治理 組織 人才 企業怎樣面對轉型三大痛點

朱景瑞

當前大陸企業轉型之路，應在治理管控模式上遵循放權模型，在業務擴張中「收放自如」；在組織設計上借助「精益組織」及「模組化」，提升以客戶為中心的內部決策與合作效率；在人才管理上，通過引流—賦能—傳承，構建人才轉型能力。

隨著大陸迎來「經濟新常態」，許多大陸企業主動佈局新業務、新產品，以此拉動下一輪增長的新引擎；同時，大陸企業全球化步伐的加快，也對它們如何蛻變成為真正的「全球化領軍者」提出了挑戰；此外，在互聯網和數字化浪潮下，眾多傳統企業走上「互聯網+」道路，也有很大一部分正在謀求數字化轉型。上述趨勢將持續考驗企業如何實現組織與人才轉型，建立並鞏固組織與人才優勢，將戰略轉化為戰果。

BCG（波士頓諮詢公司）在近日發佈的《轉型求變，致勝未來：「新常態、全球化、互聯網+」之中國企業變革之道》報告中指出：受新常態及供給側結構性改革、全球化演進速度加快以及「互聯網+」熱潮三重趨勢影響，許多大陸企業正走在組織與人才轉型的「十字路口」。 面對這樣的現狀，企業如何才能穩步前行？

企業在組織與人才轉型中的三大痛點

首先，在治理管控模型上，多數企業習慣於集權管理，面對組織規模擴張，無法尋求「收」、「放」之間的平衡。目前部分企業總部已經意識到在一定程度上「去中心化」的必要性並做出了「放權」決策，但在實踐過程中仍面臨放權速度過快、過程監控不足、放權範圍不當、放權解讀不一以及放權效果含糊這六大挑戰。

其次，在組織設計上，傳統的組織設計使企業面對變化反應遲緩、合作不暢，無法做到以客戶為中心，難以及時應對新市場、新趨勢。許多企業縱向層級多、決策鏈條長、甚至出現冗員；橫向則由於部門牆的存在阻礙了內部資源的整合與協作，影響客戶滿意度及運營效率。這與互聯網企業靈活、扁平的組織設計文化相比更顯劣勢。

再次，在人才管理上，大陸企業在人才的「新舊交替」中遭遇吸引保留不力、能力斷檔、基因傳承的挑戰。這具體表現在，在「人才爭奪戰」中傳統企業受到互聯網企業的強烈衝擊；企業傳統存量人才的「補短板」任務異常艱巨；企業往往遭遇新舊傳承時組織核心基因（包括長期願景、可複製的核心優勢、優秀文化、價值觀等）的丟失，新舊人才間、新人才與企業傳統人才管理方式間的衝突。

如何解決三大痛點

為應對上述痛點，報告提出以下解決方案，建議企業以「治理」為「綱」，組織為「目」，人才為「本」，實現組織與人才轉型。

首先，在管控模型上，總部「收」財務及核心人事權，「放」業務及其他人事權，但需要符合循序漸進、過程可視的放權前提，並及時回饋放權結果。總部和業務板塊需要明確「收權」與「放權」的平衡點以及各自職責所在。其關鍵是：總部保留對業務板塊關鍵財務指標的控制，確保業務可見；總部任命業務板塊高管，將關鍵崗位的人事風險降至最低；總部專注制定集團戰略及業務協同組合目標，在熟悉業務的前提下總部可參與設置業務單元戰略、評估績效，但不涉及具體運營流程及工作。與此同時，在具體放權過程中，需要充分考慮業務板塊的實際承接能力，確保放權過程可控，從上至下執行到位。

其次，在組織設計上，應縮短決策鏈條及打通部門牆，可以借助「精益組織」及「模組化」實現。企業需要借助組織塑性工具，優化組織層級與管理幅度，並層層漸進推行；除了精簡骨架外，還需借助 「智能簡化」方法，接連組織神經，確保新架構下具備能力、問責、權力三要素，並重塑文化。同時，傳統企業還可嘗試借鑒新興互聯網企業的「模組化」組織模式，以跨專業人員組成的擁有長期發展使命的模組小組作為管理中心，打通部門牆，實現組織內部的跨界協作，更好地實現以客戶為中心的內部驅動。

再次，在人才管理上，通過「引流—賦能—傳承」，建設戰略性轉型能力，確保組織永續發展。大陸企業應重塑「雇主價值主張」，並建立和目標人才的持續互動關係，確保轉型人才踴躍加入，並在工作中被激發潛能以及實現長期服務。尤其是在與互聯網企業直接競爭時，需要為不同層次的人才提供「各取所需」的吸引保留方案。同時，企業應盡早識別自身戰略性轉型能力缺口，系統化實施人才建設，尤其是針對 「旺盛」的企業創新和國際化發展訴求。另外，在核心崗位上確保組織核心基因的繼承，在轉型的同時確保永續發展。