管理會計工具及應用案例

溫素彬++李文思

【摘 要】 隨著市場競爭的加劇與企業管理方式的日趨復雜，管理會計也不斷進行著改革與創新。價值鏈分析就是為了管理會計、為了適應企業管理視野的轉變而提出的工具之一。文章通過研究這一工具在電商企業中的應用實例，探討了價值鏈分析法在企業中的具體應用與其可能對企業資金流通產生的影響。

【關鍵詞】 企業價值鏈； 管理會計工具； 資金周轉效率

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）09-0134-04

一、緒論

管理會計的實質是價值管理活動，但管理會計的多數研究和應用還主要集中于企業內部價值創造過程，忽視了價值鏈上的其他部分。隨著市場競爭的加劇和互聯網技術的不斷提升，企業競爭模式已經從單打獨斗轉向資源整合，尤其是價值鏈資源整合，甚至于價值網資源整合。價值鏈分析方法能夠幫助企業實現價值分析，是一種有效的價值管理工具。

二、價值鏈分析法：三維分析法的實施途徑

典型的“價值鏈”概念由邁克爾·波特[1]在其《競爭優勢》一書中提出，桑克[2]又在波特研究的基礎上進一步細化了價值鏈分析，將其分為內部價值鏈分析、供應者價值鏈分析、客戶價值鏈分析、最終客戶價值鏈分析、競爭者價值鏈分析和銷售商價值鏈分析六個部分；孫茂竹[3]從內部價值鏈分析、橫向價值鏈分析和縱向價值鏈分析三個方面構建了價值鏈分析框架。本文以此為基礎，通過內部價值鏈分析、橫向價值鏈分析和縱向價值鏈的三維分析，描述價值鏈分析法在材料采購、生產管理、商品銷售、物流運輸、人力資源管理等實務方面的應用，研究了價值鏈分析這一管理會計工具對企業資金流通速率產生的影響[4]。

（一）內部價值鏈分析

內部價值鏈分析主要是要求企業在了解內部活動相互關系的基礎上，站在企業創造總體價值最大化的角度，整合各活動目標，實現自身潛力的最大發掘。本文中內部價值鏈分析主要集中于生產、人力資源管理和技術創新方面。具體操作方法包括：

1.選拔優秀人才，整合企業文化。員工作為企業價值的直接創造者，他們的素質高低直接關系到企業的生產效率。因此在人力資源管理方面，想要實現價值鏈總體收益最大化首先必須選擇能夠勝任企業需求的高素質人才，之后再通過企業文化的傳播將員工的個人發展目標與企業愿景整合起來。在充分調動員工積極性的基礎上，達到提高生產效率的目的，最終實現企業的跨越式發展。

2.加大科研創新力度，培育企業核心競爭力。縱觀中國企業發展史可知，核心競爭力的缺乏一直阻礙著中國企業在國際競爭中取勝。而隨著經濟全球化進程的加快，中國企業長久以來依賴的成本優勢逐漸消失，競爭壓力也逐漸增大，“如何提升企業的核心能力”問題成為管理者的燃眉之急。因此加大企業研發創新力度就顯得非常必要了。因為它不僅能夠改善企業的資金流通，還能夠通過差異化戰略的推行，使企業跳出當前競爭激烈的市場，實現盈利能力的最大化。

3.調整生產結構，適應企業生產特性。生產是波特價值鏈中唯一企業能夠直接作用的環節，因此它成為了內部價值鏈分析中的核心部分。這是因為與企業特性相適應的生產結構一方面能夠提高企業的生產效率，實現生產力方面的價值創造能力提升；另一方面能夠通過及時適應市場需求的變化，滿足各類客戶的需求，塑造客戶忠誠。另外，生產結構改革帶來的企業成本的下降也能夠直接作用于企業創造價值，實現在收入固定基礎上的企業收益的提升。

（二）橫向價值鏈分析

因為競爭對手與被分析企業處于同一市場的相同位置，前者占有市場份額的增大就意味著后者獲得價值增量機會的減小。因此在市場環境逐漸惡化的當下，將競爭對手納入價值鏈分析體系就變得十分必要。本文中的橫向價值鏈分析主要集中于研究如何降低競爭者對企業生產經營的不良影響，在這方面的具體操作方法就是實行差異化戰略。企業通過生產與競爭對手不同的商品，填補市場需求的空白，從而獲得高于競爭對手的收益。而由目前對我國商品市場的了解可知，由于同行業內商品的同質化現象十分嚴重，我國企業僅能依靠低廉的成本獲取微薄的利潤，企業核心競爭力低下。因此企業迫切需要通過產品和服務的差異化改善現有經營環境，通過差異化提升競爭優勢，反過來，差異化的實質又體現為產品和服務的高質量和不可替代性。

