新興市場企業突圍“增長陷阱”

朱利安

工業化進程推動了新興市場經濟體的快速增長，然而若想長期保持這一態勢并非易事。大多數新興經濟體落入了經濟學家所謂的“增長陷阱”，具體表現為：經濟增長率止步不前，或者低收入國家在尚未完全達到高收入水平前，便已倒回重來。“增長陷阱”的背后成因不一而足，但其根源在于新興市場國家發展戰略的失策：將重心放在經濟政策和體制改革上，而忽略了對國內企業的戰略管理，導致它們無法培育出足夠多的世界級企業來助力長期穩定的經濟增長。

新興市場企業的成長壁壘

新興市場企業本身承載著一種矛盾，這種矛盾讓它們的增長戰略變得頗為復雜：作為國內市場的第一批搶灘者，它們通常占據大量市場份額，并且擁有傲人的增長率；與此同時，在國際市場上它們卻是后進晚輩，在全球成熟的產業環境下奮力追趕那些經驗更豐富、資源更充沛的跨國公司。新興市場企業的規模越大、增長的野心越大，隨之而來的矛盾便越發明顯。

與世界級跨國公司競爭絕非易事。無論是試圖從基礎制造轉移到尖端科研領域，以尋求價值鏈上的攀升，還是向價值鏈下游延伸，與顧客建立更密切的聯系，新興市場企業都無法避免這些挑戰。縱觀一些最為優秀的新興市場企業，無一不采取了精心設計、循序漸進的方案來構建和提升企業實力，從最基本的產品制造能力一步步提升發展，直至擁有更加靈活成熟的世界級創新和設計能力。新興市場企業在能力構建階段循序漸進之時，需要規避“增長陷阱”，在外包、內部發展、并購、合伙經營等諸多方案中選擇適當的能力習得途徑。

在早期階段，由于對本地市場洞若觀火，外加缺少國際同行的競爭，新興市場企業在國內市場搶灘中占盡優勢，發展迅速。然而，在蓄勢發掘更多機會之時，這些企業卻目光狹隘，僅僅關注收入的增長，忽略了基礎能力的建設。而想要對抗爭奪市場的跨國大企業，這些基礎能力恰恰是它們所必需的。

打造世界級能力

成功的新興市場企業構筑能力，一般遵循四個步驟：把握機遇、打造實力、做大做強和邁向高遠。

當新興市場企業從一個階段過渡到下一個階段時，其競爭優勢的來源發生了變化，因此，企業需要規避一系列的“增長陷阱”。例如，在“把握機遇”向“打造實力”過渡的階段，許多企業忽視了后續階段所需基本能力的構建，導致阻礙重重；從“打造實力”向“做大做強”過渡時，企業需要調整和深化其能力體系，以加強優勢，在與跨國企業的競爭中捍衛自己的市場地位。而在向最后階段的過渡中，要走出國門，企業要創建差異化的能力體系，才可以在世界級的競爭平臺上攻城略地。

中國的一流汽車配件供應商萬向集團，在上述過渡階段的表現可謂游刃有余。20世紀80年代，萬向集團著重提升品質和降低成本，集團于1994年成功上市，并設立了科技研發中心，每年將4.5%的銷售收入投入研發；1998年，該企業占據國內行業份額的70%，開始向通用、福特等中外合資企業供貨；2001年，萬向涉足美國市場，買下剎車片制造商UAI公司21%的股權；2012年，萬向收購美國高級鋰電池制造商A123系統；2013年，萬向成為中國第二大民營企業，年收益額突破100億美元。

新興市場企業必須學會如何從單純依賴低成本勞動力等本土優勢過渡到建立起獨有的競爭優勢。同時也要從借鑒其他企業的基礎生產能力，逐步發展到自主掌握世界級的創新能力。要做到這些，必須要創建一張能力構建路線圖，并因時制宜進行調整，以了解各種能力是如何環環相扣，循序漸進的。

自主研發：構筑戰略性能力

新興市場企業第一步要確定的是，是否有必要構建或購買某些能力，還是僅僅“租用”就夠了？例如在上個世紀，汽車行業領頭羊本田和豐田公司在價值鏈的每個階段都需要建構能力。然而近年來，全球價值鏈的模塊化使得企業的諸多能力，可以通過外包服務獲得，因此新興市場企業可以選擇第三方來提供助力。但這一途徑的局限性在于，通過這種方法獲得的往往是普通的、非戰略性的能力。

要獲得戰略性更強的“獨門”能力，就需要企業進行自主研發了。三星是一個很好的例子：在20世紀70年代后期，三星作為一家高效率的黑白電視機制造商在業界小有名氣。到了80年代中期，三星將產品范圍拓寬到個人計算機、錄影機等多個領域，并遠銷美國和歐洲。1987年，該公司更加注重產品研發，設立三星綜合技術院，隨后在全球范圍內建立起研發網絡，每年將9%的營業收入投入研發。1996年，三星開始打造世界級的設計能力：在仔細研究頂尖跨國企業的設計部門后，三星CEO在公司內發出倡議，呼吁打造內部設計能力，同時致力為設計師創設培訓項目，引導分流重組，并說服遲疑不定的高管、工程師和供應商加入行列。

