寶潔公司人才激勵制度淺析

王玉

當(dāng)代企業(yè)的競爭正在由“資本主義”向“人本主義”和“知本主義”演變，“得人才者得天下”。一個企業(yè)只有在人才上占盡優(yōu)勢，才能在激烈的市場搏殺中無往而不勝。美國寶潔公司在人才激勵方面也有不少創(chuàng)舉，很多方法成為人力資源管理的經(jīng)典，本人任職寶潔（中國）營銷有限公司高級銷售經(jīng)理，本位會結(jié)合我在組織行為學(xué)課程上的所學(xué)，對寶潔公司的人才激勵機制做以下分析：

一、 獎勵激勵機制

根據(jù)馬斯洛的人類需求層次論來講，一個人的需求分為生理、安全、社會、尊重和自我實現(xiàn)五類，因此，每個企業(yè)都應(yīng)該對員工施行層次豐富和生動化、 感性化的激勵措施，使員工的各層次需求都獲得不同程度的滿足。

寶潔公司為員工提供完善的有競爭力的薪資體制，另外還有各種基本福利政策，但是，工資和基本福利只屬于人才激勵作用中的“保健因素”，1959 年，美國心理學(xué)家赫茨伯格在其提出的“雙因素理論”中是這樣闡述的：導(dǎo)致員工滿意與不滿意的因素是有本質(zhì)區(qū)別的。公司消除員工工作中的不滿意因素只能維持沒有不滿的 “保健”狀態(tài)，并不會對員工產(chǎn)生更加積極的激勵作用。赫茨伯格認(rèn)為，那些與人們不滿的情緒有關(guān)的因素，比如工資水平、規(guī)章制度等等，如果處理不好也會引發(fā)人們對工作的不滿情緒，如果處理好也只會起到預(yù)防或消除這種不滿的作用，并不能起到真正的激勵作用，這就是所謂的“保健因素”。而與“保健因素”相區(qū)別的是“激勵因素”，只有“激勵因素” 才能真正起到對員工的激勵作用。這些因素包括：一是工作表現(xiàn)機會和工作帶來的愉悅；二是工作上的成就感；三是由于良好的工作成績而得到獎勵；四是對未來發(fā)展的期望；五是職務(wù)上的責(zé)任感。

因此，寶潔公司還推出了一系列個性化的激勵政策。這些激勵政策主要分為兩個方面：物質(zhì)上和精神上的。

在物質(zhì)激勵方面，寶潔公司不但重視提薪和提升對員工的激勵作用，還推行了員工持股計劃。一般企業(yè)往往推行骨干員工持股計劃。而寶潔在持股激勵上更加推陳出新。2008 年，寶潔中國在全公司推行了“員工長期儲蓄計劃”，這項計劃意味著寶潔中國的每一位員工都可以購買和擁有寶潔公司境外股票，從而真正成為了寶潔全球公司的主人。傳統(tǒng)意義上的員工持股針對的是企業(yè)的管理者，而寶潔公司將持股范圍推廣到了公司的每一位員工，這樣就可以增強全體員工對公司的忠誠度，激發(fā)他們的參與意識和主人翁精神，有效地提升了企業(yè)的經(jīng)營績效和競爭力。

寶潔公司也格外注重福利激勵。除了醫(yī)療、住房、保險等基本福利之外，寶潔另外還提供一些個性福利，比如靈活的工作安排、健康促進，各式各樣的咨詢教育服務(wù)、親情化管理等，這對員工的激勵作用也不容小覷。比如在日常工作方面，自 2007 年 9 月 1 日起，寶潔中國提出了一項新的福利，即辦公室的每一位員工在每周的五個工作日當(dāng)中可以任意選擇一天在家上班。這種既具有靈活性又具有彈性的工作安排大大節(jié)約了員工因交通擁堵而浪費的時間，也使員工兼顧了工作和家庭。

再比如，寶潔公司致力于為員工營造輕松便利的工作環(huán)境。在寶潔公司的大樓里，公司不僅設(shè)有水果商店、運動健身房，還配有專業(yè)的按摩師及按摩室。寬松的工作環(huán)境和多樣的選擇，極大地激發(fā)了員工的潛能，及時地緩解了員工的緊張情緒，使其始終保持著樂觀、高效的工作狀態(tài)。