（三）縱向價值鏈分析

眾所周知，企業的生產經營活動開始于原材料的購買，終止于商品的銷售。而供應商與顧客作為這兩項關鍵活動的主要參與者，能夠通過調整企業資金流通的速度對經營成果產生重大影響。縱向價值鏈分析就是要求企業跳出僅從內部結構優化角度考慮提升經營績效的思維局限，將供應商與顧客的重要性納入考慮的范圍，通過親近客戶、與供應商保持良好關系，實現資金在企業生產與銷售中的無阻化流通。具體操作主要包括：

1.提高商品性價比，實現顧客滿意度的提升。根據效用價值論的觀點，商品的價值是由顧客在使用過程中獲得的效用決定的，因此提升顧客的滿意度對改善企業價值創造具有重要意義。目前企業提升商品性價比一方面可以在產品價格不變的基礎上豐富產品性能，實現在商品質量上的顧客滿意度提升；另一方面可以通過生產技術改革，降低產品價格，滿足客戶低價要求。而這兩種方法最終都能通過改善企業的銷售狀況，實現應收賬款周轉率與存貨周轉率的提升。

2.通過多元化將公司業務向價值鏈兩端擴展，實現整體經營的最優化。由于企業對供應商與顧客的信賴度有限，價值鏈整合往往難以實現，而多元化經營則為解決這一問題提供了思路。公司業務向價值鏈兩端擴展不僅能夠使企業通過對多項關聯業務的整合獲得總體增值的最大化，還能夠通過業務范圍的擴展，降低企業生產經營的風險。而以上這些都能夠加強企業資金鏈的穩定程度，提高企業的競爭力。

3.專注于價值鏈上的薄弱環節，打破價值鏈瓶頸，提高價值鏈整體效益。通過總結前人的研究成果可知，價值鏈創造價值的能力不是由最強環節的生產力決定的，而是受限于其中的瓶頸環節。而改進價值鏈中的薄弱環節能夠提高對其他環節的富余生產能力的利用，減少生產經營過程中的資源浪費，從而實現整個價值鏈效益的提升。因此解決價值鏈瓶頸成為了企業價值鏈整合中的當務之急。

綜合上述分析，價值鏈分析的三維分析框架如圖1所示。

三、案例分析：阿里巴巴與京東的比較

為了更加具體地說明價值鏈分析法在現代企業生產經營中的應用，本文選擇了阿里巴巴與京東作為研究對象進行分析，探討價值鏈分析方法在電商行業的具體應用。

（一）內部價值鏈比較

1.在人力資源管理方面，從馬云提出的：“阿里巴巴是靠團隊打天下的，而不是靠個人英雄主義”可以看出，阿里巴巴集團已經充分認識到團隊合作對企業成長的重要性。目前該企業已經建立了一整套細致且完善的人才培養激勵制度，并通過理想激勵與股權激勵的整合，增強了員工的歸屬感，使他們能夠心甘情愿地為企業的理想而奮斗。同時阿里巴巴還認識到了社會環境對人力資源管理的影響，抓住了經濟危機帶來的機遇，大量吸收來自其他企業的優秀人才，通過引入優秀管理人才實現了自身管理理念的升級。而這些措施都能在提升員工積極性的基礎上實現企業生產效率的提高，從而實現生產周期的縮短。京東商城則是通過強調員工的個人發展與績效激勵調動其工作積極性的。由經營數據可知，京東有超過70%的高管是從企業內部提拔上來的，這種內部選拔制度能夠在保持企業愿景與員工個人發展要求高度一致的同時，大幅度提升員工的企業忠誠度。另一方面，京東還提高了工作人員的薪資待遇，這就為企業挽留高素質人才創造了條件，為京東之后的發展奠定了基礎。而與員工創造能力緊密相關的績效評價制度也推動了員工工作積極性的提高，加速了分配公平的進程。因此可以預測阿里巴巴與京東的生產周期都會隨著員工工作積極性的提高而逐漸縮短。

