“解散管理層”？自治組織的未來

伊森·伯恩斯坦 約翰·班奇 尼可·卡納 邁克爾·李

對于合弄制等自治組織形式，評論兩極分化：一方認為，“沒有老板”的扁平結構能提升靈活性和員工參與度；另一派則視之為脫離實際、天真的社會實驗。然而，若想客觀準確給出評價，就必須超越“后官僚主義”、“后結構主義”、“信息原則”和“有機組織”等熱詞，分析自治組織發展變化的動因及具體運作方式。

根據我們的研究和實踐經歷，自治制度的某些要素可以為各個企業所用，但全盤采納可能會帶來嚴峻挑戰。還有些組織認為完全采用新制度代價太大。在整個組織中根據自治原則決定行動方式、負責人和獎懲方法，是一項困難、不確定性強的任務，在很多情況下難以取得良好結果。

自治制度吸引力何在

組織采用自治制度的動機何在？想想管理者最希望團隊具備什么？穩定性和適應性。穩定性有很多內涵，包括創造穩定的股東回報、保持人員相對穩定和滿足客戶期望等。而適應性有時指根據不同市場需求對生產進行微調，有時則涉及戰略或能力的根本轉變。

所有組織都必須具備相當程度的穩定性和適應性，但二者往往存在沖突。為提升穩定性而過于強調標準化，企業可能對市場變化不敏感；過于強調適應性，企業會分散注意力，失去聚焦和規模化帶來的效益。在層級制組織中，管理者固然在兩方面都有可能犯錯，但大多數更傾向穩定，也因此制造了僵化和官僚主義。

員工同樣既需要穩定性又需要適應性。為有效完成工作，員工需要穩定工作環境，能夠獲取關鍵資源，且目標和職責清晰。但他們也應該有一定自主空間，在情況變化時做出最優決策，而層級制往往限制靈活性和自主權。

作為管理者，找到穩定性和適應性的平衡點并不容易；即便理念正確，讓整個組織恰當執行仍很困難。因此從幾十年前開始，管理者就在積極考慮讓團隊通過自治實現這種平衡。

在20世紀90年代，為在復雜多變的工作環境中提升效率，自治團隊變得更為普遍。在大多數采納自治制度的企業中，只有一小部分員工參與其中，通常是在適應性重于穩定性的領域。這部分員工逐漸能夠自主監控自己的工作表現，并不斷調整自治團隊的規則。

最終，人們開始考慮：為什么滿足于建立少數自治團隊？高度矩陣化的組織架構和復雜的匯報關系限制了自治團隊，阻礙它們高效工作。C&S CEO瑞克·科恩（Rick Cohen）到哈佛商學院介紹公司自治團隊成功經驗，說最困難的是“防止管理者插手，讓團隊完全自主行動”。因此，為什么不直接改變矩陣結構，將自治團隊的原則應用到整個組織中呢？

組織的確開始朝這個方向變化。20世紀80年代，管理學者沃倫·本尼斯（Warren B e n n i s）和亨利·明茨伯格（H e n r y Mintzberg）都觀察到，組織的管理結構正變得靈活和非正式。10年后，從互聯網衍生出了“網絡化公司”的概念。近年來，受開源運動、敏捷方法和共享經濟啟發，參與式、互動式的管理模式開始出現，包括合弄制、豆莢式組織（podularity，源自敏捷開發，將任務分解為若干部分，盡可能減少規劃，保持快速迭代）等；一些企業還創造了獨特的模式。上述新做法的目標都是通過自治來平衡穩定性和適應性。

新的組織形式意圖打破層級約束，但與流行觀點相反，自治制度與官僚制度也有相似之處。按照社會學家馬克斯·韋伯在20世紀初的定義，官僚制度的權威根植于客觀的規則和角色，而非地位、階層或財富。在官僚制度下，個體可免于上級的任意支配。而所謂自治制度目標與此相同，只是更加靈活，因此在這個意義上不妨看作升級版的官僚主義。

