“互聯網+”下的人力資源管理趨勢

蔡元啟

當下國家倡導的宏觀的政策莫過于“大眾創業，萬眾創新”和“互聯網+”。這些指導性政策不僅對行業布局、資本流向等宏觀經濟層面造成巨大影響，微觀方面也推動了企業管理的變革。人力資源管理作為企業管理中最核心的管理領域之一，也必然受到巨大沖擊。那么，作為企業人力資源管理從業者，為了應對這種沖擊，做好新形勢下的管理工作，我們就需要思考：這樣的時代背景下，人力資源管理的發展趨勢是什么？我們應該怎么應對？

下面我將以十個關鍵詞總結歸納我對“雙創”時代以及“互聯網+”下人力資源管理趨勢的看法。

一、人才主權

1、招聘難

一組2014年應屆畢業生薪酬數據顯示，人才市場價格越來越高，甚至超出我們大多數中小企業所能夠承擔的范圍。那么究竟為什么越來越多的應屆畢業生找不到工作，而同時企業對應屆畢業生招聘開出的價格越來越高呢？其實稍微留意就可以發現，這些居高不下的薪酬大多集中在金融、TMT和咨詢類行業。企業需要的是他們需要的“人才”，而不是高校培養出來的“庸才”。

在市場供需方面。根據前程無憂提供數據顯示，從2014年初到2015年上半年互聯網行業職位發布量上升222%，即人才需求量大致增長了222%；與此同時，人才注冊量僅上升108%，即人才供給量大致增長了108%。從供需比例來看，人才需求量超出人才供應量的2倍多。人才市場供不應求表現明顯。

企業面臨的招聘困難突出，尤其在互聯網、金融行業表現明顯。在未來5到10年，在國家“雙創”及“互聯網+”政策倡導下，互聯網及金融行業必然會發展迅猛，對人才的需求也必然持續增加。

2、跳槽頻繁

根據調查的相關數據，互聯網行業員工的平均司齡是16到18個月，即一年半左右員工就會選擇跳槽。而和一些知名互聯網的HR交流的情況反饋，可能頻率還要更高些。一名有工作經驗的員工跳槽給企業帶來的損失是巨大的。這里面不僅包括他離職帶來的直接損失，同時包括尋找合適人才的空檔期、新進人員的培訓培養適應期、部門之間協調增加的協調成本等等，粗略估算大約為離職員工月薪的16到20倍。

3、忠誠度與敬業度

隨著80后逐漸成為職場主力，以及90后快速步入職場，忠誠度和敬業度已然成為了一個偽命題。這些新職場人認為的忠誠，已經不是著眼于對于組織的忠誠，而更多是基于自身的職業發展和訴求。而敬業度也更多的從“先付出再回報”的傳統范式轉變為“你給我什么我就回饋什么”的心理平衡尋求或者個性化的表達。作為人力資源工作者，在我們強調忠誠度與敬業度的時候，出發的方向應該做出徹底的調整，要從以企業利益為中心的傳統思維，轉變為如何幫助員工設計個人發展方案從而獲取較高的忠誠度與敬業度回報。

從上文所述幾個維度，我們不難發現，人才市場逐漸由買方市場轉變為賣方市場，企業對于人才市場的強勢地位逐漸消失，而人才主導的人才主權時代已經到來。

二、人力資本

現在越來越多的企業開始強調如何激發企業員工的自主性和創造性的人性化管理，如何能讓組織成員自發自愿的主動貢獻、創造價值，于是出現了生態型組織、平臺型組織、小微化組織等。事實上，無論是科層制管理還是現代互聯網企業強調的人性化管理，都是對人的一種管理模式，都是人力資源管理演進過程中的經歷。

總體來看，人力資源管理經歷了三個階段，第一是人事管理階段，即處理人事檔案、人事招聘、辦理入離轉退等手續階段；第二是人力資源管理階段，把人真正的看成是一種資源的階段；第三是人力資本階段，人不僅是一種資源，而是成為和貨幣同等甚至更重要的資本。在“雙創”時代有一個非常典型的現象是很多優秀的創業團隊會同時有多家投資機構追逐。人力資本的話語權已經明顯超越貨幣資本，人力資本雇傭貨幣資本的時代已經到來了。

