伍中堪稱出類拔萃，受到以挑剔著稱的馬士基集團董事會和一言九鼎的控股公司的一致贊賞也就不奇怪了。目前，馬士基家族控股公司的掌門人是創始人馬士基·麥金尼·穆勒的外孫女羅伯特·烏格拉（Robert Uggla）。

歸根結底，投資人辦企業的目的是為了資產增值，即為了賺錢。職業經理人的使命是讓投資人高興。從這個意義上來說，包括首席執行官在內的管理層都不過是馬士基資本帝國的“高級打工者”。安仕年的瞬間下課其實早就埋下了伏筆。

因此，大東家以業績為王的評價標準也許是馬士基“大分拆”的第二條“草蛇灰線”。

班輪運輸業的聯盟重組新秩序

目前馬士基航運自身存在的問題只是全行業困境的一種反映。從今年上半年排名前16位的班輪公司來看，除了地中海航運和漢堡南美毋需公布業績以外，只有萬海航運“慘勝”（凈利潤只有950萬美元，同比下降91%），其余13家公司全部虧損。據德魯里航運咨詢公司預測，今年班輪運輸全行業總虧損額將達50億美元。

馬士基航運第二季度凈虧損1.51億美元，相比上年同期的凈利潤5.07億美元下跌了130%；上半年凈虧損1.14億美元，相比上年同期的凈利潤12億美元下跌了110%。

據馬士基航運報道，公司第二季度的平均合同運價從上年同期的2261美元/FEU下跌到1175美元/FEU，幾乎腰斬。稍高一點的即期運價被市場疲軟時訂下的合同運價吞噬殆盡（每年合同運價通常在5月1日起執行）。

然而，在施索仁的拿手好戲——降低成本方面，還是有一點提振信心的消息。據施索仁透露，馬士基航運的平均單位運輸成本大幅度下跌，從2012年初的3000美元/FEU跌到今年第二季度的1911美元/FEU，首次跌破2000美元/FEU大關。船舶艙位利用率也處于高位。盡管包括自有船和租入船在內的公司在役船隊，運力同比僅增長2.2%，達到314萬TEU，而運量則增長了7%，達540萬TEU。

盡管如此，由于運價大幅度下跌，拖累了第二季度營業收入，同比下跌19%至51億美元。

無論馬士基集團的內部結構發生怎樣的變化，也不管是誰接替施索仁掌控該集團的集裝箱航運業務板塊，在未來幾個月內該集團肯定會面臨整個行業新秩序的重大挑戰。

目前班輪行業正在運行的2M、G6、CKYHE和O3四大聯盟，除了2M聯盟以外，到明年3月底或許都將分崩離析，重新組合為3M、海洋聯盟和THE聯盟。

馬士基和地中海航運組成的2M聯盟已經同現代商船簽署諒解備忘錄，后者將在明年G6聯盟合約到期之后加入2M聯盟。

施索仁稱，他仔細研究分析了現代商船的財務狀況之后，發現外界稱其“瀕臨崩潰”的狀況只是一種表面的假象。在同債權人就債務轉換成資產，達成了各種協議并處置了一部分不良資產之后，情況并不嚴重。他確認現代商船已經迎來了新一輪的發展機遇。

對于2M聯盟的兩家成員公司來說，現代商船的入伙將有助于擴大其在太平洋市場上的競爭力，馬士基航運在亞歐航線和跨大西洋航線上都有很強大的競爭力，但是施索仁承認，同海洋聯盟和THE聯盟相比，馬士基航運在跨太平洋航線上比較薄弱。現代商船的加入，將大幅度提高2M聯盟在太平洋航線上的運力配置、發船頻度以及“港口對”的覆蓋面。

有業內人士認為，現代商船在洛杉磯參與合資經營的加利福尼亞聯合碼頭公司的“Pier400”碼頭毗鄰馬士基的碼頭設施，這或許也是吸引馬士基的一個重要因素。但是，施索仁對此評論不作表態。

班輪運輸業的聯盟重組新秩序也許是馬士基“大分拆”的第三條“草蛇灰線”。

航運、碼頭、物流三位一體的發展戰略

根據“戰略評估”所宣布的重組方案，馬士基意圖通過整合不同業務來實現成本節約，并打算利用數字化解決方案，越來越多地讓客戶實現“自我服務”。

根據施索仁一貫的行事風格，他始終把降低馬士基航運的碼頭費用開支列為首要目標。以此推斷，通過這一次“大拆分”，他很可能進一步加強馬士基航運和馬士基碼頭的關系，而不是稀釋兩者的關系。此外，施索仁表示，海運物流公司作為單一的業務實體進行運營，將能夠實現協同作業，優化運營效率，比如他舉例說丹馬士物流可能會通過馬士基航運的網站提供服務。