區別究竟在哪里？在于新的管理制度如何平衡穩定性和適應性，以及最終達到的結果。如果說傳統組織像一架機器，按照經典物理學規律精確預測和控制每個零件的活動，自治組織更像一個有機體，按照生物學規律快速增殖和演化。

自治組織長什么樣

自治組織源于自治團隊，因此兩者自然有類似的行為準則：工作職責、行動決策權、資源使用權、信息和知識所有權由成員共同分擔和分享。自治組織通常有3個特點：

團隊即結構

團隊在合弄制中稱為“圈”，在豆莢式組織中是“豆莢”（pod）。不管叫什么，自治組織的基本單位是團隊，而非個人、業務單元、部門或事業部。在團隊內部，每個人的角色和分工由集體決定。和傳統組織一樣，不同項目、職能和業務領域由不同團隊負責，但采用自治制度的企業團隊數量更多，職責劃分更精細。

相比嚴整的組織形式，自治組織的模塊化性質使項目更容易啟動。隨著員工持續評估組織需求的變化，團隊相應成立或解散。傳統組織中的項目團隊與此類似，但在矩陣結構的作用下，不同臨時團隊在沒有關聯后也經常綁在一起。在自治組織中，各團隊的穩定性有所不同；隨著新的目標、任務和項目出現，員工會建立專門團隊。

團隊自主規劃和治理

雖然自治組織很大程度上取消了傳統層級，但各團隊還是從屬于一個整體架構，并且參與塑造和完善這個架構。合弄制組織擁有一部“憲法”，規定各個圈建立、調整和解散的原則。在總體原則之內，每個圈可以設計自己的形態，并享有自治權。“憲法”并不具體規定工作流程，而是大略解釋各個圈怎樣建立和運作：如何確定和分配角色，怎樣定義不同角色的邊界，以及各個圈之間如何互動。

合弄制組織一般利用GlassFrog、holaSpirit等企業管理軟件，明確定義每個圈、每個角色的目標、職責和決策權，相關信息對所有員工開放。高度透明讓跨團隊整合變得容易；相比傳統組織，自治組織中高度細分的角色更容易定義和安排。

領導權因時因地而變

在自治組織，領導權分配給角色而非個人（一名員工往往在不同團隊承擔多個角色）。隨著工作情況變化，團隊創造和定義新角色，領導職責也持續變化。為確保這類調整順暢進行，技術支持非常必要。合弄制組織一般利用GlassFrog、holaSpirit等企業管理軟件，明確定義每個圈、每個角色的目標、職責和決策權，相關信息對所有員工開放。

如果有人不適合某個角色，該角色就被分配給另一個人。分配角色當然也是一項工作。在合弄制中有一個專門角色，稱為“鏈長”（lead link），該角色同時負責所在圈與外層圈的聯系，例如將社交媒體業務與營銷和企業傳播聯系起來。

擁有上述三個特征的組織根據工作需要采取行動，而非聽從某個有權力者的指令。傳統管理發生問題的一個原因是，老板依據固化的崗位描述指派任務目標和執行方式，而對如何取得理想結果缺乏真知灼見。自治組織很大程度上減少了這種指令式管理，利用動態流程而非固化層級來保持秩序和清晰性。

自治組織意欲何為

近年來，自治組織集中嘗試幾類提升績效的方法，每種方法既有收獲，也存在問題。

在設計角色時兼顧個人能力和組織需求。在傳統組織中，每名員工承擔單一、粗略定義的角色，很難重塑角色或調整崗位。在自治體系中，每個人同時承擔幾個具體角色，并可以根據組織和個人需求的變化塑造和修改角色。

通過相互協商，團隊成員將各類職責分配給最適合的人。這一流程使個體能做擅長和喜歡的事，同時也防止有人利用某個角色獲益，去損害團隊或整個組織。在合弄制中，圈成員如果認為某項角色調整會給圈帶來“倒退”，就有資格拒絕；提出調整建議的人必須給出解釋，或者放棄提議。

