平衡計分卡在醫院績效管理系統中的運用

段麗麗

【摘 要】 績效管理作為一個將組織戰略和行動有機結合的完整的管理體系，不僅在企業界廣泛運用，在醫療事業單位也普遍推廣。醫院根據自己的戰略目標，利用平衡計分卡戰略管理功能，不斷改進績效，促進醫院綜合競爭力的提高。平衡計分卡通過財務、客戶、內部流程、學習和成長四個維度將醫院管理進行分解，建立平衡計分卡績效評價體系，并帶動醫院各項活動的開展和評估，最終對評價結果進行反饋及調整，總結醫院在實施戰略過程中的問題并提出相應對策，從而實現醫院發展目標。

【關鍵詞】 平衡計分卡； 績效管理系統； 指標體系； 戰略目標

中圖分類號：R197 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）09-0109-04

一、平衡計分卡的概念及意義

20世紀90年代，哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和復興全球戰略集團總裁戴維·諾頓發表了一篇題為《平衡計分卡》（BSC）的文章，由此標志著平衡計分卡的誕生。平衡計分卡強調了4個驅動因素，在傳統的財務業績指標方法上，又添加了發展因素指標，即客戶指標、內部經營指標及員工的學習成長指標，該4個因素對績效進行全面評價。最初，以營利為目的的企業廣泛運用此評價方法，近年逐步向非營利性組織醫療機構延伸，成為新的戰略績效管理系統方法。

平衡計分卡在醫院績效管理體系中的運用，貫穿整個醫院，涉及醫療臨床、科研教學、后勤保障，關系到醫院整體戰略及各項目標，利用績效管理對醫院的戰略進行深化、細致分析與實施，對建立科學化、合理性的醫院管理長效機制具有重要意義[1]。具體表現為有利于評價醫護工作者的整體素質，體現醫學人才的勞動價值，反映各生產因素在薪金分配中的作用，調動臨床醫師的創新積極性，促進醫學領域研究的發展，提高醫院經濟效益，節約成本，有效改善人力資源系統，提高人事管理效率，以及完善醫院信息系統，有助于收集相關數據。

二、平衡計分卡在醫院績效管理中的結構

平衡計分卡根據醫院的實際戰略與發展情況，將戰略目標分解成4個維度，分別為財務、客戶、內部流程、學習與成長，將該4個維度規劃為一級指標。

根據每個維度的實際戰略情況，綜合考量通過可衡量指標及目標值的體現對一級指標進行再分解（見圖1）。

（一）財務維度

平衡計分卡的財務層面用來體現醫院的利益，對醫院整體業績通過數字報表形式進行體現，是其他三個層面的驅動因素。對傳統的單純只關注財務業績指標，忽視了其他三個驅動因素而形成“失衡”的情況進行校正，做到財務指標與非財務指標的平衡[2]。因此財務指標既要作為醫院發展戰略的中心關鍵點，以最直觀的方式集中反映戰略情況，又要成為其他三個驅動因素的衡量標準和最終目標，以財務指標作為平衡計分卡的核心指標，貫穿始終，使醫院為實現戰略愿景提供數據支持。

醫院作為公益性社會機構，在社會主義市場經濟的大環境中，要將發展戰略與長期的運營目標相聯系，逐步改變經營模式，向多元化發展，不能僅依附財政撥款，要樹立科學的經營管理理念，在注重社會效益的同時，實現醫院投入資金的最大化增值。因此，可以確定“增加收入”“增強資產利用能力”兩個指標。當前，醫院實行藥品零差價，藥品成本降低后，醫藥費用依然過高，醫療費用依舊是患者難以承受的負擔。在財務層面的一個主要目標就是“降低病人費用”。同時強調，成本控制已成為醫院績效管理的重點。成本核算已深入到績效管理中，所以，“成本核算”也作為財務層面的考量指標進行分析。

