平衡計分卡在醫(yī)院績效管理系統(tǒng)中的運用

段麗麗

【摘 要】 績效管理作為一個將組織戰(zhàn)略和行動有機(jī)結(jié)合的完整的管理體系，不僅在企業(yè)界廣泛運用，在醫(yī)療事業(yè)單位也普遍推廣。醫(yī)院根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用平衡計分卡戰(zhàn)略管理功能，不斷改進(jìn)績效，促進(jìn)醫(yī)院綜合競爭力的提高。平衡計分卡通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個維度將醫(yī)院管理進(jìn)行分解，建立平衡計分卡績效評價體系，并帶動醫(yī)院各項活動的開展和評估，最終對評價結(jié)果進(jìn)行反饋及調(diào)整，總結(jié)醫(yī)院在實施戰(zhàn)略過程中的問題并提出相應(yīng)對策，從而實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)。

【關(guān)鍵詞】 平衡計分卡； 績效管理系統(tǒng)； 指標(biāo)體系； 戰(zhàn)略目標(biāo)

中圖分類號：R197 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）09-0109-04

一、平衡計分卡的概念及意義

20世紀(jì)90年代，哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁戴維·諾頓發(fā)表了一篇題為《平衡計分卡》（BSC）的文章，由此標(biāo)志著平衡計分卡的誕生。平衡計分卡強(qiáng)調(diào)了4個驅(qū)動因素，在傳統(tǒng)的財務(wù)業(yè)績指標(biāo)方法上，又添加了發(fā)展因素指標(biāo)，即客戶指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)及員工的學(xué)習(xí)成長指標(biāo)，該4個因素對績效進(jìn)行全面評價。最初，以營利為目的的企業(yè)廣泛運用此評價方法，近年逐步向非營利性組織醫(yī)療機(jī)構(gòu)延伸，成為新的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)方法。

平衡計分卡在醫(yī)院績效管理體系中的運用，貫穿整個醫(yī)院，涉及醫(yī)療臨床、科研教學(xué)、后勤保障，關(guān)系到醫(yī)院整體戰(zhàn)略及各項目標(biāo)，利用績效管理對醫(yī)院的戰(zhàn)略進(jìn)行深化、細(xì)致分析與實施，對建立科學(xué)化、合理性的醫(yī)院管理長效機(jī)制具有重要意義[1]。具體表現(xiàn)為有利于評價醫(yī)護(hù)工作者的整體素質(zhì)，體現(xiàn)醫(yī)學(xué)人才的勞動價值，反映各生產(chǎn)因素在薪金分配中的作用，調(diào)動臨床醫(yī)師的創(chuàng)新積極性，促進(jìn)醫(yī)學(xué)領(lǐng)域研究的發(fā)展，提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益，節(jié)約成本，有效改善人力資源系統(tǒng)，提高人事管理效率，以及完善醫(yī)院信息系統(tǒng)，有助于收集相關(guān)數(shù)據(jù)。

二、平衡計分卡在醫(yī)院績效管理中的結(jié)構(gòu)

平衡計分卡根據(jù)醫(yī)院的實際戰(zhàn)略與發(fā)展情況，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成4個維度，分別為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長，將該4個維度規(guī)劃為一級指標(biāo)。

根據(jù)每個維度的實際戰(zhàn)略情況，綜合考量通過可衡量指標(biāo)及目標(biāo)值的體現(xiàn)對一級指標(biāo)進(jìn)行再分解（見圖1）。

（一）財務(wù)維度

平衡計分卡的財務(wù)層面用來體現(xiàn)醫(yī)院的利益，對醫(yī)院整體業(yè)績通過數(shù)字報表形式進(jìn)行體現(xiàn)，是其他三個層面的驅(qū)動因素。對傳統(tǒng)的單純只關(guān)注財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，忽視了其他三個驅(qū)動因素而形成“失衡”的情況進(jìn)行校正，做到財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡[2]。因此財務(wù)指標(biāo)既要作為醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的中心關(guān)鍵點，以最直觀的方式集中反映戰(zhàn)略情況，又要成為其他三個驅(qū)動因素的衡量標(biāo)準(zhǔn)和最終目標(biāo)，以財務(wù)指標(biāo)作為平衡計分卡的核心指標(biāo)，貫穿始終，使醫(yī)院為實現(xiàn)戰(zhàn)略愿景提供數(shù)據(jù)支持。