許多年來，馬士基航運與馬士基碼頭一直互相促進運量和吞吐量的共同成長。但是，近幾年來，一部分貨量明顯地流失到其他碼頭營運商。然而馬士基已經找到了使運量回歸的途徑。

由于新一輪的并購與聯盟重組使整個行業的其他公司陷入前所未有的震蕩之中，而馬士基和地中海航運組成的2M聯盟在某種程度上為其他公司的客戶提供了很有效的“避風港”。在這個不確定的時期，他們的競爭對手很難使其客戶保持忠誠度和繼續支持原來的承運商。那些競爭對手忙于全方位地處理行業大洗牌的時候，正是馬士基航運和馬士基碼頭兩家公司擴展客戶群的大好時機。

施索仁認為，如果馬士基航運與馬士基碼頭兩家公司緊密合作，提高碼頭生產效率，壓縮公司船舶在港停留時間，那么就可以進一步降低成本。

與此同時，施索仁十分謹慎地指出，集團不存在將丹馬士物流并入馬士基航運的任何計劃，但是兩者的一些后臺功能可能會合并。丹馬士將仍然是一家獨立的公司，而且在貨運代理行業以及第三方與第四方物流提供商市場上將仍然是一個強大的品牌。但是他指出，這兩家公司在銷量和貨量方面會加強互補優勢，并將共同投資于數字化解決方案。

施索仁認為，由于貨運量增長緩慢以及運力過剩嚴重，所以馬士基并不打算投資建造更多的新船或者建設更多的碼頭。據此推測，作為世界第三大碼頭營運商，馬士基碼頭公司今后可能更多地效仿地中海航運旗下的碼頭營運商TIL的模式。可能采取的戰略，一是在保留50%以上股份的前提下出售一部分碼頭股權；二是把由此而收回的資金收購關鍵節點上的港口碼頭股份，以合資經營的形式擴大港口覆蓋面；三是更緊密地為馬士基航運的全球班輪運輸發展戰略服務。

把航運、碼頭和物流更緊密地捆綁在一起也許是馬士基“大分拆”的第四條“草蛇灰線”。

把數字化解決方案提升為降低成本的首選戰略

馬士基航運近幾年采取一系列措施來提高資產利用率和降低成本。2015 年11月，馬士基宣布在未來幾年內全球裁員17%，即4000個崗位。施索仁說，未來幾年，馬士基將在數字化業務方面大幅度增加投資。

馬士基集團宣布戰略評估進展的通稿中多次提及數字化解決方案。

戰略評估說，馬士基集團將成為一個提供海運及物流綜合服務的公司，將憑借馬士基航運、馬士基碼頭和丹馬士的整體能力，并結合業界領先的數字化解決方案，通過在數字化技術方面的重大投資，為客戶提供更新的產品，以及數字化、個性化的服務解決方案，并增強客戶體驗。

戰略評估說，對現有資產的優化利用和對新型數字化解決方案的發展將開啟商業及成本方面的協同性。他們預期將會實現營收增長，提高成本效率，改善盈利狀況。在未來三年內，協同作業可以使投資資本回報率實現兩個百分點的改善。

施索仁表示，海運及物流公司能夠為客戶提供全新的、數字化的、世界一流的解決方案，同時能夠實現功能性成本協同，并可以更好地利用現有資產。

施索仁說，數字化的效果不僅體現在降低成本，而且為客戶提供更好的體驗。公司可以通過自己的官網建立一個全新的收益增長點，目前其55%的貨物訂艙是通過官網完成的。

以目前馬士基在冷藏集裝箱運輸中獨家掌握的新技術為例，可以看出如何運用數字化來改變游戲規則。

按照傳統技術，船上的技術人員必須每12小時手動檢查每一只冷藏集裝箱的狀態，而通常檢查100個集裝箱有99個是沒有任何問題的。通過使用“遠程集裝箱管理系統”新技術，他們現在幾乎可以瞬間發現某一個特定集裝箱的某一個具體問題。由此，不僅能讓他們立即解決這個問題，也能削減大量的人力資源。