（二）客戶維度

客戶維度指標體現了醫院對外部環境的反映，在激烈的行業競爭中，除了要加強醫院內部控制外，更要強調外部環境的控制，應作為發展的重要戰略目標，并從醫院的衛生服務、就醫環境、看病成本等關鍵性因素，來測評醫院能給患者帶來多少價值。醫院開辟綠色通道，擴建門診樓，建立分院，藥品實施零差價，及時處理醫療糾紛等，都是對外部環境調控的舉措，提升患者各方面滿意度，才是提高醫院財務回報率的源頭。“患者滿意度”作為平衡計分卡的考核指標，列入其中。相對的，“被投訴次數”“受表揚次數”也應作為客戶維度的指標，發現問題，才能更好地修正不足以適應該市場的需求。對于特殊得到病患贊揚的情況，應作為考核醫護人員的一項指標。此外，醫療市場的不斷對外開放、各類形式的醫療單位競相搶占醫療市場，需要不斷引入創新的管理模式，提高醫療水平，在滿足患者健康需求的服務同時，提高醫療“市場占有率”也十分關鍵。

（三）內部流程維度

內部流程體現醫院服務價值鏈的整個過程。從提高患者滿意度出發，設計了相應的指標，利用平衡計分卡原理，不局限于某一環節，而是貫穿于整個業務過程。以往的目標管理有利于調動職能科室工作的積極性，績效指標值與個人收益相關聯，激勵機制顯而易見，但短期經濟行為所形成的弊端也是顯著的。平衡計分卡的實施，不僅強調醫院內部控制的要求，更加彌補外部控制不足的表象，通過關注諸如醫療質量指標、護理質量指標、時間性效率指標等，根據服務對象的各異需求，更新醫院業務流程，追求效能最優化，以及提高綜合競爭力。主要包含治愈率，病死率，危重病人搶救成功率，入、出院診斷符合率，平均住院日，門診循環時間，院內感染率，醫療事故發生率，醫療糾紛發生率等指標。

（四）學習與成長維度

學習與成長層面，注重人才梯隊的培養，有助于推動醫院醫療技術的發展，是提高醫院核心競爭力的關鍵因素之一。學習與成長體現在醫院的長期戰略上，調節平衡計分卡短期和長期行為。醫療技術創新是醫院吸納病人，實現發展戰略的關鍵因素，要注重員工的學習深造，不斷提高競爭力和創新力，提高員工的工作士氣，給醫院創造更多價值。員工為醫院高效服務、自愿奉獻的基礎，就是給員工創造優良的工作條件，這都是互相作用的結果。醫院從“醫院員工條件”和“醫院員工發展潛力”兩方面進行衡量。通過培養人才，提高員工醫療技術，還可了解到投入的成本，根據學習與成長指標可以提供具有價值的財務數據來分析科室的績效情況，同時為人才進一步的再投入項目，或持續培養提供數據支持[3]。

平衡計分卡指標體系如表1。

三、醫院實施平衡計分卡過程中存在的問題

（一）戰略目標難以公平分化

醫院以為醫療需求人群提供優質服務為組織戰略，立足于同類競爭的醫療市場。但隨著醫療市場的巨大競爭壓力，實現員工個人價值，提升醫院價值與品牌，創建技術一流、服務頂級、設施齊備、環境優越、管理超前的現代化綜合醫院是實現醫院戰略的整體目標。這樣就會有各異的項目目標，不能使醫院發展戰略統一化，并爭奪有限的資源，必然使醫院的戰略發展難以實施。

醫院管理層作為組織戰略分級工作的起點，通過指標的量化，分解傳遞給職能科室，職能科室根據自身的具體情況進行再分解，構建科室級平衡計分卡，下達到小組或個人。分解的量化過程本身就很繁雜，不易在科室間進行分化，很難做到公平、公正。

（二）指標不易創新，難以量化

平衡計分卡根據不同項目目標更新原有舊指標，以適應實際戰略的發展，有效通過量化指標體現個人、科室、醫院的真正價值。但建立新指標存在缺陷，在醫院實施平衡計分卡績效管理方法時，要明確關鍵業績指標（KPI），其中涵蓋院級KPI指標及科室級KPI指標，兩者之間存在因果關聯，醫院科室劃分較多，科室KPI指標間聯系又不夠緊密，指標難以變動，有時照搬原有的KPI不能滿足平衡計分卡連接醫院戰略和目標的要求。

醫院在績效管理中運用平衡計分卡還處于主觀評價與量化考核相結合的階段。在運用的過程中，原有的績效指標照抄照搬，列入新的平衡計分卡指標中，沒有根據實際情況制定適宜的指標值。院級指標一般采用原已采納或經常性運用的績效指標，這樣操作簡易化，卻不能契合現狀。此外，指標不應以文字性表述，如“優、合格、不合格”來衡量，所謂“合格”，標準是什么，解釋千差萬別，每個人對待同一指標，認知有所不同會得出不同的結論，用具體數值作為考量的方法，結果就是客觀且直接的。每個人都知道10%意味著什么，對于關鍵的績效評價指標變動，0.1%的變動就可以改變該指標。實際醫療工作中，診療方式和運用的診療技術不盡相同，醫治同類疾病所耗費的資源量也各有不同，需要采用具體數值指標來衡量作為解釋進行評價。