醫(yī)院作為公益性社會機(jī)構(gòu)，在社會主義市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境中，要將發(fā)展戰(zhàn)略與長期的運營目標(biāo)相聯(lián)系，逐步改變經(jīng)營模式，向多元化發(fā)展，不能僅依附財政撥款，要樹立科學(xué)的經(jīng)營管理理念，在注重社會效益的同時，實現(xiàn)醫(yī)院投入資金的最大化增值。因此，可以確定“增加收入”“增強(qiáng)資產(chǎn)利用能力”兩個指標(biāo)。當(dāng)前，醫(yī)院實行藥品零差價，藥品成本降低后，醫(yī)藥費用依然過高，醫(yī)療費用依舊是患者難以承受的負(fù)擔(dān)。在財務(wù)層面的一個主要目標(biāo)就是“降低病人費用”。同時強(qiáng)調(diào)，成本控制已成為醫(yī)院績效管理的重點。成本核算已深入到績效管理中，所以，“成本核算”也作為財務(wù)層面的考量指標(biāo)進(jìn)行分析。

（二）客戶維度

客戶維度指標(biāo)體現(xiàn)了醫(yī)院對外部環(huán)境的反映，在激烈的行業(yè)競爭中，除了要加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部控制外，更要強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境的控制，應(yīng)作為發(fā)展的重要戰(zhàn)略目標(biāo)，并從醫(yī)院的衛(wèi)生服務(wù)、就醫(yī)環(huán)境、看病成本等關(guān)鍵性因素，來測評醫(yī)院能給患者帶來多少價值。醫(yī)院開辟綠色通道，擴(kuò)建門診樓，建立分院，藥品實施零差價，及時處理醫(yī)療糾紛等，都是對外部環(huán)境調(diào)控的舉措，提升患者各方面滿意度，才是提高醫(yī)院財務(wù)回報率的源頭。“患者滿意度”作為平衡計分卡的考核指標(biāo)，列入其中。相對的，“被投訴次數(shù)”“受表揚(yáng)次數(shù)”也應(yīng)作為客戶維度的指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)問題，才能更好地修正不足以適應(yīng)該市場的需求。對于特殊得到病患贊揚(yáng)的情況，應(yīng)作為考核醫(yī)護(hù)人員的一項指標(biāo)。此外，醫(yī)療市場的不斷對外開放、各類形式的醫(yī)療單位競相搶占醫(yī)療市場，需要不斷引入創(chuàng)新的管理模式，提高醫(yī)療水平，在滿足患者健康需求的服務(wù)同時，提高醫(yī)療“市場占有率”也十分關(guān)鍵。

（三）內(nèi)部流程維度

內(nèi)部流程體現(xiàn)醫(yī)院服務(wù)價值鏈的整個過程。從提高患者滿意度出發(fā)，設(shè)計了相應(yīng)的指標(biāo)，利用平衡計分卡原理，不局限于某一環(huán)節(jié)，而是貫穿于整個業(yè)務(wù)過程。以往的目標(biāo)管理有利于調(diào)動職能科室工作的積極性，績效指標(biāo)值與個人收益相關(guān)聯(lián)，激勵機(jī)制顯而易見，但短期經(jīng)濟(jì)行為所形成的弊端也是顯著的。平衡計分卡的實施，不僅強(qiáng)調(diào)醫(yī)院內(nèi)部控制的要求，更加彌補(bǔ)外部控制不足的表象，通過關(guān)注諸如醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)、護(hù)理質(zhì)量指標(biāo)、時間性效率指標(biāo)等，根據(jù)服務(wù)對象的各異需求，更新醫(yī)院業(yè)務(wù)流程，追求效能最優(yōu)化，以及提高綜合競爭力。主要包含治愈率，病死率，危重病人搶救成功率，入、出院診斷符合率，平均住院日，門診循環(huán)時間，院內(nèi)感染率，醫(yī)療事故發(fā)生率，醫(yī)療糾紛發(fā)生率等指標(biāo)。

