供給側改革下，如何打造高品質的人才管理？

彭劍鋒

當我們在談經濟下行，企業日子不好過的時候，不能簡單地指責當政者治理不力，抱怨經營環境不好，而要多看看優秀而卓越的企業是怎么做的，怎么奮斗的。

這里，我們先來剖析一下我認為中國最優秀的兩家企業：華為和溫氏，它們在2015年的表現及其成功活法。

華為是眾所周知的明星企業，2015年銷售收入3900億元，利潤369億元，全年增長35.3%；溫氏集團是一家理應“非常土”卻已經互聯網化、智能化的畜牧企業，2015年銷售收入達482億元，利潤65億元，全年增長24.56%。

我之所以要將兩家看似毫無關聯，所處領域完全不同的企業放在一起來談，是因為二者有著驚人的共性，也可以說這是當下成功企業的基石。第一，有言行一致的價值觀與戰略聚焦；第二，重視知識資本價值，共創共享人才機制；第三，舍得研發投入、培育和發展自主創新能力；第四，卓越的基于信息化、流程化的運營管理系統。

為什么要進行供給側改革？

當很多企業抱怨市場環境不好，產品和服務不好賣時，有的企業卻在飛速發展。僅僅是市場環境問題嗎？事實上，還有很重要的原因是生產端、供給方出了問題。

中央出臺的供給側改革方針，本質上就是要提高供給端全要素效率與提高供給端產品與服務的品質，實現“結構優化、動能轉換、提高效率、提升品質”。

正如任正非所說，供給側改革對企業的本質要求是提高品質，沒有價廉物美，只有質優價優。為此，企業要加大對技術、人才、管理等軟實力的投入，用互聯網思維與技術，去夯實管理基礎，打造卓越的運營體系，提升企業的運營效能，通過人力資源機制創新，激活和提升人才價值創造戰斗力，提升人力資源效能。

那么，供給側改革與轉型的難點在哪里？事實上，不是企業的活法，而是企業的死法。如何加速一部分企業的死亡，讓該死的企業死得不添亂，死得其所！如何讓僵尸企業安樂死！讓三無企業（無技術、無管理、無品牌）自然淘汰！讓制假販假、不安全、不環保企業困死，讓憑借潛規則、憑借腐敗、憑借壟斷資源生存的企業餓死！如何讓好人不吃虧，壞人不得志！讓不該死的企業能撐過去，讓優秀企業活得好，活得健壯，活得長遠！讓優秀企業家受人尊重、活得有尊嚴！

什么才是好企業呢？

我認為有三條標準：好人、好產品、好管理。好人是指有境界有追求的企業家，好的人才，自然贏得好的客戶；而好企業最終還是體現在你能不能對社會提供好的產品，好產品背后靠技術創新領先，靠真材實料，靠你給消費者帶來好的品牌體驗，這就是所謂的好產品；企業想持續生存和發展，還要靠好管理，要有卓越的運營系統，好的制度體系。

人才存在的問題

中國企業發展到今天，現在提出要從供給端開始推動改革，供給端的問題背后其實是人才出了問題，我認為主要存在幾個方面的問題：

第一，人才供給結構性失衡及人才能力發展滯后于產業的轉型升級。一方面，企業招不到人，另一方面很多人找不到工作。另外，企業轉型過程中需要有領軍人才、核心的創新人才，但關鍵人才供給不足。同時，企業家與高層的投機性、短期性慣性思維成為轉型的主要障礙。

第二，人力資源成本加速上升，但人力資源效能低下。人才高消費并沒有帶來人才高效率，另外就是企業懶人、庸人、搭便車的人、不作為的人、不創造價值的人充斥于組織，這就導致人才浪費，人才不能真正成為價值創造者，人才的用工成本越來越高，但人均效率在下降。

第三，產能過剩。僵尸企業淘汰容易，但最難淘汰的是人，整個人才退出通道狹窄。怎么進行人才的重新配置？有的企業通過建立人才發展中心，通過內部創業，通過提前退休計劃來緩解人才退出矛盾，但這些通道依然太狹窄。

第四，學校人才培養供給與企業人才需求的錯配。目前，整個教育體制并不是真正去培養創新性人才。

第五，中國企業發展到今天，很多企業出現創業激情衰竭，以致人生價值迷惘，不愿意持續奮斗，懶于能力提升。

第六，人才流動加速，忠誠感降低。這就面臨人才信任與信用缺失的問題，面臨人才所有權與使用權的矛盾。空降部隊和地面部隊如何融合，跨界人才如何融合，都要面臨挑戰。

第七，人力資源產品與服務供給錯配，難以滿足新生代人才多樣化動態需求。包括現在很多教育培訓產品同質化，人力資源產品的開發也缺乏研發和投入，激勵手段單一、內容僵化。

第八，人才機制與制度創新沒有頂層設計的牽引。盲目創新，頭痛醫頭、腳疼醫腳，人力資源職能單一，組織落實意志放松。

第九，知識型員工的組織與領導方式落后。高素質人才的組織化管理與個性化的矛盾，人力資源價值如何衡量與管理難題：剩余價值與話語權，如何進行價值管理。

人力資源該怎么轉型？

第一，推動企業家與高管團隊的轉型，打造供給側變革新領導力

企業家和干部隊伍的思維、觀念、態度不轉型，能力不提升，企業轉型就是一句空話。如果企業家和高管團隊不能從單一追求規模轉向有效成長，要從機會導向撈浮財的思維轉向戰略導向去打造百年老店這個思維，要從習慣投機取巧真正轉向培育核心能力，做產品真材實料，致力于做好東西，而不是便宜的東西，要真正在技術、人才、管理上舍得投入，才能提高產品的品質。