三、大眾創業

2014年資本市場十分活躍，似乎有點回到了上世紀末本世紀初的那兩年，只是.COM換了個名詞：O2O、P2P等等。凡是和互聯網相關的項目，只要不是太離譜，都不難拿到投資。所以不斷看到各類新聞爆出各大企業高管們紛紛辭職創業。核心員工的離職對于企業損失不可估量，而實際上高管的離職帶來的損失遠遠不止這些。一些比較聰明的企業開始大力鼓勵員工內部創業，我認為這是十分明智的選擇，一舉多得：第一可以避免關鍵人才的流失；第二同時也能滿足他們的創業沖動；第三還可以分享他們帶來的成果。

還有值得一提的是鼓勵內部創業的附加價值。很多企業目前仍然在喊“以人為本”，先不說這些企業是否做到了“以人為本”，單從口號說就值得商榷。企業存在的根本目的是盈利。不能盈利的企業實質上是在浪費其占有的社會資源，這類企業注定是無法長久的，所以一些優秀的企業，例如華為不再提“以人為本”而是提出“以奮斗者為本”，海爾則提出“以價值創造者為本”，其核心就是要通過在企業內創造價值、為客戶創造價值，來體現存在的必要。我認為組織成員真正的價值就是給組織創造價值，而不能創造價值的成員則失去在組織內存續的理由。而上述這些也成為一些企業鼓勵內部創業帶來的附加價值：聰明的淘汰不能為企業創造價值的成員，留下真正能做出貢獻的成員并分享他們內部創業帶來的成果。

四、跨界

跨界這個詞并不陌生，而且跨界的案例也已經比比皆是。早在30多年前，邁克爾·波特就在《競爭戰略》里面提出了奠定他戰略大師地位的“五力模型”（這五力分別是：供應商，消費者，替代品、競爭者、潛在競爭者），其中就提到“潛在競爭者”的威脅，但在波特時代并沒有把“潛在競爭者”作為主要威脅。

然而在互聯網時代，潛在競爭者卻成了最可怕的威脅。舉個例子：微信。沒有微信的時代，三大電信運營商短信的收入高達千億級，而微信出現后，僅僅4、5年時間，短信的營收在三大運營商的總營收里面幾乎可以忽略不計了。騰訊是一個互聯網公司。中國移動、中國聯通、中國電信一直的戰略重點在于這三家業內電信運營商之間的直接競爭，而從來沒想過做互聯網的騰訊，甚至根本瞧不起這個SNS的聊天工具。但結果卻是，千億營收被幾乎損失殆盡。

所以，在互聯網時代，如何提高行業準入門檻，防范潛在侵入者威脅成了不可回避的話題。而人才競爭也隨著這些潛入者的入侵形成了更復雜的亂局：你面臨的人才競爭對手不再只是同行業的企業，還會包括被忽視的完全不同的行業。隨之而來，人才競爭策略也需要重新定位，薪酬對標、績效管理等一系列最常見的人力資源管理方式都需要重新考慮。

五、群體力量

1、粉絲經濟

小米是最典型的。黎萬強出了一本書叫《參與感》，其中的一些理念是很值得參考的。小米的七字訣“專注、極致、口碑、快”。小米是從手機操作系統軟件開發起家的，不同的是它的操作系統是通過和大量粉絲的交互，匯集大批粉絲提供的意見和建議，然后把這些意見和建議寫入它的操作系統。這是一種非常聰明的辦法，他利用群體粉絲的智慧和力量，把產品做出來，因為粉絲的意見和建議都已經融入進來了，大家會覺得自己參與了產品的開發，這個產品就是按照自己想要的來設計的，當然愿意接納。