（四）學(xué)習(xí)與成長維度

學(xué)習(xí)與成長層面，注重人才梯隊的培養(yǎng)，有助于推動醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)的發(fā)展，是提高醫(yī)院核心競爭力的關(guān)鍵因素之一。學(xué)習(xí)與成長體現(xiàn)在醫(yī)院的長期戰(zhàn)略上，調(diào)節(jié)平衡計分卡短期和長期行為。醫(yī)療技術(shù)創(chuàng)新是醫(yī)院吸納病人，實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素，要注重員工的學(xué)習(xí)深造，不斷提高競爭力和創(chuàng)新力，提高員工的工作士氣，給醫(yī)院創(chuàng)造更多價值。員工為醫(yī)院高效服務(wù)、自愿奉獻(xiàn)的基礎(chǔ)，就是給員工創(chuàng)造優(yōu)良的工作條件，這都是互相作用的結(jié)果。醫(yī)院從“醫(yī)院員工條件”和“醫(yī)院員工發(fā)展?jié)摿Α眱煞矫孢M(jìn)行衡量。通過培養(yǎng)人才，提高員工醫(yī)療技術(shù)，還可了解到投入的成本，根據(jù)學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)可以提供具有價值的財務(wù)數(shù)據(jù)來分析科室的績效情況，同時為人才進(jìn)一步的再投入項目，或持續(xù)培養(yǎng)提供數(shù)據(jù)支持[3]。

平衡計分卡指標(biāo)體系如表1。

三、醫(yī)院實施平衡計分卡過程中存在的問題

（一）戰(zhàn)略目標(biāo)難以公平分化

醫(yī)院以為醫(yī)療需求人群提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)為組織戰(zhàn)略，立足于同類競爭的醫(yī)療市場。但隨著醫(yī)療市場的巨大競爭壓力，實現(xiàn)員工個人價值，提升醫(yī)院價值與品牌，創(chuàng)建技術(shù)一流、服務(wù)頂級、設(shè)施齊備、環(huán)境優(yōu)越、管理超前的現(xiàn)代化綜合醫(yī)院是實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略的整體目標(biāo)。這樣就會有各異的項目目標(biāo)，不能使醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)一化，并爭奪有限的資源，必然使醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展難以實施。

醫(yī)院管理層作為組織戰(zhàn)略分級工作的起點，通過指標(biāo)的量化，分解傳遞給職能科室，職能科室根據(jù)自身的具體情況進(jìn)行再分解，構(gòu)建科室級平衡計分卡，下達(dá)到小組或個人。分解的量化過程本身就很繁雜，不易在科室間進(jìn)行分化，很難做到公平、公正。

（二）指標(biāo)不易創(chuàng)新，難以量化

平衡計分卡根據(jù)不同項目目標(biāo)更新原有舊指標(biāo)，以適應(yīng)實際戰(zhàn)略的發(fā)展，有效通過量化指標(biāo)體現(xiàn)個人、科室、醫(yī)院的真正價值。但建立新指標(biāo)存在缺陷，在醫(yī)院實施平衡計分卡績效管理方法時，要明確關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），其中涵蓋院級KPI指標(biāo)及科室級KPI指標(biāo)，兩者之間存在因果關(guān)聯(lián)，醫(yī)院科室劃分較多，科室KPI指標(biāo)間聯(lián)系又不夠緊密，指標(biāo)難以變動，有時照搬原有的KPI不能滿足平衡計分卡連接醫(yī)院戰(zhàn)略和目標(biāo)的要求。

