淺議預(yù)算管理與價(jià)值管理融合有效性的提升

謝璐

摘要：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，對(duì)企業(yè)綜合管理水平也提出更高的要求。以國(guó)有大型企業(yè)為例，其在過(guò)去發(fā)展中多表現(xiàn)出重價(jià)值管理，而輕預(yù)算管理的現(xiàn)狀，且未將二者進(jìn)行有效融合，極大程度上制約企業(yè)綜合效益的提升。通過(guò)實(shí)踐研究發(fā)現(xiàn)，將EVA價(jià)值管理體系引入到企業(yè)中，有利于的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本文將對(duì)EVA價(jià)值管理體系的相關(guān)概述、價(jià)值管理與預(yù)算管理的意義以及二者融合的相關(guān)建議進(jìn)行探析。

關(guān)鍵詞：價(jià)值管理；預(yù)算管理；央企；融合

作為當(dāng)前大多國(guó)有企業(yè)引入的價(jià)值管理模式之一，EVA價(jià)值管理體系強(qiáng)調(diào)央企在發(fā)展中，需將投入更多集中在科技創(chuàng)新方面，并做好投資風(fēng)險(xiǎn)控制以及投資沖動(dòng)的遏制工作。而該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)很大程度取決于預(yù)算管理的融入，其能夠根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完成資源合理配置過(guò)程，對(duì)央企盈利水平、管理水平的提升發(fā)揮不可替代的作用。因此本文對(duì)價(jià)值管理、預(yù)算管理二者的融合研究，具有十分重要的意義。

一、EVA價(jià)值管理體系的相關(guān)概述

所謂EVA，其實(shí)質(zhì)將企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的所有成本考慮其中，這樣將各要素成本從企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值中扣除后，盈余部分便為企業(yè)真正財(cái)富。在EVA價(jià)值管理體系中，要求以股東經(jīng)濟(jì)增加值作為指標(biāo)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行衡量，強(qiáng)調(diào)兼顧短期利益、長(zhǎng)期利益。國(guó)內(nèi)對(duì)于該價(jià)值體系的運(yùn)用以青島啤酒為先鋒，隨后較多如寶鋼、華為等都利用其作為業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)。從EVA特征看，集中表現(xiàn)在對(duì)資本費(fèi)用的重視層面，其對(duì)所有資本成本進(jìn)行分析，企業(yè)在不同時(shí)期內(nèi)創(chuàng)造的價(jià)值都可通過(guò)EVA表現(xiàn)出來(lái)。假定在同一時(shí)期內(nèi)，與整個(gè)行業(yè)投資回報(bào)水平相比，企業(yè)創(chuàng)造的回報(bào)水平過(guò)低，便意味股東將對(duì)企業(yè)失去興趣，只有保證與資本的成本訴求比較，稅后營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)超出其許多，才說(shuō)明企業(yè)達(dá)到“賺錢(qián)”的目標(biāo)。該價(jià)值體系能夠適用于股東資本，同樣也可用于國(guó)有資本方面。因此，將該價(jià)值體系引入到企業(yè)中，通過(guò)價(jià)值管理、預(yù)算管理的有效融合，是保證國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平提高的關(guān)鍵所在[1]。

二、價(jià)值管理與預(yù)算管理融合的意義分析

關(guān)于價(jià)值管理，其應(yīng)用下并非完全否定預(yù)算管理，更側(cè)重于通過(guò)經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核體系的重組，并采取戰(zhàn)略評(píng)價(jià)措施，將具體戰(zhàn)略評(píng)價(jià)融入到企業(yè)短板管理、全員考核、預(yù)算以及發(fā)展戰(zhàn)略中，若從央企角度看，其在引入價(jià)值管理后，能夠在績(jī)效考核、戰(zhàn)略制定中采用雙重標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于預(yù)算管理，其強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)所有精英管理活動(dòng)涉及的價(jià)值進(jìn)行分析，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部與外部的結(jié)合，保證在績(jī)效考評(píng)、風(fēng)險(xiǎn)管理、資源配置以及投資規(guī)劃等各方面，都可緊密銜接經(jīng)濟(jì)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化目標(biāo)。由此可見(jiàn)，二者在很多方面可相互融合，最終目的都在于滿(mǎn)足企業(yè)利潤(rùn)追求要求。二者融合的意義具體表現(xiàn)在以下幾方面。