2、自媒體

微博的活躍度雖然大不如以前，但自媒體的影響力還是巨大的。有一個網絡大V六六在某網站買了一箱水果，質量不太好，就和該網站進行交涉，然而交涉后處理的結果并不讓她滿意，于是她就在微博上把這個事情曝光，很快該網站就做出反應，保證給她退貨而且她半年之內消費的水果都免費。類似的案例不計其數，自媒體之所以能有這么大的力量，依靠的也正是它影響范圍的廣泛以及影響速度的迅速，而這種廣泛和速度依靠的都是粉絲群體的力量。

在企業的人力資源管理方面，我們同樣需要關注這種群體力量的影響。人力資源管理工作者應當清晰地認識到，在公司就業的員工，或許在公司中表現平平常常，但TA卻極有可能是某個群體的意見領袖，而這個意見領袖在互聯網上的影響力可能是我們始料未及的。能夠正確引導這些意見領袖的言論導向，對公司在雇主品牌、商業形象等方面可以起到巨大的正面效應，但反過來，無法正確引導這些意見領袖，甚至采取圍、堵等手段進行絞殺，那么可能造成的負面影響也會讓企業后悔不迭。

六、微時代

1、微組織

傳統的管理學認為，一個人的管理幅度大約是8到20個人，再多了就很難做好有效的管理。然后成規模的企業幾乎員工數量都遠超這個范圍，例如海爾現在有6萬人，華為有15萬人，那么如何管理？海爾是這么做的：海爾內部創業項目稱為小微，其總經理稱為小微主。海爾現在要求一個小微的人數最多不超過9個人，正常情況下是7到9個人，如果超過9個人，必須拆分。組織架構微化之后海爾出現2000多個小微，涌現了例如雷神游戲本為代表的非常多的好的項目團隊。組織的微化降低了對管理能力的要求，同時大幅提高了管理效率。

2、微薪酬

通常來講，薪酬發放的時間是相對固定的。工資一般是一個月發一次，季度資金一個季度發一次，年終資金一年發一次，這是比較傳統的做法。這種傳統的做法對員工的激勵性越來越不明顯，員工已經習慣固定時間會發工資。

激勵分為即時激勵與長期激勵。激勵在傳統的工資+獎金變得越來越不明顯的時候，則可以考慮把傳統的薪酬發放方式也進行拆分、微化。如果在組織內部有多個非長期項目，那么可以嘗試把固定發放的工資和獎金根據項目完成的情況進行拆分，每完成一個項目就把這個項目帶來的利益進行分配，這樣可以不斷地用即時發放的“微薪酬”刺激員工的積極性。這種實踐在培訓公司和咨詢公司比較常見。培訓或咨詢公司通常采用項目制，項目完成之后，結算項目資金，及時激勵。

七、全球化

傳統的招聘方式是通過校園招聘或社會招聘把企業心儀的人才招聘進公司，變成公司“所有”的人才。而個別企業甚至把這種方式作為一種人才競爭戰略：把好的人才盡可能招進公司，即使不用，也可以防止被競爭對手挖走。然而事實上隨著互聯網的發展，以及新的工作方式的涌現，我們越來越難把高端的人才據為己有。除去人才競爭戰略的考慮——畢竟這種公司還是極少數，我們需要思考的人才引進的本源問題：我們把人才招進公司的目的是什么？答案很簡單，一定不是為了把人才據為己有，而是為了這些優秀人才可以為我創造更大的價值和財富。那么，如果不加入公司，也可以達到這個目的的時候，我們還需要把他們“據為己有”嗎？海爾在人才全球化方面給予了很好的解答，也就是海爾提出的開放、靈活的人才吸引模式。

海爾的用人模式可以分為二種，第一種叫“在冊”， 也就是我們通常意義上的全職工薪員工。第二種叫“在線”。這種方式比較有特點，這類員工不屬于海爾的全職工薪員工，勞動關系簽約單位是海爾投資的小微公司，他們同樣是全職從事海爾的某個項目。這種方式可以吸引到對適應企業文化有顧慮或其他自身考慮的高端人才：海爾允許TA自己來，為TA組建團隊來做某個項目，甚至也允許TA帶自己原來的團隊來承接這個項目，同時通過對賭契約利益分享機制進行綁定。