寶潔還為員工提供免費的咨詢教育服務(wù)，員工只要撥打電話即可獲得心理健康、理財、婚育、購房、交友等方面的服務(wù)。另外，寶潔公司實施親情化管理，注重關(guān)心激勵。比如：注重對員工生活上的關(guān)心，對困難員工給予幫助。寶潔也十分重視滿足員工的社交需求，豐富員工的業(yè)余生活。比如：公司支持組織各類業(yè)余俱樂部，開展多種文體活動，豐富員工的業(yè)余生活。寶潔公司還推出一些靈活的個性化獎勵。比如，上級可以根據(jù)員工喜好獎勵員工，喜歡看戲的員工，可以給他戲票，喜歡美食的員工，公司允許他出去大吃一頓回來報銷，等等。在精神激勵方面，尊重和認(rèn)可是寶潔公司最基本的精神獎勵。當(dāng)下屬工作取得成績后，公司通常采用精神激勵的方式有：會議表彰，發(fā)給榮譽證書，上光榮榜，在公司宣傳欄報道，授予榮譽稱號，邀請員工參加各種決策，等等。

二、以人為本的職業(yè)生涯發(fā)展計劃

除了優(yōu)厚的待遇，員工最關(guān)注的事情就是自己的職業(yè)發(fā)展空間。首先，寶潔公司的內(nèi)部氛圍和企業(yè)文化使員工有著很強的歸屬感和認(rèn)同感，更重要的是寶潔對個人有明確的期望和目標(biāo)，并總是能夠提供足夠多的資源來幫助他們實現(xiàn)，這使員工的才能得到發(fā)展和發(fā)揮，成就感得到了極大的滿足。寶潔是當(dāng)今為數(shù)不多的嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部提升制的企業(yè)，寶潔保持低離職率最重要的秘訣就是內(nèi)部提升制度。實行內(nèi)部提升制的前提有5 個要素：一是雇傭的人員必須有發(fā)展?jié)摿Γ欢枪镜膯T工應(yīng)該認(rèn)同公司的價值觀；三是公司的職業(yè)設(shè)計明確且充滿層次；四是公司必須建立完善的培訓(xùn)體系，以提升雇員的潛力；五是提升制度必須透明化。由于實行內(nèi)部提升體制，不但寶潔員工的主動性和積極性得到了最大限度地激發(fā)，還避免了空降兵的出現(xiàn)所導(dǎo)致的各種弊病：比如從外部引進的經(jīng)理由于不是在同一種體制和培訓(xùn)系統(tǒng)里培養(yǎng)出來的，與其下屬出現(xiàn)不匹配、不協(xié)調(diào)狀況；外部引進經(jīng)理不能與公司的價值觀、文化和原則相融合。

三、完善的員工培訓(xùn)體系

在寶潔，培養(yǎng)人才不僅僅是一項工作，它已經(jīng)變成一種習(xí)慣、一種文化。寶潔公司切合員工的職業(yè)發(fā)展要求，在中國成立了專門的P&G培訓(xùn)學(xué)校，建立起一流而完善的培訓(xùn)體系。公司培訓(xùn)體系的主要特點有：一是全員性。也就是說公司所有的雇員都有機會參加各種培訓(xùn)。二是全程性。當(dāng)公司員工發(fā)展到相對較高階段的時候，就需要相應(yīng)的培訓(xùn)來幫助其成功和發(fā)展。三是針對性。公司根據(jù)員工的不同工作需求提供不同的培訓(xùn)。寶潔在中國的P&G學(xué)院提供的系統(tǒng)培訓(xùn)包括：入職培訓(xùn)、評議、語言培訓(xùn)、管理技能和商業(yè)知識培訓(xùn)、專業(yè)技術(shù)在職培訓(xùn)等。

