日百 助人才“跑”起來 才不會被“撕名牌”

劉祥波

隨著集團所屬零售公司業務的不斷拓展，各級管理人才需求激增，為此，日百集團商學院實施了“五級人才梯隊建設”項目，從入職培訓到在崗學習、從競崗甄選到輪崗鍛煉、從導師幫帶到職涯輔導的一系列人才培養措施，保障了人才的無縫銜接。

確定層級 科學甄選

制度建設，猶如“游戲規則”，規則明確才好推行實施。集團制定并實施了《人才梯隊建設制度》，確立了“五級人才梯隊建設”項目的重要地位，規定了層級與選拔標準。

定義五級人才

我們從零售公司未來3～5年的戰略規劃出發，確立了以“高層、中高層、中層（核心技術崗）”為重點、以“中層（普通管理崗）、班組長”為輔的五級人才庫（見圖表1）。

人才選拔

人才的選拔一般由個人申請、上級部門推薦、人力資源部門甄選三步組成，高層后備人才的選拔主要依據“領導力模型”（見圖表2），中高層、中層（核心技術崗）、中層（普通管理崗）后備人才的選拔則主要依據“管理者模型”（見圖表3）。

個人申請 個人申請主要考察員工是否有自我發展的要求與主動性，也能看出員工對于企業文化的認可度。如果符合要求的員工沒有自主申報，一方面說明他們對公司的“人才梯隊”認識不夠，另一方面他們則可能對公司存在某些不滿，需要繼續跟進。

申請表的內容主要包括個人基本情況、工作經歷、教育經歷、參加過的培訓及是否轉化為技能、曾經獲得的技能、自我分析和申請理由。

上級部門推薦 上級部門推薦分為三級，首先是直線主管，如部門經理，要重點寫明推薦理由、分析被推薦人的優缺點，初步篩選，提出推薦意見。

其次是部門經理的上一級，如店總經理，主要是把關門店推薦的人才是否符合要求，并進行縱向對比，篩選推薦。

最后是分管職能的總監，如營銷總監，主要是權衡ABC類店的人員比例和培養方向，以此提出推薦建議。

人力資源部門甄選 多數企業的人力資源部門甄選在部門、門店之上的層級，然后提出建議給總監級高管。但從人力資源管理戰略角度看，最后由人力部門決定人選，比業務角度的選拔更專業。

人資測評

首先，人資部門組織包括人格特質、職業價值觀、各維度發展潛力等內容的測評，結果將作為重要的參考條件。

其次，對符合條件的候選人員進行領導潛質測評，利用評價中心的測評技術，采取無領導小組討論、情境模擬、就職演說等方式。

再次，根據候選人現崗位的工作表現，深入訪談調研，通過訪談其上級（占50%權重）、下屬（30%）、關聯部門（20%），從業務、溝通、管理、學習、奉獻精神、團隊建設、原則性及愛崗敬業等8個維度、40多個小項，360度分析其管理能力，結果將作為甄選的最重要參考因素。

最后，匯總各類測評結果，結合職業生涯規劃，評估后備人才的培養價值與提升空間，編寫分析報告，根據后備人才實際崗位的不同，制訂為期半年至三年的人才培養與發展計劃。培養計劃包括“適應、駕馭、游刃有余”三個階段的課程、師資、培訓活動及相應會議的旁聽；發展計劃根據組織目標、個人目標、現有能力、性格分析與崗位匹配度等來鍛煉人才各項能力。

豐富培養形式

全面鍛造后備人才

商學院針對不同層級的后備人才，制訂了不同形式的培訓方式，高層次后備人才的學習形式不拘一格，具體業務交流、案例綜合分析、參與子公司決策會議等，都是重要的學習手段。而中高層及以下學員不僅有常規培訓，通過在線和面授方式傳授領導力、管理類和業務類課程，同時，商學院還通過封閉培訓、導師制、輪崗、EAP項目、案例庫等方式，培養后備人才。