該項遠程實時監控系統可以在海上實時連接運輸途中的冷藏集裝箱，能夠看見冷藏集裝箱內正在發生什么，從而能夠對溫度的變化、空氣的供給和具體位置的警報做出更快的反應。

2010年，馬士基航運開始啟動了這個項目。2015年10月份，馬士基航運公司的最后26.2萬個冷藏集裝箱配置了這套系統。然而，這個解決方案并不適用于客戶或其他班輪公司，它仍然是一個內部過程，還沒有商業化銷售。

把數字化解決方案提升為降低成本的首選戰略是馬士基“大分拆”的第五條“草蛇灰線”。

戰略投資重點從買船轉向買公司

近幾年來馬士基對于收購其他公司并不表示出太多的興趣。施索仁估計行業的大規模集中化趨勢可能是本世紀二十年代的事，并一貫堅稱馬士基航運的目標是跟市場以及主要競爭對手一起有機增長。比如今年上半年，馬士基運力增長了2.2%，與班輪運輸行業2%的增幅一致。但是，同時他又十分小心翼翼地并不完全排除收購的可能性。

施索仁說：“假如市場出現一個對馬士基來說有利的收購機會，我們會仔細考慮，畢竟，我們本質上是商人。”

然而，根據“戰略評估”，對于未來的投資側重點，馬士基的口徑有了明顯的變化。施索仁明確提到，如果進行新投資，他更傾向于收購，而不是新造運力。

在馬士基率先訂造1.8萬TEU的超大型集裝箱船后，過去幾年地中海、中海集運、商船三井、長榮海運等集運班輪公司紛紛跟進，展開了一輪大船軍備競賽，去年馬士基更是提出了新一輪造船計劃。然而事實證明，行業形勢還在繼續惡化，過剩運力不減反增。

2015年11月，馬士基航運宣布停航一艘18270標箱的3E級新船，不久之后又宣布暫時放棄6艘19630標箱型（3E二代）船的訂單以及其他一些船的訂單。這些行動標志著自2011年馬士基訂造3E級船所開啟的新一輪集裝箱船大型化趨勢遭遇了重大障礙。隨后，各家公司不得不紛紛取消或暫緩新船訂單。預計2016年18000標箱型以上集裝箱船數量增幅，將從2014年的276.7%下降至38.2%。不僅如此，今后幾年內，或許不會再有18000標箱以上船的新訂單。

馬士基航運暫停了2016年的新造船計劃，此前的新造船交付期限也一再推遲，最晚一批將于2018年交付。由此可見，馬士基率先對運力擴張按下了“暫停”鍵。

馬士基航運去年新船訂造預算是150億美元，而截至去年底馬士基集團的自有現金流為65.61億美元。既然至少今明兩年內不會大規模訂造新船，那么，馬士基手頭大筆現金的出路在哪里？

據路透社稱，董事會主席邁克·拉斯姆森表示馬士基已經準備好120億美元的資金儲備來買下可能的競爭對手。需要指出的是，這一數字并未超過其去年新船訂造計劃的150億美元，而截至去年底馬士基集團的自由現金流為65.61億美元。

馬士基的新策略意味著為船公司之間的大船競賽按下了“暫停鍵”，而班輪行業的內部整合還將繼續上演。

班輪業確實需要進一步集中化。從2004年到2016年，排名前四大的班輪公司市場份額從31%上升到47%，僅增加了16個百分點。目前整個班輪市場全部企業的HHI指數（赫芬達爾-赫希曼指數）值還不到720，屬于競爭型而非寡占型的行業，進一步整合的空間仍然很大。

筆者認為，目前處于破產保護中的韓進海運的走向和日本三家船公司會否合并，將是行業下一階段的觀察重點。此外，業界關于現代商船和漢堡南美成為潛在收購目標的議論，也是廣泛的傳聞。

今年班輪公司數量可能還會繼續減少，行業集中度會進一步提高。據拉斯姆森預測，到今年年底，主要班輪公司的數目將比年初減少4家。如果照此計算，那么今年除了赫伯羅特整合阿拉伯輪船以外（因為中遠與中海合并，以及達飛輪船收購美國總統輪船這兩宗兼并案都發生在去年），還將有哪三家公司消失？或者說，施索仁的下一筆大買賣會把哪一家公司納入麾下？這是很值得業界思考的題目。

把戰略投資重點從買船轉向買公司或許是馬士基“大分拆”的第六條“草蛇灰線”。

然而，盡管充滿好奇心，但是Box Club的成員大佬們在離開哥本哈根時，很可能不會比到達時知道得更多，因為施索仁是很能夠保守秘密的。筆者尋覓馬士基巨變前夜的種種“草蛇灰線”也只能是一家之言。