除了專門的培訓(xùn)課程之外，寶潔公司還將培訓(xùn)融入到管理層的管理中。各層管理者在培訓(xùn)中扮演著相當(dāng)重要的角色，但是當(dāng)工作壓力襲來，培訓(xùn)很可能被忽視或減少。為了解決這個問題，寶潔建立了有利于培養(yǎng)人才的管理環(huán)境。比如，在每一位經(jīng)理的年度總結(jié)中，有一項特定的內(nèi)容必須要填寫： 請列出在過去一年中你對公司組織的貢獻。在這一項里主要要求填寫在過去一年中，對自己管轄員工職業(yè)素養(yǎng)提升所作的貢獻。這項工作占年度績效評價的 50% ，如果是空的，該經(jīng)理想要升職基本是不可能的。另外，在每一年年底的晉升評比中，每一位經(jīng)理必須提出本部門建議晉升的員工，并且要對其他部門經(jīng)理介紹這位員工的業(yè)績，如果獲得成功，那將是十分光榮的事情。正是這項制度的實施，使得每一位經(jīng)理都把培養(yǎng)下屬當(dāng)作年度的核心工作之一。除此之外，寶潔中國的員工除了能夠在本地公司發(fā)展外，還可以獲得到日本、美國等很多地方工作的機會，以豐富其工作經(jīng)驗。寶潔公司正是通過為每位員工提供獨具特色的培訓(xùn)計劃和個人發(fā)展計劃，使員工的潛力得到了最大限度的發(fā)揮。

綜上所述，通過薪酬，福利，培訓(xùn)，文化等各個方面的協(xié)同配額，寶潔能夠給予員工“家”的感覺，并在此環(huán)境中鼓勵員工獲得自己的價值感，從而保證了低離職率，在未來的激勵制度中，寶潔只需要保持在福利創(chuàng)新，人文關(guān)懷方面的領(lǐng)先，就能夠保持這種優(yōu)勢。

良好的組織氛圍能夠在企業(yè)內(nèi)部營造一種溫暖和諧、民主、公平的氛圍，在這樣的氣氛中，員工會充分感受到一種信任和尊重，使他們自覺意識到作為企業(yè)的一員，企業(yè)的發(fā)展與自己息息相關(guān)，激發(fā)他們對工作的投入和積極性。

相反，在壓抑和專制的氣氛中，員工只能循規(guī)蹈矩，只能按照常規(guī)思維和傳統(tǒng)思維，不敢有半點突破，長此以往，員工的積極性就會大大受挫。

寶潔公司為員工營造了良好的內(nèi)部氛圍，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是提倡良好的溝通，增強企業(yè)內(nèi)部的凝聚力；二是營造信任的氛圍；三是提倡個性化；四是提倡團隊精神。正是賴于這種良好的內(nèi)部氛圍，寶潔公司員工的積極性被充分調(diào)動起來，最大限度地發(fā)揮了自己的聰明才智，公司也因此塑造出一支高效能的團隊和一種團隊精神。

但是，這種氛圍也在一定程度上容忍了一部分安于現(xiàn)狀的員工的出現(xiàn)，長期以往，容易影響組織中的公平感。

公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams） 在《工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系》、（1962，與羅森鮑姆合寫）、《工資不公平對工作質(zhì)量的影響》（1964，與雅各布森合寫）、《社會交換中的不公平》（1965）等著作中提出來的一種激勵理論。公平是平衡穩(wěn)定狀態(tài)，報酬過高或過低都會使身受者感到心理上的緊張、不安，就會被激勵而采取行動以消除或減少引起心理緊張不安狀態(tài)的差異。調(diào)查和試驗的結(jié)果表明，不公平感的產(chǎn)生，絕大多數(shù)是由于經(jīng)過比較認(rèn)為自己目前的報酬過低 而產(chǎn)生的；但在少數(shù)情況下，也會由于經(jīng)過比較認(rèn)為自己的報酬過高而產(chǎn)生。

寶潔目前的文化容易讓員工在“很努力”和“一般努力”的狀況下獲得相對一致的報酬和認(rèn)可度，容易在付出較多的員工心中產(chǎn)生不公平感，建議在績效評估體系當(dāng)中加入360度評級體系，除了直屬上司外，仍需要同級和下屬的評級共同決定當(dāng)年績效考核，從而避免對“家”文化的依賴，從而減少員工內(nèi)心不平衡感的產(chǎn)生機率。