這就需要企業家要有信仰，回歸價值觀，回歸到客戶價值。所以中國的假冒偽劣產品，首先是來自于企業家的追求，如果企業家經營企業只一味地賺錢，而沒有信仰，沒有追求，假冒偽劣產品是解決不了的。

另外，要確立什么叫責任。作為干部如何對公司的價值觀，堅守你的承諾，如何對法律、市場法則，對崗位職責有擔當也代表一種責任，幫助干部提升什么叫責任。

還有，就是培育新領導力。我們提出愿景領導力、跨文化領導力、跨界領導力、跨部門合作領導力、競合領導力，現在對干部提出了三個層次的要求，叫使命、責任和能力建設。

第二，重新定義人才

創新人才供給思維，打造優質高效人力供應鏈與能力發展鏈。在互聯網時代，在供給側改革時代，必須建立全球人才供應思維，要建立跨界人才思維。過去一個產業全是要文科生，要么都要學化工的，現在一個企業產業生態中需要各種人才的融合，要建立跨界的人才思維，還要建立粉絲人力資源思維，建立人才社會化與社區化思維。現在，很多人才都是社會化的資源，他不一定歸你所有，但要為你所用，要到社區里找人才。

因此，可將人才重新定義為：

1.從人才所有到人才共享；2.從人才所有權到人才使用權；3.從人才對企業忠誠到企業忠誠；4.從領導信任到人才信用；5.從招聘人到邀請人才；6.從雇傭人才到人才入伙；7.從整合人才到聚合人才；8.從利益共享到價值共享與交換；9.從留住人才的身到留住心、留住知識；10.從文化統一與認同到文化共識與包容。

接下來，企業要關注人的潛能、識別高素質的人才，進而對人才個性的洞悉與尊重進行能力開發，激發人才的價值創造活力。

同時，企業依然要關注存量（內部）人才資源的潛能開發、能力轉型與新領導力發展，增量（外部）人才的引進，二次開發與融合，重視人才退出管理與再配置。

第三，構建全員人才發展責任體系，從產品經營到人才經營

10年前，我就提出了企業就是經營客戶、經營人才、最終是經營人的理念。而人才經營要關注“鐵三角”：知識、能力、心理。

我們一直在研究華為的發展，為什么華為的全球化能成功？

很重要的一條，華為在20年前就將知識管理作為人力資源管理的核心內容，將知識產權戰略作為企業未來國際化的最核心戰略。所以，過去的考核體系對人才很重要的一條就是對公司知識的貢獻，知識的積累，如何做到個人知識公司化，如何將每個員工的公司知識社會化，知識產權化，這是中國企業普遍缺少的意識。

2008年，華為在國際上申請的知識產權專利數是排名第一，所以面臨國際化時，就不會面臨別人所有侵犯知識產權的障礙。因此，我們人力資源管理發展到今天，首先是要對智慧資源進行有效管理。互聯網時代，人才是流動的，企業的財富是所擁有的知識產權價值，這是企業最大的財富。

人力資源管理僅僅是人力資源部門的事嗎？它是需要全員經營的大事，是全體管理者與全體員工的責任。華為這兩年搞文化培訓，每個員工在兩年中自己選時間要學九天的三大管理綱要，而且個人要交1.2萬元，而且還要利用業余時間脫產學習九天，學習期間還拿不到工資。

如果這樣算的話，華為18萬人，每人交1.2萬，加上扣九天工資，公司為了這么一場培訓可以收費30個億，為什么員工還愿意交錢去學？任正非的觀點是：人力資源的開發也需要員工自己投入，自己要承擔責任。一定要培養你的員工自我開發、自我管理的意識和能力。我們講激發員工的潛能，首先是員工要有自我開發，自我激發潛能的意識和能力。所以，一個方面我們要強化人力資源管理能力，另一方面還要提升管理者人力資源的技能。

第四，要強化文化價值觀的管理，建立開放包容文化

驅動高素質員工從“要我干”轉向“我要干”到“我們一起干”。要將文化價值觀的評價納入到干部和員工的行為評價體系里，這一點，阿里、華為都建立了基于價值觀的績效評價，其實核心內容就是強調員工的自我開發、自我管理。企業給員工的不應該只是命令，而是指引方向，過去是員工必須干什么，必須按部就班，現在更多的是指引方向，劃定邊界，哪些是不能干的。

