“融媒生長機制”的誤區與反思
——來自2016媒體融合發展論壇上的思考

□ 文/蔡國兆

“融媒生長機制”的誤區與反思
——來自2016媒體融合發展論壇上的思考

□ 文/蔡國兆

由人民日報社和深圳市委、市政府聯合主辦的“2016媒體融合發展論壇”2016年8月在深圳舉行。作者根據來自此次論壇上的信息和自身的長期思考，反思了當前存在于媒體融合中的一些問題與誤區，認為未來媒體形態一定是市場競爭的結果，在市場競爭中找到能夠持續盈利的商業模式是媒體融合發展的當務之急。

媒體融合 誤區 反思 轉型

一、融媒轉型呈現三大誤區

在前不久舉行的2016媒體融合發展論壇上，不少專家在非公開場合的討論中談到媒體融合的現狀，有兩個共識：一個共識是“徹底準備好了”，在經歷前所未有的經營窘境后，媒體從業人員上上下下都意識到不轉不行，不轉就是坐以待斃；還有一個共識是“存在很多誤區”，由于這些誤區的存在，一些媒體前前后后交了不少學費，還有一些媒體至今依然還在繼續交學費。總體來說，誤區主要集中在以下幾個方面：

（一）新媒體是傳統媒體附屬品

船大難掉頭，優勢在特定時期也會成為劣勢，這一誤區是正常商業邏輯的題中應有之義。任何一個具有傳統優勢的媒體在面臨轉型抉擇中都會猶疑，會不會削弱優勢？會不會動搖基礎？會不會引發震蕩？在這種情況下，很可能的選擇是，當增量沒有起來的時候，對存量還是要給予資源傾斜。這就導致了不少傳統媒體以“附帶”的心態做新媒體，無論在人員配備，財力投入還是在管理著力點上，都還是“傳統當先”。南方報業傳媒集團副總編輯曹軻說，我們總認為新媒體是報紙的附屬產品，在做好報紙的同時“順帶”做新媒體，這是錯誤的想法。我們總說內容為王，實際上現在以新媒體生產方式產出的內容才能為“王”。

（二）以傳統思維辦新媒體

典型做法是按照原有組織架構疊床架屋，派生出系列“子新媒”“孫新媒”。比如，一個報業集團，主報辦了兩微一端，各家子報也辦，極端點兒，主報和子報轄下的部門、機構也會“另立門戶”。這種村村點火、戶戶冒煙的做法不僅是資源的浪費，也極為明顯地體現了固有傳統思維的力量。傳統媒體組織架構的一個重大特點是體系、部門的相對獨立或相對割裂，以這種架構、思維辦新媒體，不僅新媒體與傳統媒體之間難以融合，就是新媒體與新媒體之間也是隔壁房間里的“孤島”。很多傳媒從業人員說，雖然明知辦不好，粉絲、用戶、影響力的希望都很渺茫，但辦了就是跟上時代、體現創新，對上對下都有個交代。

（三）跟風模仿，缺乏特色與定位

2016年初，清華大學新聞與傳播學院教授沈陽團隊與《大河報》聯合發布了《中國傳統媒體新聞客戶端發展報告》。截至發布時，主流傳統媒體的新聞客戶端總數已達231個，但這些新聞客戶端的下載量并不盡如人意，百萬級以上的屬絕對少數，十萬級的15個，萬級的38個，千級以下的達167個，呈現出產品設計雷同、優質內容乏力、用戶后勁不足、盈利模式模糊等特點。羊城晚報報業集團副總編輯林海利說，目前客戶端之間能夠實現差別化定位的少之又少，這可能是只見星星不見月亮的重要原因。

二、融媒應該從哪里開始生長

什么是“融媒”？國務院新聞辦主任蔣建國的答案是，傳統媒體和新興媒體要從“你就是你，我就是我”，逐步變成“你中有我，我中有你”，最終達到“你就是我，我就是你”的融合態勢。

那么，怎樣才能“融媒”？毫無疑問，融媒不是文字、圖像、視頻的簡單相加，融媒也絕不是一個、兩個新技術的應用，融媒必須真正以互聯網思維思考組織架構、管理方式、內容形態，推動內容、渠道、平臺、管理等領域的深度融合。但幾年來轉型中媒體一而再、再而三踏入誤區的實踐表明，不從根子上進行思考，不思考在移動互聯網帶來的技術革命中傳統媒體失去了什么，融媒轉型依然還會舉步維艱。