醫(yī)院在績效管理中運用平衡計分卡還處于主觀評價與量化考核相結(jié)合的階段。在運用的過程中，原有的績效指標(biāo)照抄照搬，列入新的平衡計分卡指標(biāo)中，沒有根據(jù)實際情況制定適宜的指標(biāo)值。院級指標(biāo)一般采用原已采納或經(jīng)常性運用的績效指標(biāo)，這樣操作簡易化，卻不能契合現(xiàn)狀。此外，指標(biāo)不應(yīng)以文字性表述，如“優(yōu)、合格、不合格”來衡量，所謂“合格”，標(biāo)準(zhǔn)是什么，解釋千差萬別，每個人對待同一指標(biāo)，認(rèn)知有所不同會得出不同的結(jié)論，用具體數(shù)值作為考量的方法，結(jié)果就是客觀且直接的。每個人都知道10%意味著什么，對于關(guān)鍵的績效評價指標(biāo)變動，0.1%的變動就可以改變該指標(biāo)。實際醫(yī)療工作中，診療方式和運用的診療技術(shù)不盡相同，醫(yī)治同類疾病所耗費的資源量也各有不同，需要采用具體數(shù)值指標(biāo)來衡量作為解釋進(jìn)行評價。

（三）人力資源管理者主導(dǎo)平衡計分卡的實施

平衡計分卡如果以人力資源為導(dǎo)向，員工業(yè)績考評實則只為變換一種方式的績效管理模式，并未有實質(zhì)性改變，所謂“換湯不換藥”。現(xiàn)在很多人已經(jīng)更加關(guān)注平衡計分卡實施中“重評估，輕戰(zhàn)略”的問題，而這個情況的根源在于運用的主導(dǎo)力量上。

人力資源管理者的參與在沒有廣泛實施平衡計分卡時，只作為簡單的績效考核的主導(dǎo)方，但有了平衡計分卡，就應(yīng)結(jié)合醫(yī)院的實際戰(zhàn)略，作為推動醫(yī)院績效發(fā)展的實施者，將平衡計分卡結(jié)合實際進(jìn)行調(diào)整運作。它最主要的意圖是對醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，監(jiān)測并調(diào)整適合的指標(biāo)值，人力資源管理者已不能獨立主導(dǎo)完成此項工作。這個主導(dǎo)應(yīng)該由醫(yī)院管理層來執(zhí)行，人力資源管理者應(yīng)該輔助完成平衡計分卡工作，在其間充當(dāng)好助手的角色。

（四）信息系統(tǒng)不完善，信息獲取具有局限性

醫(yī)院信息系統(tǒng)不完善，造成管理者對整體戰(zhàn)略無所適從，所以必須有一個有效的績效管理系統(tǒng)，使各科室具有關(guān)聯(lián)評價的信息透明化，這樣有利于醫(yī)院管理者及時地了解績效狀況，通過對實際績效進(jìn)行討論分析，決定是否對醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)做相應(yīng)調(diào)整。科室之間信息不暢通的問題，相關(guān)聯(lián)評價指標(biāo)不能共享。目前很多科室偏于單向溝通，即只執(zhí)行自上而下的命令，只顧及自己科室相關(guān)指標(biāo)評價情況，未能將信息做到及時、準(zhǔn)確共享，信息缺乏共享機(jī)制。盡管醫(yī)院普遍實施ERP系統(tǒng)，以加強(qiáng)各部門信息流的交換，但是運用起來并未普及到各科室，適用范圍局限。

平衡計分卡的設(shè)計與實施在醫(yī)院績效管理中的運用，需要全體員工的積極參與和配合，自始至終與員工溝通，讓每個員工都對自己所屬的工作范圍和工作重點深入了解。如果平衡計分卡所有指標(biāo)不能讓使用者理解，那么再科學(xué)合理，也沒有任何使用價值。平衡計分卡的實施離不開高效的信息系統(tǒng)作為后盾，對醫(yī)院的績效實時跟蹤，強(qiáng)調(diào)分析和調(diào)整績效目標(biāo)和戰(zhàn)略的時效性，醫(yī)院如果不具備高效的IT系統(tǒng)，人力資源部門必須依據(jù)傳統(tǒng)的手工填寫績效考評數(shù)據(jù)模式和手工計算獎金和考核績效的方法進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計，這將是人力資源部門的一個沉重負(fù)擔(dān)。

