領導力火炬接力 讓全體管理者共舞

馬保中

作為一家年輕的城市商業銀行，臺州銀行近9000名員工的平均年齡不到27歲。年輕員工管理經驗的缺乏，使得臺州銀行在激烈的行業競爭格局和跨區域經營中，面臨著嚴峻的管理考驗。專業領域的工作能力僅是管理者能力的一部分，而管理者更需要做“領頭羊”，去熔鑄團隊。

臺州銀行以“總—分—支”三級架構內的基、中、高層管理者為目標人群，聯手國際知名咨詢公司麥肯錫，于2012年啟動了“領導力火炬接力計劃”，從高管逐漸覆蓋至基層管理者，幫助管理者通過四次論壇的“修煉”，完成“領導自我—領導他人—領導業務—領導組織”的蛻變。

高層“領舞” 中基層“共舞”

迄今，臺州銀行“領導力火炬接力”覆蓋了642名不同層級的管理者，其最重要的使命就是讓全體管理者起舞，進而引領所有員工共舞；最終，讓組織在健康的狀態下產出更好的績效，實現基業長青。

領導力發展“四步走”

為將領導力火炬項目順利落地，臺州銀行提出了“四步走”的目標，旨在通過循序漸進的方式，讓領導力發展的火焰在全行燃燒（見圖表1）。

第一步，由高層領舞，首先在高管層實現改變；第二步，讓領導力火炬在總行部/室主管、分行行長間傳遞；第三步，將領導力火炬傳遞至總行部/室副職、助理、分行副職、助理及中層高潛質人員；第四步，覆蓋至全體基層管理者和高潛質后備員工。

“學練省行”，讓領導者做內訓師

臺州銀行從總行的中層管理干部和分行行長中，選拔、培養出了17名內訓師。“學”（參加麥肯錫輔導技能培訓）、“練”（每次論壇后輔導下屬一次）、“省”（參加麥肯錫主導的“教練學習營”）、“行”（學以致用，每日踐行），是臺州銀行促動領導者成為內訓師的主要模式。每次論壇由2～3名內訓師，6名后備講師組成。內訓師還需參與 “基層管理人員領導力項目”的診斷、設計和實施，實現領導力項目講師的內部接力以及課程內化。

主題論壇

傳授管理的“道”與“術”

針對不同層級管理者的領導力現狀，以及對培訓的需求、期望、疑惑，臺州銀行開展了深入的前期調研，并精心設計了四次主題論壇。四次論壇分別以“領導自己”“領導他人”“領導業務”“領導組織”為主題，提前推薦相應領導力書籍以供自學，并邀請一位行業較具影響力的嘉賓分享。

由于各層級的領導力勝任模型不同，四次主題論壇針對受訓對象進行了量身定制，中高層側重“道”，基層側重“術”（見圖表2、3）。所謂“道”，即中、高層領導力發展項目會從企業頂層設計的高度，著重提升管理者全局把握的能力。所謂“術”，即基層管理者領導力發展的核心在于傳授實際的操作技能，便于立即在團隊中應用。

領導自己，在領導力探索中遇見自我

“領導自我”論壇的五大模塊分別是，發現意義、調整視角、建立關系、管理能量以及積極行動（見圖表4），強調領導力的內核來自于自己，只有那些懂得自我察覺，回到自己生命原點的人，才能持續取得卓越績效，并從工作和生活中獲得成就感和幸福。

第一，發現意義。講師帶領學員一起畫出“人生地圖”，站在舞臺上審視過往的人生歷程，通過察覺每天的“三件好事”，發現自己的核心優勢，體會幸福的源泉，走出舒適區，踏上“做最好的自己”的旅程。

第二，調整視角。幫助學員用“冰山模型”建立自我覺知，理解大腦“杏仁核”的運作機制，并通過按“暫停鍵”，讓自己有充分的時間調整視角。隨后，讓學員掌握以解決問題為重心的提問方式，學會將視角放在未來。

第三，管理能量。講師在邀請大家畫出尋常一天的能量曲線后，通過游戲讓學員體驗到能量的源泉來自于體力（身體）、腦力（思維）、情感（內心）以及精神（靈魂）四部分，體驗生命的流動性。

第四，建立關系。引領學員畫出各自的人際關系發展圖，找出（潛在的）支持者與機遇，并結合自己的人生目標，重新審視自身的人際關系網絡，建立未來“希望的人際關系發展圖”。

第五，積極行動。教會學員保持內心的夢想，大膽采取行動，堅持不懈，發現屬于自己的下一次機遇。

領導他人，知己知彼

“領導他人”論壇主要分享如何知已知彼，如何成就他人。講師團隊會根據平時的管理體會，將親身案例分享給學員。“領導他人”論壇體現在領導下屬、影響同級、影響上級三個層面，具體分為五大模塊——DISC性格分析、D1-D4職業生涯四階段、GROW教練輔導、九大影響力策略以及勇氣對話。

首先，進入“對視90秒”環節。該環節移除了人際溝通的最重要的工具“語言”，讓學員感受除了語言之外，人與人之間情緒和能量的互動。在短短的90秒里，大家可能會感受到好奇、防備、尷尬、恐懼、掩飾、祝福等情緒，許多人甚至會感受到內心被“侵略”。然后，邀請大家對自己進行“內觀”：在與他人互動時，你更多想到的是自己還是他人？能夠做到無我，是體現領導他人的第一步。