（一）合理配置企業(yè)資源

在實(shí)際融合價(jià)值管理、預(yù)算管理過(guò)程中，本身強(qiáng)調(diào)價(jià)值增值在利用盈利能力表現(xiàn)的同時(shí)，還需利用資本使用效率進(jìn)行表示。通過(guò)預(yù)算管理工作的開(kāi)展，可將有利于價(jià)值增值目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的要素挖掘出來(lái)，在此基礎(chǔ)上量化該要素，將其具體置于各項(xiàng)活動(dòng)中。同時(shí)在考評(píng)與分析業(yè)績(jī)指標(biāo)中，所選取的業(yè)績(jī)指標(biāo)都關(guān)聯(lián)價(jià)值活動(dòng)，這樣僅需對(duì)這些關(guān)鍵指標(biāo)做好配置工作，便可滿(mǎn)足增值要求。現(xiàn)行企業(yè)發(fā)展中，為使增值目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，需保證內(nèi)部與外部活動(dòng)都能被重視起來(lái)，盡可能做到部門(mén)間的協(xié)同，這樣才可滿(mǎn)足增值要求[2]。

（二）預(yù)算編制水平的提高

將價(jià)值管理融入到預(yù)算管理活動(dòng)中，強(qiáng)調(diào)在對(duì)預(yù)算財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)注的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就進(jìn)行考慮，判斷各經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中是否能夠與價(jià)值增值要求相吻合，充分分析企業(yè)中非財(cái)務(wù)因素如業(yè)務(wù)流程、人力資源以及戰(zhàn)略目標(biāo)是否合理等。這樣預(yù)算管理在吸收這些內(nèi)容的基礎(chǔ)上，管理廣度、深度都可得以擴(kuò)大。而且信息傳遞中，更具透明性特征，有利于預(yù)算準(zhǔn)確性的提高[3]。

（三）績(jī)效考核管理體系完善

價(jià)值管理、預(yù)算二者進(jìn)行融合中，強(qiáng)調(diào)進(jìn)行績(jī)效考核體系的構(gòu)建。具體構(gòu)建中，整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)都將圍繞EVA開(kāi)展，這樣所有經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)也都需依據(jù)EVA增長(zhǎng)進(jìn)行改善，如在經(jīng)營(yíng)決策方面，一般需考慮到資本成本以及資本占用水平等因素，再如業(yè)績(jī)方面，各部門(mén)與各崗位業(yè)績(jī)都需緊密結(jié)合EVA。這種方式下，企業(yè)所有部門(mén)與員工都會(huì)樹(shù)立起一定的成本意識(shí)，對(duì)于企業(yè)投資機(jī)會(huì)、企業(yè)無(wú)效資產(chǎn)等給予更多的關(guān)注。同時(shí)，EVA引入后要求做好EVA獎(jiǎng)金庫(kù)的構(gòu)建，其強(qiáng)調(diào)管理人員的回報(bào)完全與EVA的創(chuàng)造成正比，激勵(lì)作用極為明顯。需注意的是盡管EVA的應(yīng)用優(yōu)勢(shì)較為明顯，但也存在一定的局限性，尤其在評(píng)價(jià)指標(biāo)上表現(xiàn)較為明顯，其僅對(duì)經(jīng)濟(jì)效益有無(wú)情況進(jìn)行判斷，不會(huì)對(duì)經(jīng)濟(jì)效益高低判斷。所以實(shí)際應(yīng)用中，應(yīng)考慮將相關(guān)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)引入其中，如平衡計(jì)分卡等，這樣可使EVA考核評(píng)價(jià)的作用充分發(fā)揮出來(lái)[4]。