在傳統組織的固化結構下，各類專家全職在一個部門工作。而新型組織架構與此不同，每名員工承擔多種細化角色，可以勝任組織中的多個位置。這種角色設計方法的優勢很明顯：因為員工在推動流程，他們更強烈地感到自己在真正推進有意義的工作。

假設自治制度的確能帶來益處，那么將傳統崗位職責分解為大量專門角色，對組織是否利大于弊？有可能。但角色的分解和衍生也有成本。這會在三方面增加復雜性，且都與人力資本有關。

首先，由于職責細分，執行變得更復雜。很多關于目標設定的研究發現，員工手頭任務較多時，每項任務的表現都會變差。其次，設置如此多的角色，薪酬體系變得更復雜。由于每名員工承擔多個角色，設定清晰評價標準和合理薪酬水平就很困難。第三，角色增加讓招聘變得更復雜，包括外部招聘，以及在內部尋找承擔特定角色的人選。

在傳統組織中，職位名稱、崗位描述和匯報關系組成的復雜網絡，讓人搞不清楚到底誰決定什么。在合弄制等新的組織模式下，每個人都能看到他人承擔什么角色和責任。決策程序和規范也得到精簡：提出方案的人可以直接和相關人溝通，而不再需要等待層層匯報。在合弄制組織中，這被稱為“角色碰角色”，意味著信息不會在管理層級之間傳遞的過程中被稀釋或誤讀。這樣一來，溝通會更加高效和精確，這有助于提升穩定性。

在這類制度下，為作出明智決策，所有人都必須運用權力、發出聲音，而這并不總能實現。關于自治組織的一個錯誤觀念是，地位差異將消失。地位差異雖然會減少，但仍然存在，必須妥善處理。有些人擁有更大權力；習慣于監督某些工作的領導者有時可能想要重掌控制權，讓員工不知道該遵守新規則還是服從以前的老板。

對新的市場需求做出反應。我們曾習慣于將領導者理想化，認為他獨具慧眼，能發現值得組織關注的外部動向。隨著數據分析的發展，領導者的洞察力顯著提升。但仍有大量證據表明，如果高管層只根據自己的觀察推動組織變革，結果通常是失敗。

自治組織的做法與此不同。以Valve從PC游戲向硬件領域的擴張為例。該公司400多名員工有權根據對客戶需求的判斷，完全自主分配工作時間。他們按項目組成合作小組，有時一天幾次改變辦公室布局。當時不斷有客戶提出希望Valve生產可在客廳使用的游戲設備，幾名員工覺得聽夠了，于是建立了一個小組來探索這種可能性。當其他同事考慮到Windows系統的封閉性可能是Valve的一項重大缺陷，他們也開始對硬件事業投入時間。上述兩項決策都是有經驗的一線員工根據實際觀察到的問題做出的，而非來自高層的洞察。

但組織也可能對客戶需求反應過度。回憶一下喬布斯的名言：市場并不總知道自己想要什么。貝恩咨詢公司對單一路徑增長的研究表明，企業根據客戶需求增加庫存量會減少收入。ReWired Group建議企業關注需求側創新，CEO鮑伯·摩埃斯塔（Bob Moesta）區分了兩種需求，一種是客戶明確要求企業提供的產品或服務，另一種是從整體視角把握的需求。他認為后者才是價值的真正來源，為此組織需要一定的反思能力，而非對市場需求做出簡單反應。雖然靠近客戶很重要，但也要保持良好視野，以防跟著客戶墜下懸崖。

你可能會認為自治組織的三個目標。在設計角色時兼顧個人能力與組織需求、讓決策靠近一線以及對新的市場需求做出反應，會降低領導者的重要性。但要將這些要求擴展到整個組織，最大的挑戰在于領導力。如果領導的權力和職責共享，每個人都必須清晰理解，主動承擔。團隊數量增長，正式領導者的人數也隨之增加。

