項目制，讓中興通訊組織“自運轉”

曾力

第四次工業革命洶涌來襲，以信息通訊技術化為代表的工業革命，帶來的是“智能制造”、“智慧工廠”、“物聯網技術”等相關概念的實踐。企業必須去擁抱它、適應它。在技術變革之下，組織管理方式該如何應對？如何激活組織？如何激活員工？

目前，一談組織變革就涉及“互聯網+”或者商業模式，而我建議大家要回歸實業，因為這一次的變革來自于技術進步。信息通訊技術的發展進步，將是這一輪組織創新的源動力。

激活組織是激活員工的前提

我們做人力資源管理從業者，最主要的命題是什么？

首先，就是激活組織。大部分的人力資源從業者在組織變革中沒有發言權。但組織要做激活員工的方案，需要看看組織結構是否可以支撐，體制、機制是否支撐？內部業務流程是否支撐？只有在這些條件下，才能談激活個人。

其次，如果人力資源在組織中無所作為，組織結構、機制也不能考慮人力資源的需要，那么再去研究員工也沒有用，因為你缺乏一個前提，只有先要動組織才能激活人。

再者，激活員工的根本是個人價值的實現。我們看到幾乎所有的討論，幾乎所有的方案，都是比較聚焦于怎么分錢。金錢激勵固然重要，也是一個基礎，但從組織設計和其他維度來看，真正讓員工感覺到激勵的還有使命、責任、成就、認可和肯定。

在薪酬激勵上，很多企業設計高薪酬、高回報，卻忽略了高壓力。大家不要覺得互聯網公司僅僅是靠員工的興趣，事實上大家都是玩命工作的?？颗d趣是很難保持長時間的活力，還需要高壓力。如果企業文化不支持給予員工高壓力，那么也不要去設計高的薪酬回報，否則還會把人養懶。

那么，我們可以從哪兒入手，去激活組織呢？

事實上，中興的做法高度概括起來就是四個方面：一是橫縱向打破組織界限；二是建設開放式平臺模式；三是按項目任務配置資源；四是試點、特區、隔離。

重新定義組織

2012年起，中興通訊就開始了組織變革的嘗試。在變革過程中，我們主要的方法和方向是兩個：一是項目化運作，二是敏捷開發。中興是一個體量龐大，有著30年歷史的國有企業，要打破傳統科層制，能真正顛覆傳統的一些概念和運作方式去進行項目類運作，需要在每一個方向、內容上都下足功夫。

第一，傳統的組織都是科室或者部門、事業部制，但是在項目型的組織里，項目、任務是單元，不是以科室或是部門為單元。我們目前已經在國際上開始做試點，在一個國家已經試點了將近一年，效果非常好。

第二，傳統組織是職務權威驅動，而在項目型組織里，完全是由項目驅動。比如：在一個人力資源的項目里，我們調用了公司50%以上的高管，一半以上的高管參與這件事，而幾乎參與項目的高管和中層干部、基層干部全部要服從項目經理的指揮。而事實上 ，項目經理的職務層級遠沒有他們高。

第三，絕大部分企業實施崗位管理，但中興在推行全面項目制運作時發現，基于崗位職能專業的職能分工，在項目里不是很重要。我們真正要看的是項目的目標是否清楚，然后在項目中到底需要什么樣的專業和技能，具備專業和技能的人從哪里來。

中興通訊的項目化運作實踐，現在已經覆蓋所有的銷售崗位。不僅如此，研發也開始實行項目制。目前，已經覆蓋了70%左右的職能管理。我們在項目里也常常分享、互動、跨界、迭代，我們的項目組織，實際上就是一個無邊界組織。

項目制是自運轉體系

在中興通訊的項目管理分級中，分為部門級、領域級、公司級、TOP級。而根據項目的特性，也被分為了單項目、項目群、項目組合，而這些均服務于公司戰略。

所以從這個緯度上看，我們可以將公司最核心的業務，市場側、研發側都分解成項目，按項目管理的方法去設定項目目標、里程碑和項目資源配置。這要比用行政緯度做資源配置效率更高。

比如一個銷售項目，我作為銷售區域經理，跟客戶談合同時很清楚調用公司哪些資源，從一線區域的緯度向公司呼叫售前、售后支持、物流、生產制造，我可以整合這些資源完成交付。

如果按項目制運作，項目出現那一天，所有技術支持人員、售后人員、生產制造和物流交付的人員，這都是銷售項目的標配，不用再做大量協調工作找資源，不用再靠行政手段、內部協調手段進行資源配置。

比如在人力資源領域，我們縱向有六大專業，橫向緯度現在有19個業務內容。如果按傳統的運作方式，同時操作19個項目是不可能的，但運用項目制就可以同時做到，還可以放大。我們只要找到項目經理，只要做好項目配置就可以操作。

中興的典型項目組織結構是這樣的：最頂端是項目指導委員會（智囊角色）、項目經理（最核心崗位），PMM，項目管理經理，下面有核心角色若干，銷售項目核心角色若干，研發項目核心角色若干，職能部門人事的核心角色若干，以及財務人員等。作為項目運作，必須要讓項目能夠形成閉環。最主要的就是資源配置要實現閉環，因為這涉及內部的項目預算。

這種項目運作有幾個特點：一是內部，要做項目“四算”；二是外部，要做資源結算；三是支撐，要依托能力中心和IT技術。

盡管我們不是做小微公司，但是每個項目呼叫資源的時候都要結算，銷售項目要呼叫研發工程師給我做技術支持，就得付費。因為不做結算的話，公司資源永遠是稀缺的，一定要有資源的定價。事實上，把賬算清楚不難，最難的是如果實行強大的項目化運作，這就必須要有強大的IT技術支撐。

而作為項目經理，在項目期內被賦予完全的責權利，他可以掌握資源，對項目成員進行考核、調級和獎勵等。

因此，在中興通訊的項目制改革中，需要“人人進項目，人人掙工時”。

項目制使得崗位管理向個人的技能、個人標簽進行轉移。作為人力資源部門，對于技能識別和判斷，顯然就更為重要。我們需要把合適的人、能干的人選拔出來，快速地使用。目前，在中興內部的IT系統上，每個員工都要通過自我學習去支撐背后的標簽，甚至去添加更多的標簽。這樣，才會有更多的機會“進項目、掙工時”。