打造這樣一個全面的能力體系為三星之后在平面電視、智能手機等目標市場的發展奠定了優勢。隨著蘋果公司將iPhone手機推入市場，諾基亞、摩托羅拉、愛立信等行業巨擘皆因無力抵抗行業劇變而紛紛敗下陣來，但得益于獨立的設計能力，三星的市場份額保持有增無減，安然度過險境。

與通過企業并購和合伙經營等方式獲取戰略能力的途徑相比，自主研發的主要缺陷在于耗時過長，尤其對于身處飛速發展市場中的新興市場企業而言，這一缺陷更為明顯。

并購：迅速成長的捷徑

在快速獲取能力方面，并購具有相當的優勢，但也存在一定風險。印度和中國飛速發展的一些企業便有過諸多相似的經歷。

通過并購手段來構建能力的新興市場企業要面臨的挑戰通常來自兩個方面：追趕更強大競爭者的巨大壓力和同時構建多種能力的迫切需求。好在環境提供了一定的便利。“后2008”經濟蕭條時期的到來，讓新興市場企業有機會以低廉的價格在亂花迷眼的市場中挑選優質的收購對象。得益于低利率的貨幣政策，融資成本有所降低。同時，政府也在新興市場投放相關政策推動企業出口、助力“技術鍍金”。

要通過并購順利構建能力，新興市場企業需要從潛在的收購客戶身上識別出正確的能力，同時自己也要有能力吸收想要獲得的信息和技術。要達到這一點，三種組織能力不可或缺：第一，扭虧管理能力。行業領袖通常不可能被收購，所以潛在的收購對象一般都是處在財務困境中的企業（如萬向在A123系統公司破產之際對其進行收購）。第二，整合管理能力。大多數的新興市場企業在并購后整合方面經驗不足，常常陷入對兼并的企業缺乏了解的窘境。這種窘境在中國汽車行業的并購案例中并不罕見，吉利汽車對于沃爾沃的并購便是其中一例。第三，國際化經驗。這一方面的欠缺，導致許多新興市場企業缺乏可替代的人才和成熟有效的管控體系，還要面對語言和文化差異所造成的諸多問題。

合伙經營：創造“雙贏”局面的新選擇

從某些方面來看，合伙經營也許比直接收購更適合新興市場企業。合伙經營能以項目為基礎為企業帶來與行業領袖合作的機會，從而進一步促成彼此間的信息交換。同時，這一策略也省去了管理和整合外企合作伙伴的麻煩。對另一方而言，諸多以中型企業為主的外企迫不及待想進入新興市場，卻囿于對當地市場需求的能力和資源掌握不足而舉步維艱。

因此，新興市場企業和發達市場企業各取所需，便推動了潛在的“雙贏”合作機會：企業間可以互通有無，獲取互補能力、共享國別優勢和地緣優勢。根據行業和市場的不同成熟度，新興市場企業至少有以下四種潛在的協作合伙經營時機：

●“夠好”時機（Good-enough）：新興市場企業和發達市場企業合力在新興市場中開發現有產品的中低端版本。

●潛在需求時機（Latent demand）：合伙雙方通過激發中低檔產品的潛在需求，合力打入發達市場。

●跨越時機（Leapfrog）：雙方把握后進優勢，在尚未開發的市場上發展新產品和新技術。

●突破時機（Breakthrough）：雙方將高端發達市場和低成本新興市場的能力相互結合，創造全新的產品。

在未來的幾年中，為了積累資產、開發團隊組織能力和挖掘資源，新興市場企業將持續尋求企業收購。結合當下發達市場經濟發展緩慢、不平衡的現狀不難看出， 新興市場企業想找到合適的收購對象并非難事。而新興市場企業也將更加青睞以合伙經營的方式在發達市場上樹立存在感。

要充分利用這些機會，新興市場企業在管理、整合收購對象和經營合伙關系方面必須具備更強的能力。以中國企業為首的許多新興市場企業將技術收購視作重中之重。然而，盡管發展技術在價值鏈攀升和國際競爭中十分必要，只此一項還遠遠不夠。企業需要確保通過并購能完善和提升其現有的能力儲備和資源儲備。最關鍵的是，發展出可以獲取和提升重要能力的管理技巧，才是幫助新興市場企業規避增長陷阱、實現終極目標的核心要素。企業在規劃發展策略之時，應當意識到吸收新技術的能力——也被稱作一個企業的“吸收能力”，本身就是一種至關重要的組織能力。