第五，人力資源部門的轉型與定位

HR部門要從權力驅動轉向客戶價值驅動，人才也是客戶，要為人才提供高品質的人力資源產品與服務，人力資源部門要真正創造價值，關注組織貢獻。

我們要賦予人力資源產品與服務的產品化與客戶化的屬性。就像騰訊提出來的，要有用戶屬性、產品屬性、好玩屬性。騰訊、華為的HR都包括三大支柱——人力資源專家中心（COE）、人力資源平臺部（SSC），以及人力資源業務伙伴（HRBP）。

現在，不少大型企業越來越強調通過專家中心去支撐企業戰略，通過人力資源業務伙伴中心幫助業務轉型，通過人力資源平臺部去為員工提供服務。

而人力資源的價值也越來越聚焦于三個方面，就是要實現客戶價值；鏈接戰略，牽引組織發展；服務員工，提高員工的滿意度。人力資源也不再是一個單一的職能，而是真正滲透到戰略、滲透到業務體系、滲透到員工需求之中。

華為的HRBP人員，幾乎99%都是來自業務，沒有業務經驗的人做不了HRBP，但是HRBP必須要能提高人力資源專業管理能力，所以人力資源管理者不再是一個簡單的專業角色。

第六，重構貨幣資本與人力資本價值關系

這就需要對人力資本價值進行有效的管理，價值管理成為核心。

前不久的“萬寶之爭”，我認為本質上就是人力資源與貨幣資本的戰爭。發展到今天，人力資本與貨幣資本的矛盾觸發了，現在要形成新型的資本與勞動的關系，也是一個產業生態關系。僅僅是股東賺了錢，讓創新企業家出局他肯定也不干；但完全從人力資本出發，不聽貨幣資本的態度也不行，現在是相關利益的平衡階段。

這涉及如何讓人力資本設計參與價值分享。我相信，這次“萬寶之爭”是件好事，有利于人力資本價值的彰顯，需要重構貨幣資本與人力資本之間的規則，建立新秩序。也只有重構規則，重構秩序，才有利于企業的長期發展。所以，這也面臨著誰來定義價值，誰來創造價值，如何創造價值，如何高效創造價值，如何評價價值，如何分配價值……

這些本源性的問題就需要學者、企業重新定義。過去價值是股東說了算，現在不光是股東定義，最重要是要回歸到客戶，誰來創造價值；過去叫資本驅動，現在叫人力資本創新驅動，人人都是價值創造者；而如何創造價值，這需要在業務模式上、組織模式上創新，要激活人才；如何高效創造價值，如何提高內部協同，如何評價價值，就使得人力真正進入技能化管理等。

第七，弘揚工匠精神，打造精益求精的職業化人才與能工巧匠隊伍

我們看日本、德國很多企業，一個家族，十幾代人只專注、執著地干一件事情，并且要做到極致。日本有家企業祖祖輩輩十幾代做一種餅干，甚至也能做到年銷售收入近億元。真正將一個產品像做事業一樣，建立在信仰的基礎上，真正將追求品質作為一種習慣，真正讓平凡人做出不平凡的事，工匠精神必須再次回歸我們的價值觀中。

第八，全面認可激勵，積分制人才管理

這是針對80、90后的方式。他們重要的特質是追求精神，追求這件事情他有沒有興趣干、有沒有意愿干。當我在阿里開研討會時，深夜10點多，阿里整棟大樓依然燈火通明，華為、小米同樣如此，這都是80、90后在加班。那么，如何激勵他們？讓員工快樂地進行目標分解，相互之間提出挑戰性的目標，在公司形成積分池、人才池、福利池，天天“折騰”這些榮譽。所以，很多企業中的員工為了達到兩萬分，就像打游戲一樣，有的員工24小時不睡覺，就是為了增加幾百分。就這樣，兩萬分一個臺階，三萬分一個臺階地去拼。比如：三萬分可以得一部蘋果手機，其實公司只付出一個蘋果手機的代價，但是會讓員工更加努力地奮斗。

第九，重構組織與人的關系，優化人才結構與人才配置，激活人才價值創造

產業互聯網時代對傳統企業最大的挑戰是組織與人的關系重構，是生產者與消費者價值重構。關鍵在于組織與人的轉型與進化。

第十，從粗放式人才管理進入精準的人力資源效能管理時代

供給側改革最終還是要回歸創新與人力資本驅動。高品質產品與服務的背后是高素質與高效能的人才供給。

供給側改革時代是人力資本效能提升時代。如果沒有人力資源效能提升，就談不上供給側改革，就談不上創新與人才驅動，就不能真正提高整個社會經濟的品質，這涉及整個人力資源管理如何減少人力浪費，如何通過自動化與智能化，減少人工；如何對員工碎片時間進行有效管理；如何對人才價值創造能力進行升級，這就包括社群學習、移動學習、互相學習、引導學習、內容眾創、學生眾籌，行動學習等。

總而言之，只有優化人力成本，真正提高人才供應鏈品質，通過人才驅動、創新驅動，才能真正推動整個中國經濟的轉型升級。