在人才全球化的趨勢下，海爾提出人才應該是“為我所用”而非“為我所有”的理念，認為“全球都是我的人力資源部”的人才策略，極大地拓展了人力資源的范圍，很大程度上解決了人才短缺的問題。

八、共享經濟

目前共享經濟最典型的案例是打車軟件和租車軟件，它能充分地利用社會閑置資源，帶來很好的經濟效益和社會效益。在企業管理當中，有哪些事情可以用共享的方式來做呢？我們來看一個案例。

海爾鼓勵內部資源共享，如生產、研發、供應鏈、市場、營銷等形成共享平臺，同時海爾鼓勵員工內部創業，當員工產生好的想法之后，可以利用共享平臺找融資，做樣品，找供應商，批量生產，同時還可以利用“創吧”這個人才吸引平臺找合作的團隊。這種做法不但把員工碎片化的時間利用起來，把剩余產能利用起來，而且匯集了很多好的想法形成知識庫，為未來工作提高提供幫助，同時這也是一種即省錢又有效的激勵方法。

事實上，企業中未被充分利用的資源（包括人力資源、信息資源、物資資源、資金資源等）肯定存在，傳統方式處置這些未被充分利用的資源甚至會產生高額的成本。使用共享經濟的模式把這些資源利用起來，運轉起來，將成為企業化成本為主收益的舉措。有時候，只是需要管理機制的一些刺激，以及管理理念的一點創新。

九、大數據

通常提到的大數據是指商業數據，而人力資源也有大數據。比如，我們的年齡、畢業院校、來自于哪里、工資多少、社保繳費標準、績效考核成績、得了多少次獎勵、受了多少次懲罰……這些都是人力資源可利用的數據。這些數據不僅可以根據歷史數據用統計、報表形式觀察組織在人才結構、人工成本、組織績效、人才發展等合理性，更重要的是可以預測未來可能的演進趨勢或判斷這些數據之前被忽視的關聯關系，以促使企業可以及時修訂管理機制，未雨綢繆，防患于未然。

十、管理轉型

人力資源管理比較經典的說法是六大模塊，但是隨著人力資源管理的變革、演進，越來越多的企業開始實踐人力資源的三支柱的做法。三支柱就是從傳統的六大模塊變成了三個中心：COE（專家中心）、HRBP（HR合作伙伴）、 SSC（共享中心）。

COE是專家中心，由在人力資源領域非常專業的人員組成。COE的職能是提供人力資源專業方面的專業知識、解決方案等。

HRBP是負責COE在各個BU的政策落地，以及BU的問題反饋HR-BP分三種類型：（一）業務型。HRBP跟業務團隊一起工作，只不過團隊中有人分管銷售，有人分管采購，而HRBP分管組織和人。代表企業聯想。（二）文化型。幫著帶好隊伍，做好思想建設，“支部建在連上”。代表企業阿里巴巴。（三）咨詢型。HRBP團隊建成公司HR職能的別動隊，每年做幾個大項目，推動組織發展。代表企業農夫山泉。

SSC是做人事服務的，與我們說的傳統的人事服務有別，傳統的人事服務是辦手續、辦檔案、交社保等，而SSC是包括傳統的招聘、培訓以及傳統的績效考核，作為服務部門，把這些數據的運算結果送到各個BU去，對業務產生一個服務，SSC會存在大量的HR數據，這些數據對于業務的支撐和業務開展是非常必要的且具有指導意義。

在這個時代，我們應更多的去關注創新，關注宏觀環境，關注這個時代對我們的人力資源管理乃至企業管理帶來的影響是什么，怎樣利用這種趨勢，做好人力資源管理和企業管理。

其實，更重要的不是在于研究互聯網時代如何做好人力資源管理，而是如何通過互聯網進一步回歸到尊重人性的本質。