淺談績效考核中的誤差及對策

俞建華

（甘肅省白銀公路總段 景泰公路管理段，甘肅 景泰 730400）

績效考核通常也稱為業績考評或“考績”，是針對組織中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對組織的貢獻或價值進行考核和評價。做為現代組織不可缺少的管理工具，績效考核是一種周期性檢討與評估員工工作表現的管理系統，績效考核內容的科學性、公平性、公開性設計的合理與否，直接關系到績效考核的成敗與否。

事實上，績效考核在實際運行中，卻出現了很多問題，其結果則影響績效考核真正目的的達成。根據筆者的研究和分析，主要存在七大誤差：

1 考核指標理解誤差

由于考核人員對考核指標理解的差異造成的誤差。同樣是 “優、良、合格、不合格”等標準，但不同的考核人員對這些標準的理解會有偏差，同樣一個員工，對于某項相同的工作，甲考評人可能會選“良”，乙考評人可能會選“合格”。為避免這種誤差出現，可以通過以下三種措施來進行：

首先是修改考評內容，讓考核內容更加明晰，使能夠量化的盡可能量化。這樣可以讓考評人能夠更加準確地進行考評。

其次是避免讓不同的考評人對相同職務的員工進行考評，盡可能讓同一名考評人進行考評，員工之間的考評結果就具有了可比性。

再次是避免不同職務的員工的考評結果進行比較，因為不同職務的考評人不同，所以不同職務之間的比較可靠性較差。

2 考核方式認識誤差

考核內容基本包括業者從事工作的方方面面，歸納為考核表里的條條框框，基本上都放在了文件框中，但到了各級管理者手中，它象一個死程序、僵循環一樣，日復一日，年復一年的在重復使用著。

從員工來講，年復一年的、重復撰寫的工作總結，組織和組織管理者根本就沒有仔細看過，考核真的是一種“形式”，一種真正意義上的“手段”，只要別出錯，結果差不到哪里去，平日再用力，不如年底努把力。只要年底努把力，考核結果準滿意。干活不如把上司的脈，做人比做事更重要。出現這種誤差的原因有很多，也有相應的解決對策，試從以下對策來分析解決：

首先，績效考核要有明確的定位。所謂考核的定位問題其實質就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。

其次，績效考核的科學性要細化。一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，國外有的管理學家將這部分績效指標稱之為任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但并不是以結果的形式表現出來的，一般為工作過程中的一些表現，通常被稱為周邊績效。對前一種績效的評價通常可以用質量、數量、時效、成本、他人的反映等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化地評價。

3 考核周期的設置誤差

所謂考核的周期，就是指長時間進行一次考核。大多組織部門都是采取一年一度的考核模式，并將考核的結果用于確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配結合起來，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象產生一種負面的消極的形象，從而產生壓力。

事實上，從所考核的績效指標來看，不同的績效考核指標需要不同的考核周期。對于任務績效的考核指標，可能需要較短的考核周期，這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方面的工作產出有較清楚的記錄和印象，另一方面，對工作的產出及時進行評價和反饋，有利于及時改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。

4 暈輪誤差

當一個人有一個顯著的優點的時候，人們會誤以為他在其他方面也有同樣的優點。這就是暈輪效應。在考核中也是如此，比如，被考核人工作非常積極主動，考核人可能會誤以為他的工作業績也非常優秀，從而給被考核人較高的評價，在進行考核時，考核人應該將所有被考核的同一項考核內容同時考核，而不是以人為單位進行考核，這樣可以有效地防止暈輪效應。

5 考核宗旨的導向誤差

比如有的領導認為經常加班的員工就是好員工，簡單地把工作時間長等同于工作業績好，就會引導員工放慢工作效率，不管有沒有事都待在辦公室里浪費電。工作時間是一種成本，組織需要的是提高工作的數量和質量，而不是增加工作時間，盲目鼓勵加班就是把高本作為目標來追求，這不符合現代管理的內涵。

再比如有的領導認為聽話的就是好員工，這樣的評價標準對于體力勞動也許是合適的，但對于腦力勞動并不合適。

正確的考核宗旨應與組織目標一致，與時代發展的正能量相通，與社會進步的步伐相一致，公平、公正、公開，讓考核人和被考核人都認為考核的意義對事不對人，不是年底總算帳，而是查漏補遺，彌補不足，爭取工作方法有所改進，工作節湊有所加強，工作成效有所提高，工作質量有所改善。

6 考核管理制度定位誤差

績效管理是最傳統、最困難的管理工作之一。不少人常常對其感到沮喪和困惑，其結果往往陷入“為考核而考核”的怪圈中。造成這種現象的一個重要原因就是績效管理體系本身的目的不明確，績效管理工作缺乏針對性。

在進行績效管理制度建設的企業中，我們往往會發現其關注的重點放在指標設定等技術層面上，而很少關注績效制度本身的定位與要求。檢核績效管理的定位與要求，可以使績效制度設計更有目標性，保障組織的績效管理水平。

（1）績效管理與組織戰略規劃的關系

在這方面，需要檢核的是，績效管理制度是否準確把握組織變革趨勢，合理地進行了彈性化的設計？是否將組織共同愿景具體化為可以量度的總體目標？是否將戰略目標進行了層層分解，形成一整套基于績效提升的戰略規劃模塊。

（2）在這方面，需要檢核的是，是否根據既定組織結構和工作設計方案以及職業生涯規劃，編制工作說明書？

（3）在這方面，需要檢核的是，績效是否與薪酬掛鉤？是否形成一套基于績效考評的戰略薪酬模塊及激勵機制。

（4）績效管理與組織文化的關系

在這方面，需要檢核的是，績效管理是否將組織文化、員工關系很好地結合起來？是否形成一整套基于績效整合的員工關系調控體系和精神支撐模塊？

7 考核管理過程人本誤差

基于正確而又有效的人本定位，績效考核的有效性將得到提升。

首先，事先確立上下認同的工作評價標準。這個標準不是少數人能達到的標準，否則就成了對多數員工的不公平。這個標準必須大多數員工稍加努力就能實現的目標，否則就失去了激勵意義。

其次，考核要素越簡單越直觀越好。考核要素的選擇一定是大多數員工認同并理解的接受的要素，既要具有橫向可比性，也要具有縱向可比性，以達到計算簡單、評價準確的目的即可。

再次，員工成為考核的主體。這也與員工是組織財富創造的主體相對應，考核每天進行，每月一次小結。一月一張表格，也僅僅只要一張表格。不能繁瑣，繁瑣就會浪費時間、增加成本，也讓員工不勝其煩。如果做不到這點，則達不到考核所期望達到的目標。

總之，績效考核不是目的，而是組織為了達到目的的一種手段。對績效考核結果的分析和運用比績效考核本身更有意義，考核代表過去，而分析和運用將指導未來。