企業戰略規劃的不確定性風險

姚偉民

國際市場石油、黃金價格跌宕起伏，美元貶值，人民幣匯率上升。國內市場CPI、PPI指數不斷上升，通脹壓力加大，資本市場亦是忽冷忽熱，政策法規變化調整…… 企業管理者面對如此風云變幻的經營環境，該如何選擇，是冒險激進 ？抑或是求穩求妥把雞蛋放在幾個籃子里？這些都是企業管理者必須時刻面對的戰略問題。

從本質上看，企業戰略規劃的不確定性風險源自企業經營系統本身所固有的開放性、動態性和相關性。正是由于許多因素和現象的不確定、隨機、直覺判斷以及偶然發生等特征，使得企業戰略規劃變得撲朔迷離，讓人們更容易陷入“盲人摸象”的困境。應該認識到，企業經營從來都是在一個不確定的環境里，不確定是絕對的，確定是相對的。企業管理者必須習慣于管理各種不確定性，正確地認識、化解乃至創造并利用不確定性。

企業戰略規劃一般流程是從戰略分析、戰略選擇、戰略實施到戰略控制，是一個漸進螺旋式調整上升過程，整個過程都存在各種各樣的不確定性風險，可以劃分為以下八種主要類型。

客觀事件不確定性風險

外部環境中的不確定性風險是一種客觀存在，一般不以企業管理者的意志為轉移。不管企業管理者的意愿如何，主觀能動性怎樣，結果既不可控，也無法達到精確預測。就像在同樣條件下，多次進行同一試驗或調查同一現象，每次所得結果并不完全一樣 。拋硬幣雖然只有兩種結果，但無論怎么精確，我們都無法完全控制落地朝向。9·11事件對美國以及世界經濟和政治都產生了重大影響，無論是企業還是政府都很難通過事先分析預測進行風險規避。可以看出，客觀事件的不確定風險對企業影響面非常廣而且深，這是所有企業在進行戰略規劃過程中需要突破的難點和重點 。客觀和適應是我們必須嚴格遵守的戰略規劃原則。

市場的不確定性風險

市場的不確定性對企業戰略分析而言占有很高權重。按照休·考尼特的觀點，市場的不確定性可以分為4個層次：第一層次是市場前景清晰明確。管理人員完全可以獲取有關信息，將不確定性變為確定性，對前景進行精確預測，提出應對戰略；第二層次是市場有幾種可能的前景。可能出現的結果是清晰和離散的，盡管分析有助于確定結果出現的概率，但人們很難預測會出現哪個結果，從而影響戰略決策的實施；第三層次是有一定變化范圍的前景 。在這一層次，人們只能確定未來情境大致的變化范圍，這個變化范圍是由一些有限的變量確定的，實際結果可能存在于此范圍中的某一點，不存在離散的情境；第四層次是市場前景不明 。在這一層次上，不確定環境的各個部分相互作用，使得環境實際上無法預測，這種情形很少出現，但確實存在。當然，不同的人對市場不確定性風險的認識和分析方法不同， 從而導致分析結果也會千差萬別，因此我們建議使用休·考尼特的方法展開分析更有效。

行業發展的不確定性風險

行業之間以及行業內部的不確定性風險需要企業管理者高度關注。在亞當·斯密“看不見的手”的作用下，資本的驅利性使得某個行業的高利潤只是某個時間區間的現象，隨著資本不斷進入，原有的供求關系發生變化，行業利潤變薄，一系列變化會接踵而至，威脅到行業內的所有企業。此外，行業周期的劇烈波動也不容忽視。而行業最大的風險也許是以上因素與產能過剩、產品大眾化等疊加在一起，使得行業中的所有參與者都逐漸喪失了各自的利潤空間，整個行業隨之呈現零利潤狀態。行業發展的不確定性風險是一種社會經濟現象，作為社會經濟單元的一分子，個別企業往往難以有效化解其負面影響，提升影響力、判斷力和整合力是必由之路。

技術發展的不確定性風險

技術發展的不確定性風險也不容忽視，技術的更新換代會對企業的業績產生重大影響。產品或服務技術升級，或者一種制造流程變得過時，都屬于此類風險。但更危險的是，當一項新技術出其不意進入市場時，企業本來提供的產品或服務會在很短時間內被市場拋棄，數碼成像技術把傳統的膠卷和相機打入冷宮就是鮮活的例子。當然，我們通常并不知道一種技術會在什么時候以及如何得到市場的垂青，也不知道哪種新技術會脫穎而出，并最終得到普及。過去10年，手機市場經歷了一連串的技術變遷，每一次都對老牌企業提出了新的挑戰。摩托羅拉公司因為忽視數字移動技術，結果被諾基亞搶走了行業王者之冠。2002年，諾基亞主攻高端智能手機，競爭對手三星公司抓住機會，在中端手機上投入巨資。2003年，中端手機市場飛速發展，智能手機卻一敗涂地，三星公司的銷售額增長了32%，而同期整個手機市場僅增長了6%。現在我們也就明白為什么行業優秀企業不斷提高其研究與開發投入，保持其技術創新能力的重要意義了。