三、提升預(yù)算與價(jià)值管理融合有效性的建議

（一）基于價(jià)值管理的預(yù)算管控工作

預(yù)算管控工作中，價(jià)值管理的引入本身帶來(lái)新的管理維度，所以可以?xún)r(jià)值管理作為依托，推動(dòng)預(yù)算管控水平進(jìn)一步提高。具體策略主要表現(xiàn)在：第一，通過(guò)就價(jià)值管理的推進(jìn)，使預(yù)算管控工作得以?xún)?yōu)化，分析與價(jià)值管理相關(guān)的指標(biāo)如預(yù)付款項(xiàng)、應(yīng)收款項(xiàng)、投資支出、債務(wù)規(guī)模以及成本費(fèi)用等，在此基礎(chǔ)上采取預(yù)算控制措施。同時(shí)，應(yīng)注意以產(chǎn)品投入與產(chǎn)出為出發(fā)點(diǎn)，判斷企業(yè)各部門(mén)、各環(huán)境中的產(chǎn)出與投入情況，利用相應(yīng)的指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行約束，保證將資源浪費(fèi)可能性控制到最低。第二，在價(jià)值管理引入的基礎(chǔ)上，可考慮將經(jīng)營(yíng)管理、預(yù)算管理進(jìn)行融合。如企業(yè)中的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，都需保證與預(yù)算管理保持關(guān)聯(lián)，并利用預(yù)算管理對(duì)與EVA相關(guān)的如項(xiàng)目建設(shè)、資本運(yùn)作以及投資決策等進(jìn)行控制，使經(jīng)濟(jì)增加值被重視起來(lái)，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展[5]。

（二）基于EVA目標(biāo)的成本管理

成本管理工作的開(kāi)展，強(qiáng)調(diào)將現(xiàn)代先進(jìn)的成本管理理念融入其中，做好全過(guò)程、全要素以及全員成本管理工作。且注意成本管理需將財(cái)務(wù)管理作為核心，在管理活動(dòng)中不不斷對(duì)EVA價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行挖掘，這樣在成本管理中將有具體的切入點(diǎn)。同時(shí)，在成本管理工作中，應(yīng)避免將其局限在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，其他如設(shè)計(jì)階段、售后保障階段都需做好成本管理工作，保證EVA價(jià)值增值目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)[6]。

（三）財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的有效開(kāi)展

財(cái)務(wù)管理有效性是決定價(jià)值管理、預(yù)算管理能否有效融合的關(guān)鍵性因素。在開(kāi)展財(cái)務(wù)管理工作中，應(yīng)注意將現(xiàn)金流作為管理核心，采取統(tǒng)一管理與調(diào)配資金的方式，使各經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的開(kāi)展有相應(yīng)的資金作為保障。同時(shí)，實(shí)際就對(duì)資金進(jìn)行預(yù)算管理中，需保證以預(yù)算為依據(jù)完成現(xiàn)金支付工作，并注意對(duì)資金流向進(jìn)行關(guān)注，確保資金使用中不會(huì)帶來(lái)資金風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。另外，財(cái)務(wù)管理工作中還需對(duì)應(yīng)收賬款、存貨等給予足夠的關(guān)注，如在應(yīng)收賬款方面，若管理不善，極易出呆壞賬情況，將為企業(yè)價(jià)值增值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)帶來(lái)極大影響。除此之外，在融合價(jià)值管理、預(yù)算管理過(guò)程中，也應(yīng)注意對(duì)企業(yè)中的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行分析，使經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量得以提高，且注意實(shí)時(shí)判斷資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，避免有經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)，這樣才可使投資者利益得以維護(hù)，且國(guó)有資產(chǎn)流失問(wèn)題得以解決[7]。

四、結(jié)論

價(jià)值管理、預(yù)算管理二者的有效融合是提升央企綜合效益的重要途徑。實(shí)際進(jìn)行融合過(guò)程中，應(yīng)正確認(rèn)識(shí)價(jià)值管理、預(yù)算管理的基本內(nèi)涵，確保二者融合的優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮出來(lái)，并注意在具體融合過(guò)程中采取相應(yīng)的策略，包括以?xún)r(jià)值管理為基礎(chǔ)的預(yù)算管控工作、以EVA目標(biāo)為依據(jù)的成本管理工作以及財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的開(kāi)展等，保證二者能夠有效融合，對(duì)促進(jìn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展將起到明顯作用。

參考文獻(xiàn)：

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（作者單位：中國(guó)航空動(dòng)力機(jī)械研究所）