當然，自治制度下的管理方式有所不同，淡化監督和指令，更強調設計、推動和輔導。領導者必須以身作則，真正把團隊凝聚起來，而不能依靠權威。

從戰略高度看得失

目前為止，我們主要考察了自治制度的實踐細節。但自治制度是否也適用于組織的宏觀層面，如制定戰略方向、跨國業務運營、塑造整體表現和發展軌跡？

以百事公司這樣的大型快消品公司為例。假設百事在考慮是否應某個市場消費者的要求，減少某種產品配方中的人工增甜劑。在自治制度下，推動這類變化更容易。相關人坐在一起評估利弊，確定實施細節（如停止從某些供應商進貨），就可以付諸行動，無須任何高層干預。

但像百事這種規模的企業，運營通常有多個維度，其中可能包括簡化國際供應鏈，釋放資本用于收購。為實現這類目標，管理者不能滿足于細微的局部行動，實際上可能不得不在若干情境中放棄最優選擇。例如，合并供應渠道能減少復雜性，降低總成本，但可能錯過某些在新興市場提供質優價廉原料的細分供應商。相比自治組織，依靠層級管理的組織更善于為服務整體做局部權衡，這正是跨國快消品公司的關鍵優勢。

在公司戰略制定方面更是如此。很多企業高管相信戰略必不可少，而自治組織支持者卻認為戰略是個陷阱。首先提出和定義合弄制的布萊恩·羅伯遜（Brian Robertson）在其書中寫道：“當你使用‘應該一詞時，例如‘我5年后應該成為X，你就對這個目標產生執念，這種執念會妨礙你客觀認識形勢，或者錯過與初始目標相悖的機會。”按照合弄制的基本原則，可以隨時重新考慮任何已做出的決定，所以“想按照預定目標促使他人行動就非常困難”。雖然戰略規劃不會被明令禁止，但更常見的是一系列不斷更新的簡單原則：“X最重要，甚至比Y都重要”。提供最優質的客戶服務和提升短期利潤都是指導原則，但如果員工必須在兩者間做出選擇，他們知道應該選前者。

找到平衡點

過往自治團隊的實踐告訴我們，對自治制度的全盤肯定和反對都遺漏了關鍵點：大多數組織，尤其是大公司，都應當部分而非全部采用自治管理方法。我們認為，到2030年，全球排名前1000的企業中，很難有20%以上演變為弗雷德里克·拉魯定義的“青藍色”（teal）組織，即整全、進化和自治的組織；但如果只有不到20%明確在組織框架中吸收部分自治元素，我們同樣會感到意外。

這種局部的吸收借鑒已經大量出現。例如，寶潔為整合眾多品類、各地市場和職能，采用復雜的矩陣結構，但同時有一個規模龐大的開放式創新項目，邀請外部人士組成團隊為公司解決問題。在傳統管理層級之外建立一個更自由的體系。

在組織中的哪些部門或團隊實行自治制度？答案取決于三方面：哪些事項需要保持穩定性？哪些方面需要更強適應性？在當前條件下，哪種組織形式能帶來平衡？

如果組織對適應性要求很高，那么可以考慮根據自治原則重塑整個組織。這類組織處于快速變化的環境，做出快速調整的收益高于成本，且錯誤決策并非不可挽救，對業務的嚴格控制并不必要。這就是為什么最早采用自治制度的多為創業公司。

企業還必須考慮，為確保整體統一，需要在多大程度上保留層級和固定流程，以及使用共同目標和價值觀等粘合劑。多夫·塞德曼（Dov Seidman）的“HOW報告”量化分析了不同組織需要這些粘合劑的程度，并研究了自治制度和一系列績效指標的關聯。參考其他企業的經驗，組織可以更好地判斷粘合劑是否有用，在哪里有用。

最終，或許有些諷刺的是，新一代自治團隊需要新一代領導者，既能洞察在哪些情境下最適合以新管理方式取代層級制，也能在組織根本利益需要的時候，勇敢捍衛層級制。