四、完善平衡計分卡在績效管理中的對策

（一）定位醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)

績效管理作為一種管理工具，在整套的管理系統(tǒng)中，要求醫(yī)院各科室均要參與其中，績效考核貫穿始終，引導(dǎo)績效目標(biāo)向戰(zhàn)略發(fā)展方向完成，以績效為目標(biāo)導(dǎo)向，才能鼓勵員工積極提高工作效率和質(zhì)量，為醫(yī)院帶來社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，保證醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實施。績效評價涉及整個管理體系，從事前、事中到事后，最終通過考核反饋，醫(yī)院管理者可以及時有效了解戰(zhàn)略目標(biāo)的實施情況，與科室不斷溝通改進(jìn)，給予支持和幫助，共同完成目標(biāo)。

醫(yī)院的績效評價與戰(zhàn)略目標(biāo)是緊密聯(lián)系的。績效評價是績效目標(biāo)完成的堅實基礎(chǔ)，能夠評估醫(yī)院是否按照既定的方向前進(jìn)，按部就班地正常運轉(zhuǎn)。為了實現(xiàn)醫(yī)院的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，要求醫(yī)院將績效評價管理貫穿其中，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到四個維度中及各個層級，向醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)逐步推進(jìn)，以保證績效目標(biāo)的完成。醫(yī)院的績效評價為實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)提供方式，醫(yī)院實行績效評價的宗旨是為了實現(xiàn)醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。醫(yī)院整體戰(zhàn)略規(guī)劃作為前提，基于此平臺，才能有績效評價。明確的戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)是平衡計分卡應(yīng)用的根本，依據(jù)平衡計分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)才能確定相對應(yīng)的指標(biāo)。

（二）為績效指標(biāo)設(shè)定相應(yīng)目標(biāo)值，分階段性績效考核

平衡計分卡的運用，要建立在明確且完整的價值鏈基礎(chǔ)之上。要使價值鏈的各科室有效發(fā)揮作用，必須將重點落實在成本管理上，“作業(yè)成本法”是近年來醫(yī)院普遍采用提高績效的方法。對醫(yī)院成本起到有效控制，不僅解決了財務(wù)指標(biāo)的有效確定，而且使患者、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長三個關(guān)聯(lián)因素在管理系統(tǒng)中得到突破。“作業(yè)成本法”通過分析其產(chǎn)品的過程，追求動態(tài)的跟蹤，把達(dá)到活動目標(biāo)的所有相關(guān)業(yè)績、資源耗費等情況按照相應(yīng)的指標(biāo)值加以體現(xiàn)，同時將成本分配到醫(yī)療項目中，對醫(yī)院全部收支、業(yè)務(wù)量數(shù)據(jù)工作進(jìn)行采集，為實施平衡計分卡奠定數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

績效考核要全面、連貫，不能看做一時一事，針對關(guān)鍵科室，醫(yī)院可以采取階段性績效考核方法，對員工階段性考核的每項指標(biāo)值最終加以積累。根據(jù)連續(xù)性要求對歷史積累的數(shù)據(jù)加以綜合分析，得出全面準(zhǔn)確的結(jié)論。

（三）實施平衡計分卡項目，全員上下溝通

醫(yī)院績效評價指標(biāo)體系實施平衡計分卡，主要是對科室、員工開展績效評價，不是醫(yī)院管理者獨有的項目考評系統(tǒng)，它不僅要分為院級計分卡，還要細(xì)化到科室級計分卡、小組計分卡、個人計分卡，將指標(biāo)劃分到最末級進(jìn)行考評，按照比例進(jìn)行測算，評分。全員應(yīng)參與平衡計分卡項目的實施。只有充分的溝通才是避免組織內(nèi)部沖突的有效辦法，也是使人們接受的必要途經(jīng)，只有通過上下的溝通，才能將BSC這種管理工具更好地推廣使用。