隨后，進入“聽與說”環節，教會學員善于傾聽言外之意、弦外之音，在自我察覺的基礎上，能夠察覺他人的冰山，包括對方的情緒、假設以及需求等。同時，體會發問的力量，通過有技巧的提問，讓下屬學會思考，挖掘其內在的力量。

最后，在學員具備上述一名教練需具備的基本功后，就進入了正式的GROW教練輔導流程（見圖表5）。通過明確下屬的個人目標、澄清現狀、尋找解決方案、總結行動計劃四個步驟，學員需熟練掌握傾聽者、提問者、鼓勵者與支持者等不同的角色。

領導業務，探索解決問題的方法

“領導業務”論壇由業務條線負責人講解，總體培訓流程按照“七步成詩”步驟來進行（見圖表6）。通過界定問題、將問題分解成具體議題、去除不重要議題、制定詳細的工作計劃、分析重要議題、匯總研究成果、準備你的故事這七個步驟，讓學員學會將時間與精力聚焦于關鍵的少數議題，制定出詳細的調研計劃，并在有限的時間向上司簡潔、明了地陳述研究成果。

領導組織，提升組織健康度

對于“組織是什么”，管理大師德魯克的定義精辟而樸素：“組織的目的就是讓平凡的人一起做不平凡的事。”那么，一個組織如何能做到基業長青？臺州銀行為此提出了“組織健康度”的新概念，即組織健康比業績更重要，健康的組織擁有比對手更快地調整、執行和自我更新的能力。

“領導組織”論壇從組織健康度切入，帶領學員通過五個步驟實現領導力提升。

首先，統一目標。帶領學員明確未來3～5年的績效目標，并設定有挑戰性但可以實現的目標。同時，樹立組織健康目標，評估組織目前健康程度，確保每個健康要素不落后。

其次，認識差距。引導學員詢問自己：“我們準備好了嗎？我們現在哪里？”一方面，在績效層面，要看到整個組織具備哪些關鍵能力才能執行戰略，并認識到我們的組織目前是否具備這些能力，差距有多大；另一方面，從組織健康度層面，深入挖掘員工在想什么，尋找到組織的現有優勢。

再次，明確路徑。在組織健康度中，績效=潛力-干擾。企業如果想把潛力發揮出來，就必須減少組織的干擾。講師要帶領學員找到整個組織的干擾因素，排除孤注一擲、漸進主義等心態，并運用“影響力模型”來推動績效提升。

然后，采取行動來推動組織變革。第一，設計并評估組織變革轉型項目的架構；第二，設計組織健康度提升舉措，并與績效舉措融合；第三，找到組織中的變革領袖，發動他們帶領員工，促使組織變革轉型工作有序邁進。

最后，持續前進。讓學員認識到，健康的組織能夠敏銳洞察行業發展和市場周期、快速調整經營與營銷策略，擁有強大的執行力，以及主動更新知識與人才、技術與產品的愿望和能力。變革不是一場運動，而是歷久彌新的一次旅程。

建立領導力發展中心

變輸入為輸出

為更好地形成自有領導力培訓品牌，臺州銀行建立了“領導力發展中心”，為各專業條線的領導力培養都設置了專職人員。同時，對輸入的領導力課程進行標準化梳理，向全行輸出經過內化后的課程。此外，按照領導自我、領導他人、領導業務、領導組織四個模塊建立了課程庫，初步形成了臺州銀行領導力課程體系框架。

一對一教練輔導，辦理領導力護照

為讓學員在日常工作中將所感所學進行充分實踐，每次領導力論壇都配備了領導力教練。在學員參與第一次領導力論壇后，領導力發展中心會公布教練名單及其簡介，每位學員可以根據自身情況選取一位領導力教練，在教練本人確認后即可建立一對一領導力輔導關系，輔導期一般為半年。

教練要充分了解學員的行為特征、工作績效、主管期望等，在學員每次參與論壇結束后的一周內實施教練輔導，幫助學員提出個人發展計劃。同時，員工要辦理領導力提升之旅的個人發展護照（見圖表7），填寫發展計劃與突破項目，以便實時跟進、檢驗領導力培訓成效。在領導力項目結業之前，學員須重新回顧自身領導力護照的目標是否都已經達成。

從個人發展計劃到領導力發展體系

訓后，每位學員都需要從橫向與縱向兩個維度，制定個人發展計劃（見圖表8），闡明發展方向、成功的指標、學習與行動計劃、需要的資源支持、開始行動的時間。通過在全行范圍內實施個人計劃的制定，逐步形成了橫向跨“領導自我—領導他人—領導業務—領導組織”四個領域，縱向跨基層、中層、高層三個管理層級的領導力發展體系。

通過四年的領導力項目運營實踐，臺州銀行領導力火炬接力計劃已經走向成熟，并在探索領導力成就健康組織的道路上，向前再邁進了一步。臺州銀行的管理者們從原先的將信將疑，轉變為如今的接受、融入、提升、改變，讓各級管理層經歷了一場變革風暴，真正改進了內部的人才梯隊建設。