（三）人力資源管理者主導平衡計分卡的實施

平衡計分卡如果以人力資源為導向，員工業績考評實則只為變換一種方式的績效管理模式，并未有實質性改變，所謂“換湯不換藥”。現在很多人已經更加關注平衡計分卡實施中“重評估，輕戰略”的問題，而這個情況的根源在于運用的主導力量上。

人力資源管理者的參與在沒有廣泛實施平衡計分卡時，只作為簡單的績效考核的主導方，但有了平衡計分卡，就應結合醫院的實際戰略，作為推動醫院績效發展的實施者，將平衡計分卡結合實際進行調整運作。它最主要的意圖是對醫院戰略目標進行分解，監測并調整適合的指標值，人力資源管理者已不能獨立主導完成此項工作。這個主導應該由醫院管理層來執行，人力資源管理者應該輔助完成平衡計分卡工作，在其間充當好助手的角色。

（四）信息系統不完善，信息獲取具有局限性

醫院信息系統不完善，造成管理者對整體戰略無所適從，所以必須有一個有效的績效管理系統，使各科室具有關聯評價的信息透明化，這樣有利于醫院管理者及時地了解績效狀況，通過對實際績效進行討論分析，決定是否對醫院的戰略目標做相應調整。科室之間信息不暢通的問題，相關聯評價指標不能共享。目前很多科室偏于單向溝通，即只執行自上而下的命令，只顧及自己科室相關指標評價情況，未能將信息做到及時、準確共享，信息缺乏共享機制。盡管醫院普遍實施ERP系統，以加強各部門信息流的交換，但是運用起來并未普及到各科室，適用范圍局限。

平衡計分卡的設計與實施在醫院績效管理中的運用，需要全體員工的積極參與和配合，自始至終與員工溝通，讓每個員工都對自己所屬的工作范圍和工作重點深入了解。如果平衡計分卡所有指標不能讓使用者理解，那么再科學合理，也沒有任何使用價值。平衡計分卡的實施離不開高效的信息系統作為后盾，對醫院的績效實時跟蹤，強調分析和調整績效目標和戰略的時效性，醫院如果不具備高效的IT系統，人力資源部門必須依據傳統的手工填寫績效考評數據模式和手工計算獎金和考核績效的方法進行數據統計，這將是人力資源部門的一個沉重負擔。

四、完善平衡計分卡在績效管理中的對策

（一）定位醫院戰略目標

績效管理作為一種管理工具，在整套的管理系統中，要求醫院各科室均要參與其中，績效考核貫穿始終，引導績效目標向戰略發展方向完成，以績效為目標導向，才能鼓勵員工積極提高工作效率和質量，為醫院帶來社會效益和經濟效益，保證醫院戰略目標的實施。績效評價涉及整個管理體系，從事前、事中到事后，最終通過考核反饋，醫院管理者可以及時有效了解戰略目標的實施情況，與科室不斷溝通改進，給予支持和幫助，共同完成目標。

醫院的績效評價與戰略目標是緊密聯系的。績效評價是績效目標完成的堅實基礎，能夠評估醫院是否按照既定的方向前進，按部就班地正常運轉。為了實現醫院的長期戰略目標，要求醫院將績效評價管理貫穿其中，將戰略目標分解到四個維度中及各個層級，向醫院的整體戰略目標逐步推進，以保證績效目標的完成。醫院的績效評價為實現醫院戰略目標提供方式，醫院實行績效評價的宗旨是為了實現醫院的整體戰略目標。醫院整體戰略規劃作為前提，基于此平臺，才能有績效評價。明確的戰略愿景和戰略目標是平衡計分卡應用的根本，依據平衡計分卡的戰略目標才能確定相對應的指標。