2.因為電商企業并不直接進行產品的生產，所以本文將生產模式改革與技術創新結合在一起，集中分析這兩家企業在生產模式創新方面的差別。由于阿里巴巴集團主要是通過向買賣雙方提供在線交易機會和條件，從交易平臺收益的規模化管理中獲益的，它在這方面主要采用的是拆分、細化現有平臺的策略，通過更加貼合客戶的需求，提升商品與服務質量，最終實現現有資金鏈的升級。而京東則是通過增加現有產品的種類和將經營方式由全部自營向第三方平臺銷售轉變，降低了客戶成本，擴展了企業的目標人群，最終提高了企業資金鏈的穩定性。這方面可以說阿里巴巴與京東商城是不相伯仲的。

（二）橫向價值鏈比較

在目前電商行業的競爭環境方面，阿里巴巴與京東的經營策略各有優勢。阿里巴巴主要是借助了自身的海量優勢。由于它進入電商行業較早，到目前為止已經發展出超過1 000萬的注冊用戶，成為了行業的“領頭羊”。如此大的客戶群體為其資金流通的穩定提供了堅實的基礎。而且相比其他企業，阿里的經營模式已經發展到了比較成熟的階段，目前它形成的一些衍生服務也能夠為平臺經營提供支持。所以筆者認為作為電商行業領先者的阿里巴巴能夠通過規模效應打擊競爭者，保持企業的市場占有率。而京東則主要是通過差異化戰略來限制競爭者發展的。例如：它通過加大對信息系統與物流運輸設備的投入，極大地提高了產品的市場適應性與運輸速率，使自己的產品在客戶滿意度與配送速度方面明顯優于同類企業。此外它還通過優化自身的售后服務，在這一方面建立起短期內難以撼動的企業優勢。綜上所述，京東與阿里雖然選取了不同的競爭戰略，但是最終都實現了打擊潛在市場進入者的目的。

（三）縱向價值鏈比較

1.原材料的供應是企業進行生產經營活動的前提，而在主要進行平臺經營而較少進行產品生產的電商行業中供應的重要性就更加突出了。阿里巴巴集團在發展的過程中就深受供應問題的困擾。在經營的早期由于供應數量有限，阿里巴巴選擇了通過降低淘寶賣家準入門檻來吸引更多的供應商。這一策略在最初的確有助于資金的穩定流通，但也為企業帶來了嚴重的商品質量不合格問題。隨著市場競爭的加劇，這一問題極大地影響了企業的后續發展。因此在改進與供應商關系方面，阿里選擇的是通過細化與拆分原有平臺、提高篩選供應商的標準，同時利用細分的市場實現了供應商供貨的專業性與穩定性，優化了市場環境，最終實現了應付賬款周轉率的提高。而京東在調整與供應商的關系方面則落后于阿里巴巴，它是主要是通過由自身獨營供貨向第三方平臺建設的轉換擴大供應商的數量的。因此可以說阿里的供應已經發展到了由專注規模轉向專注質量方面，而京東仍停留在解決供應的數量問題上。

2.在面向顧客的縱向價值鏈分析階段，阿里巴巴選擇的是提高商品與顧客需求切合度的方法。通過對顧客需求的細分，它為不同的顧客設計了個性化的商品與服務，從而實現了顧客滿意度的提升，這在資金鏈上體現為存貨周轉率與應收賬款周轉率的上升。而京東則是由目前影響顧客滿意度的因素入手，提出了物流調度能夠對顧客的需求數量起限制作用。目前京東已在江蘇宿遷建立了總面積達6 000多平方米的全國呼叫中心，并通過執行統一標準的客戶體系大大提高了企業的調度速度。同時京東還認識到了客戶的需求是趨向復雜化與多樣化的，在這樣的市場環境中僅憑企業自己的供應是不可能滿足現有顧客需求的，所以京東開始轉向對第三方平臺的建設。以上這些都能夠提升客戶在京東購物時的滿意度，從而加快了經營周轉速率，大大縮短了它的經營周期。

3.除以上縱向供應鏈分析的兩方面外，京東還進行了向價值鏈兩端的行業擴張。其在總結電商企業的經營經驗的基礎上，認識到了物流速度能夠嚴重影響企業的銷售活動，由此京東萌生了向物流行業擴張的想法。目前京東已在1 300多個行政區縣推出了“限時達”“極速達”“夜間配”等配送服務。這些都能夠加快企業的銷售過程，在提升顧客滿意度，優化企業資金鏈的同時，大大縮短了