封閉培訓

封閉培訓一般持續2～3天，主要針對四、五級年輕基層管理者、管培生和新入職大學生。每天從6：30至21：30，均有培訓活動安排。

組建團隊 學員開始互不熟悉，但需要快速競選隊長、選擇隊員，制作隊旗、口號以及隊歌，每個團隊展示團隊風采。

晨煉 由高強度的10千米長跑，和低強度的沙灘團隊游戲組合而成，每位隊員都要參與。

課程 課題一般根據年輕基層的特點、不足、崗位和業務發展需要來設計，主講老師全部為最優秀的業務骨干或店總。

高管訪談 通過訪談公司總監及以上高管，讓各級管理者體驗、感悟高管在成長過程中處理問題的思維、精神和態度，激勵隊員樹立努力進取、奉獻拼搏的價值觀。

晚訓或風采展示 和白天嚴謹的課程不同，晚上是相對輕松的團隊才藝展示、智力競賽活動，如業務課題的辯論賽、管理者的角色扮演等。

評估及總結 最后一天下午通過考試評估，給予優秀團隊、優秀個人物質及精神獎勵；最后一名團隊的隊長需帶領團隊上臺總結差距和不足。

導師制

學院為學員配備導師，指導學員的課程學習。導師的選擇是“下對上”，主要根據職涯規劃、先崗位能力、日常表現等來設計，學員還可根據需要申請多名導師，每季度固定時間進行相關課題學習。人資部門為學員和導師牽線搭橋，并制訂導師輔導標準、時間以及記載相應數據，收集被輔導者的階段性小結。

全職輪崗

1～3級人才庫成員每2～3年就要進行輪崗鍛煉，通過輪崗掌握更多、更全面的業務和管理知識，提高綜合能力。比如學員在營運超市部門的生鮮、客服工作幾年后，會被安排進入百貨類的崗位歷練，還有的調至采購、招商等崗位繼續磨練。

EAP項目

EAP（Employee Assistance Program，員工幫助計劃）項目始建于2008年，商學院先派學員參加外部相應課程并在公司內部分享，后來逐漸引入專業老師授課，全面推廣。目前，各店均成立了心理成長小組，每月組織活動。每季度公司會舉行一次心理咨詢師的專業輔導。硬件建設也在跟進（見圖表4），幫助各級管理者和員工解決心理健康問題。

EAP項目通過全方位、多層次培訓，傳遞了企業的溫暖與激勵，幫助員工培養健康的心理品質，創造舒適、積極的工作環境。員工反映，別的企業只關心員工飛得高不高，咱們還關心員工飛得累不累。

公司案例庫

從2009年以來，公司中層以上管理者需每季度上交一篇經營管理的案例，案例遵照“問題敘述、問題剖析、提出論點、描述論據、問題點評、警示或啟發”等步驟來撰寫。

案例庫的建立和管理，目的是讓每個管理者設身處地地體驗“如果你是總經理，你會怎么辦？”近十年來，有300多篇案例入圍公司級的案例庫，內容廣泛涉及各個部門、層級，是各級人才庫學員學習的重要材料。

“跑”起來，才不會被“撕名牌”

為了防止學員進了人才庫，就像入了“內閣”，等著論資排輩，商學院在設計之初就建立了動態管理機制，讓他們“跑”起來，否則就有被“撕名牌”的可能。

日常培訓活動的評價

平時的培訓活動中，商學院會對每個人的每個項目評分，并記入個人檔案。同時，每次項目結束后，受訓人都要制訂改進計劃與措施，商學院會定期或不定期跟蹤和評估，對學員在工作中的改進情況與其上級、授課老師進行綜合考核，評價分數計入總成績。依據這兩項評分得出的綜合考評成績，“優秀”者，優先獲得晉升、培訓機會；“中等”者，給予一年的再培訓和輪崗鍛煉；“一般”者，取消后備人才資格。

晉升與淘汰

公司的人才選聘采用“競爭上崗”模式。競崗前，公司公布競爭崗位的各項信息，促使符合條件的人才庫學員積極準備。

競崗活動由人資部門負責召集組織各分管高層、店總、中層及相關部門人員參加，重要崗位競聘時董事長也會參加。

競爭者由抽簽決定順序，依次進行5分鐘演講、必答題、搶答題、民主投票、360度考察等流程。

通過這種選聘方式，大大刺激和鍛煉了管理者公眾演講、知識積累、問題解析、現場答辯的能力，涌現出很多“黑馬”，給予了人才庫學員公平的競爭機會，客觀地回避了“關系”帶來的聘任漏洞。

五級人才庫的建立，解決了日百集團子公司快速發展帶來的人才短板問題。自2012年起，幾乎所有的中高層管理者及中層儲備干部都出自五級人才梯隊。