平衡計分卡的運用首要的是推廣加認(rèn)知，在平衡計分卡的測評過程中要打破傳統(tǒng)思維定式，不能單純以財務(wù)績效為重點，只把員工的薪酬獎懲作為動力來激勵員工是陳舊模式，要自覺接受新的評價辦法，讓醫(yī)院員工了解新的考核模式，鼓勵員工積極配合，在運用的過程中通過交流、溝通來更新平衡計分卡。

此外，溝通的結(jié)果要及時反饋，使BSC趨于簡單易接受。績效評價不變的宗旨就是不僅對以往的科室及員工的表現(xiàn)進(jìn)行績效評價，重要的是對當(dāng)前的情況作出及時的判斷，并進(jìn)行調(diào)整以應(yīng)對新的戰(zhàn)略。BSC還要以簡單化操作模式讓員工便于理解，對反饋信息及時收集。有些員工認(rèn)為，BSC是與薪酬聯(lián)系起來的，將其視為負(fù)擔(dān)。為實現(xiàn)績效評價目標(biāo)，需要讓員工排除恐懼心理，把其當(dāng)成激勵的動力，而不能起到相悖的作用。

（四）確保信息系統(tǒng)暢通

保證醫(yī)院績效考核的硬件需求就是醫(yī)院信息系統(tǒng)的暢通，醫(yī)院必須完善信息支持系統(tǒng)。醫(yī)院通過信息系統(tǒng)獲取考核指標(biāo)數(shù)據(jù)，其覆蓋程度關(guān)系到相關(guān)指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)設(shè)置，所以需要考慮醫(yī)院信息系統(tǒng)的輔助水平。一個完備的信息系統(tǒng)對于達(dá)成醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)、有效實施平衡計分卡具有重要意義。在績效管理中，信息系統(tǒng)的有力保障，不僅可以降低管理成本，提高醫(yī)院管理效率，而且能使測評的指標(biāo)規(guī)范化、科學(xué)化。績效考核中若想靈活運用平衡計分卡，信息系統(tǒng)的支持十分關(guān)鍵。此外，應(yīng)對同行業(yè)內(nèi)的競爭，就要知己知彼，收集相關(guān)信息。信息系統(tǒng)收集數(shù)據(jù)成本高，若要得到一些常規(guī)性的評價信息，需采用恰當(dāng)?shù)姆绞郊皶r獲得這些數(shù)據(jù)，這也是一項艱巨的任務(wù)。這是一個耗時較長且不能間斷的過程，績效考核全程的監(jiān)測需要設(shè)立專門的部門來監(jiān)管，包括收集數(shù)據(jù)、評價的全過程，它需要及時監(jiān)測對每個指標(biāo)數(shù)據(jù)的變化，以及對指標(biāo)的調(diào)整[4]。在績效評價和管理過程中，需要對數(shù)據(jù)報告全程進(jìn)行分析，對待績效評價結(jié)果等作出前期的策劃，均需要信息系統(tǒng)的支持。根據(jù)醫(yī)院的新發(fā)展戰(zhàn)略，要及時對績效指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行更新，以及針對全預(yù)算的實施、在職員工的薪酬管理等都以績效指標(biāo)的信息作為參考，并使大眾對醫(yī)院的績效進(jìn)行選擇有據(jù)可依。醫(yī)院可以建立規(guī)范的醫(yī)院績效綜合評價機(jī)制，將信息系統(tǒng)充分利用并收集有效資源，通過電子信息系統(tǒng)對指標(biāo)進(jìn)行綜合評價，并滾動連續(xù)監(jiān)測，達(dá)到以評促改的目的。

五、總結(jié)

平衡計分卡作為醫(yī)院績效管理方法，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，及時進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)績效指標(biāo)需求，可以使績效管理體系更加完善，使之常態(tài)化，并能為醫(yī)院實現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)給予更有利的保障。

【參考文獻(xiàn)】

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