移動互聯網變革，對傳統媒體最根本的影響是，信息壟斷和渠道優勢的逐步消失。這意味著，媒體不以受眾為中心，就很難生存發展。這也意味著，媒體融合不應是玄之又玄的概念，各種花里胡哨的技術創新也無法持續成為主流。

盡管一直以來，傳統媒體樂于“以讀者為中心”等為標榜，但在實踐中，“我生產什么別人就消費什么”的渠道優越感始終在困擾甚至阻礙媒體的發展。傳統媒體的融合轉型，實際上是徹底告別賣方市場的一次艱難嘗試。因此，媒體融合不是純粹的新技術應用，也不是開號開端類的小修小補，而是結合現有的技術手段，不間斷地實現以受眾為中心的管理創新、渠道創新、產品創新。而所有這些創新，都要以體制機制創新為前提。

傳統媒體由于體制機制的制約，每邁一步其實都面臨形形色色的困難。一些媒體要上新技術，立項決策招投標一套流程下來，卻發現技術已經過時了；一些媒體數據服務外包，由于害怕國有資產流失，只要便宜的不要好的，結果服務難跟上，前期投入成“雞肋”。對于當前一些融合轉型成果，比如一些地方報的“中央廚房”，業內人士在肯定其進步的同時，也指出由于新聞采集方式沒有發生根本轉變，有的“中央廚房”在很大程度上是花架子。

一些媒體管理人員曾極端地認為，未來媒體很難從體制內長出來。這個觀點肯定存在問題，但確定無疑的是，未來媒體形態一定是市場競爭的結果，在市場競爭中找到能夠持續盈利的商業模式是媒體融合發展的當務之急。

▲ 圖為2015年1月7日，在美國拉斯韋加斯國際消費電子展上，參觀者詳細了解新華社新媒體產品。 （張超群/攝）

三、植入基因推動體制、機制創新

那么，傳統媒體的創新基因從哪里來？體制、機制變革的動力又從哪里來？當前，一些地方已經進行了有益嘗試。

浙報傳媒2015年實現營業收入345，755萬元，同比增長12.77%。其中，來自互聯網的營收占比達40%左右，利潤占比超過50%。浙報把增長歸因為積極實施互聯網樞紐型傳媒集團戰略，構建新聞傳媒、數字娛樂、智慧服務和文化產業投資的“3+1平臺”。

在廣東，繼南方出版傳媒股份有限公司在上海證交所掛牌，成為該省首家在A股上市的省屬國有文化企業之后，2016年3月和7月，廣東南方媒體融合發展投資基金和廣東省新媒體產業基金相繼成立，總規模達200億元。目前，廣東南方媒體融合發展投資基金計劃以股權投資的方式，入股南方新媒體、扎客（ZAKER）、廣州舜飛科技等省內新媒體企業。廣東省新媒體產業基金也與南方報業傳媒集團等4家省直傳媒出版集團簽署了投資框架協議。

如何看待融合轉型中資本的力量？浙報傳媒高管曾以“傳媒控制資本、資本壯大傳媒”為題總結發展經驗。廣東省委宣傳部主要負責人則宣稱要向體制機制創新要活力，“在‘文化+科技’‘文化+金融’中推進媒體在內的廣東文化產業創新發展，實現文化產業供給側結構性改革中的新突破。”事實上，資本介入的最大意義并不在于為轉型提供持續的資金支持，而在于優化媒體的治理結構，植入商業化基因。南方報業傳媒集團副總編輯曹軻、廣東南方新媒體股份有限公司總經理林瑞軍等業內人士認為，合理的資本介入將在決策、管理、考評等系列環節倒逼傳統媒體的運營方式。與傳統行政力量推動的融合不同，合理的資本介入有助于傳統媒體在融合轉型過程中更加注重優化管理結構，更加尊重傳播規律和受眾需求，以更加社會化、更加商業化的方式設計產品、運營產品。

這可能意味著，融媒的“生長機制”是混合的，在傳統內容優勢中植入商業基因，并以此為動力，實現體制機制的創新和產品內容、形式的因時而變、因人而變。

（作者是新華社深圳支社社長）

編 輯 張 壘 leizhangbox@163.com