（二）為績效指標設定相應目標值，分階段性績效考核

平衡計分卡的運用，要建立在明確且完整的價值鏈基礎之上。要使價值鏈的各科室有效發揮作用，必須將重點落實在成本管理上，“作業成本法”是近年來醫院普遍采用提高績效的方法。對醫院成本起到有效控制，不僅解決了財務指標的有效確定，而且使患者、內部流程、學習與成長三個關聯因素在管理系統中得到突破。“作業成本法”通過分析其產品的過程，追求動態的跟蹤，把達到活動目標的所有相關業績、資源耗費等情況按照相應的指標值加以體現，同時將成本分配到醫療項目中，對醫院全部收支、業務量數據工作進行采集，為實施平衡計分卡奠定數據基礎。

績效考核要全面、連貫，不能看做一時一事，針對關鍵科室，醫院可以采取階段性績效考核方法，對員工階段性考核的每項指標值最終加以積累。根據連續性要求對歷史積累的數據加以綜合分析，得出全面準確的結論。

（三）實施平衡計分卡項目，全員上下溝通

醫院績效評價指標體系實施平衡計分卡，主要是對科室、員工開展績效評價，不是醫院管理者獨有的項目考評系統，它不僅要分為院級計分卡，還要細化到科室級計分卡、小組計分卡、個人計分卡，將指標劃分到最末級進行考評，按照比例進行測算，評分。全員應參與平衡計分卡項目的實施。只有充分的溝通才是避免組織內部沖突的有效辦法，也是使人們接受的必要途經，只有通過上下的溝通，才能將BSC這種管理工具更好地推廣使用。

平衡計分卡的運用首要的是推廣加認知，在平衡計分卡的測評過程中要打破傳統思維定式，不能單純以財務績效為重點，只把員工的薪酬獎懲作為動力來激勵員工是陳舊模式，要自覺接受新的評價辦法，讓醫院員工了解新的考核模式，鼓勵員工積極配合，在運用的過程中通過交流、溝通來更新平衡計分卡。

此外，溝通的結果要及時反饋，使BSC趨于簡單易接受。績效評價不變的宗旨就是不僅對以往的科室及員工的表現進行績效評價，重要的是對當前的情況作出及時的判斷，并進行調整以應對新的戰略。BSC還要以簡單化操作模式讓員工便于理解，對反饋信息及時收集。有些員工認為，BSC是與薪酬聯系起來的，將其視為負擔。為實現績效評價目標，需要讓員工排除恐懼心理，把其當成激勵的動力，而不能起到相悖的作用。

（四）確保信息系統暢通

保證醫院績效考核的硬件需求就是醫院信息系統的暢通，醫院必須完善信息支持系統。醫院通過信息系統獲取考核指標數據，其覆蓋程度關系到相關指標的權重系數設置，所以需要考慮醫院信息系統的輔助水平。一個完備的信息系統對于達成醫院戰略目標、有效實施平衡計分卡具有重要意義。在績效管理中，信息系統的有力保障，不僅可以降低管理成本，提高醫院管理效率，而且能使測評的指標規范化、科學化。績效考核中若想靈活運用平衡計分卡，信息系統的支持十分關鍵。此外，應對同行業內的競爭，就要知己知彼，收集相關信息。信息系統收集數據成本高，若要得到一些常規性的評價信息，需采用恰當的方式及時獲得這些數據，這也是一項艱巨的任務。這是一個耗時較長且不能間斷的過程，績效考核全程的監測需要設立專門的部門來監管，包括收集數據、評價的全過程，它需要及時監測對每個指標數據的變化，以及對指標的調整[4]。在績效評價和管理過程中，需要對數據報告全程進行分析，對待績效評價結果等作出前期的策劃，均需要信息系統的支持。根據醫院的新發展戰略，要及時對績效指標數據進行更新，以及針對全預算的實施、在職員工的薪酬管理等都以績效指標的信息作為參考，并使大眾對醫院的績效進行選擇有據可依。醫院可以建立規范的醫院績效綜合評價機制，將信息系統充分利用并收集有效資源，通過電子信息系統對指標進行綜合評價，并滾動連續監測，達到以評促改的目的。

五、總結

平衡計分卡作為醫院績效管理方法，根據醫院發展戰略，及時進行調整以適應績效指標需求，可以使績效管理體系更加完善，使之常態化，并能為醫院實現長遠目標給予更有利的保障。

【參考文獻】

[1] 夏修蓮.淺析基于戰略視角的平衡計分卡在醫院的運用[J].現代經濟信息，2012（15）：45-46.

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[4] 王小姣.基于平衡計分卡的公立醫院績效評價研究[D].江蘇大學碩士學位論文，2010.