讓員工變“零件”為“發動機”

莫榮

目前如華為般重視人才，“以奮斗者為本”，讓“拉車的”比“坐車的”拿得多的分配理念，淡化企業資本利益，進行勞動和資本分配機制改革的企業還很少。究其原因，是這種顛覆性的分配改革觸動了資本的“奶酪”，打破傳統的權益分配架構使企業投資人無法接受

前不久華為公司員工的“高薪酬”引發熱議，總裁任正非曾說華為就是高效率、高工資、高壓力的“三高”企業，高工資是第一推動力，華為要改變勞動和資本的分配機制。筆者今年5月底專門走進了華為深圳總部，與人力資源部門相關人員進行了深度、零距離的交流，體會頗深。

從發達國家的經驗來看，美國、德國和日本的勞動分配比重一直維持在60%-80%。20世紀80年代以來，隨著技術進步、全球化以及金融市場的逐漸興起，帶來勞動者議價能力的下降，全球勞動收入份額均出現逐步下滑，經濟產出與勞動收入之間的差距開始拉大，但是這并沒有改變人力資源作為知識經濟時代企業第一競爭力的基本格局。在中國，企業長期重資本、輕人才的管理理念使“利潤侵蝕工資”的不公平分配現象明顯，從而導致企業生產效率降低，勞動者權益受損。在人力資源管理發展中，中國企業亟需在勞動和資本分配體制上破題。

改革開放以來，中國經濟增長突飛猛進，但隨著人口紅利的消失，人口、土地、資源、環境的矛盾日益凸顯，必須轉變依托人口等要素驅動經濟發展的方式，走以科技驅動創新發展的新路。習近平總書記在今年5月的全國科技創新大會上指出，“從全球范圍看，科學技術越來越成為推動經濟社會發展的主要力量，創新驅動是大勢所趨。” 從創新驅動的基礎因素來看，我國的創新驅動根本要靠人才，以人力資源為第一資源，要優化創新生態，牢牢抓住“人”這一創新根本，注重人力資源開發與利用，培養人才的創新意識，激發他們的創新潛能。華為高層較早洞察先機，重視高素質人才的獲得，在全球各地設立研發中心，如法國的美學研究所、美國的思想研究所等，通過設立研發中心，招錄全球各類型高素質人才，為公司戰略發展、業務研發等提供最頂級、最前沿的人才支撐，保證了華為持續創新能力和市場引領作用。

習近平總書記指出“推進自主創新，人才是關鍵。沒有強大人才隊伍作后盾，自主創新就是無源之水、無本之木”，而人才隊伍建設的關鍵在于人力資源的合理開發與利用。長期以來，我國經濟發展更多地關注“物”的開發，多數企業都強調資本依賴型的發展模式，因此在利潤分配比例更多地向資本傾斜，忽視了人力資源對企業創新發展的根本作用，抑制了人才主觀能動性的發揮。

從人力資源與物質資本的價值評估角度來看，人力資源是比物質資本更重要的特殊資源，只有通過更新的觀念，開發人的智力和技能，才能使日益減少的不可再生資源得到合理利用，使企業得以持續發展。尤其是當今信息高度發達的經濟社會，對信息的獲取和把控只有通過人去完成，因此，某種意義上，人已成為比資本、不可再生資源更為重要和核心的資源。

但目前如華為般重視人才，“以奮斗者為本”，讓“拉車的”比“坐車的”拿得多的分配理念，淡化企業資本利益，進行勞動和資本分配機制改革的企業還很少。究其原因，是這種顛覆性的分配改革觸動了資本的“奶酪”，打破傳統的權益分配架構使企業投資人無法接受。

對長期在市場經濟浪潮中摸爬滾打的民營企業來說，新常態經濟的發展要求顯然是機遇大于挑戰，民營企業應當積極擁抱變革、引領變革，把堅持自主創新、轉型升級、提質增效，作為適應新常態的主要方向，以“人才發動創新、人才促進創新”作為現代民營企業發展的主體戰略目標。

作為我國民營經濟發展的先驅，華為之所以能從起初一個不足20人的小作坊發展到擁有17.5萬員工的高科技企業，人力資源管理的成功是關鍵所在。在過去的30年，華為人力資源管理一直是公司的核心，并同公司的戰略和業務發展高度吻合。同時，為了預防團隊出現惰性，華為強調高層要有“使命感”、中層要有“危機感”、基層要有“饑餓感”，破格提拔與末位淘汰并重。此外，華為提出未來將實施戰略性人力資源管理，根據業務變化，提前對企業的人力資源管理體系進行調整，對人才進行儲備；甚至人力資源發展本身將在華為扮演戰略引領者的角色。因此，華為在人力資源管理上踐行了一系列前沿的管理理論，并不斷探索、創新、突破。

可以說，華為在人力資源管理機制方面的創新給國內民營企業起了良好的示范，只有讓員工從“零件”變成“發動機”，才能充分發揮人力資源的主觀能動性。當然，從民營企業發展的宏觀環境看，企業資本與勞動力的分配機制需要辯證看待。如筆者在華為考察時談到，華為的人力資源管理在經過初期的發展，中期的轉變，現階段的升華及對未來的探索，均體現了華為人力資源管理的精髓。華為的“3：1”勞動資本分配理念也許并不適用現階段的所有企業，需要企業根據自身發展階段以及整體經濟環境選擇比例大小。但以人才促發展、以人力資源開發促進企業創新驅動的基本思想不會改變，將成為中國經濟發展的新引擎。