戰略規劃者的主觀不確定性風險

在戰略規劃過程中，戰略管理者的主觀不確定性風險普遍存在。對于同一事件，不同的人，或同一個人在不同的時刻，會得出不盡相同的判斷，有時甚至迥然有別，其差異事先往往難以預見。這種主觀不確定性的根源是人的有限理性和認知模式的差異性，戰略分析和決策者受其先天個性、經歷、教育背景、價值觀、文化特質、習慣、決策偏好，甚至分析決策時的情緒影響，判斷結果會存在差異。彼得·圣吉認為“心智模式”是“隱藏在暗處的頑石”，平素習而不察，渾然不覺，卻時時刻刻在發揮影響和作用。主觀性經常導致仁者見仁，智者見智，各方各執一詞現象。戰略規劃者的主觀不確定風險一般是很難規避的，這才使得更多企業不斷提高對戰略規劃者的能力、素質等多方面要求，以盡可能降低此類風險的影響。

執行過程的不確定性風險

戰略實施和控制過程中依然存在各種不確定性風險，首先是客觀環境隨時都在發生變化，“唯一不變的就是變化”，前期分析判斷使用的數據信息在當期已經改變，或者要素之間的重要性和關聯性變更。其次是決策與執行信息傳遞有效性差異，上令下達準確度存在高低。另外，即便客觀環境和任務是明確的、可預見和可控的，決策指令也是清晰的、正確而堅定的，但由于普遍存在的隨機干擾、偶然事件、突發事變、信息時滯或不可抗力，聯結決策與執行、愿望與結果的過程，仍然充滿不確定性。這就要求決策者在制定方案時，通過對環境的深入研判，努力做到情況明了、工作細致、措施有力；同時，凡事留有余地，做好預案，以防不測。在實施方案時，既恪守原則，不折不扣；必要時又靈活機動，相機行事。

工具方法的局限性風險

任何戰略規劃方法工具都存在一定的局限性，沒有哪種工具方法是最好的，只能說是適合的或者實用的，即便是這樣，也可能需要在分析判斷過程中對相關工具方法進行校驗和調整。邁克爾·波特提出的競爭五力模型是一個很好的行業分析判斷工具，幾乎所有的戰略管理者都會應用此工具進行行業分析，但針對不同主體、環境和市場，需要使用者對五力模型中的五種力量進行修正，可能增加也可能減少。另外，五種力量的重要性（權重）也并不是完全相同，需要根據實際情況進行分配。波士頓咨詢公司提出的BCG矩陣簡單實用，但其前提假設是通過自有資金發展業務，在資本金融市場已經逐步成熟的環境中顯然是過于保守了。對方法工具的局限性風險規避又取決于使用者對相關方法和工具的認識和理解。有時候，受個人主觀性影響，不同的戰略規劃者用同一工具進行分析判斷，得出結論也會大相徑庭。可見，方法工具的局限性是普遍存在的現象，無論多么努力也難以完全消除。

戰略規劃系統的不確定性風險

當前，幾乎所有的戰略規劃專家都把企業戰略規劃工作劃分為戰略分析、戰略制定、戰略實施和戰略控制四個階段，環環緊扣，邏輯清晰。因此，就企業戰略規劃系統而言，戰略規劃的不確定性風險已經不僅僅是前面所述幾種風險的簡單疊加，因為各種戰略風險因素并不是孤立存在，而是與其它各種因素或緊密或松散地交織在一起，當各種風險因素交互作用時，其不確定性呈幾何倍數上升，這就迅速提高了整個戰略規劃系統的不確定性。系統的不確定性風險是企業戰略規劃不確定性風險的關鍵，也是所有戰略規劃人員需要極力突破的瓶頸。努力降低各個模塊的不確定性以及分析決策過程中的相互關聯性成為降低系統不確定性風險的關鍵。

對不確定性風險的畏懼是人的普遍心態，不確定性給企業帶來的影響也有大有小，小時可能影響一項工作的成敗，大時則可能給企業帶來滅頂之災。因此，企業戰略規劃的不確定性風險對企業來說可謂生死攸關，企業管理者對此必須高度重視、認真研究。企業戰略規劃并不是一次制定一個3年或5年戰略就一成不變了，如前面所說是一個螺旋上升的過程，隨時隨地都可能對戰略方案進行調整和優化，以適應戰略要素的變化，規避不確定性風險。當然，也應該看到，不確定性的影響并不總是負面的，它是一柄“雙刃劍”，正是由于不確定性、模糊性和混沌性，才會有后來居上、脫穎而出的現象，使一些企業，特別是中小型企業，有望實現超常規、跨越式的發展。