跨行業團隊成功4要訣

艾米·埃德蒙森

跨行業合作能夠開創出全新天地，但如何構建并管理這片新天地，則是另外一回事。

跨行業團隊涉及廣泛的專業知識，挑戰由此而生。團隊成員平時生活在不同的知識圈子里，使用的專業語言也相去甚遠。而不同行業和職場中的行為規范以及價值觀之間，存在更深的鴻溝。例如，無論是對任務本身，不同職級的人們如何互動，還是項目不同階段須追求的質量等等，同行往往具有相同的預設。這些預設潛移默化地影響著人們的行為舉止，如果預設出現偏差，就會讓人不舒服。因此，當跨行業團隊在一起工作時，往往會產生文化沖突。德國一家數字初創公司和美國的健康醫療巨頭具有截然不同的文化，如果這樣兩支隊伍在一起合作創新，必須要學會步調一致。

跨行業團隊的成員往往陷入意見不合的漩渦，令他們倍感困惑、心力交瘁，意識不到自己有限視野之外的價值所在。領導者需要做的，就是讓多元的團隊成員能理解其他人的觀點，并有效分享自己的洞見。

為了發現跨行業團隊領導者或成或敗的原因。我和同事對超過12個成敗不一的跨行業創新項目進行了研究，包括創造新城市、重塑芒果供應鏈，以及設計建造兩座前沿建筑。有些項目十分成功，有些則不成功。

其中一大引人注目的成就，是諾娜湖醫學城項目。該項目啟動于1999年，愿景激動人心：將佛羅里達中部7000英畝的未開發土地改造成生機勃勃的醫療創新可持續城市。該城市以650英畝的研發園區（擁有LEED國際綠色建筑認證的科研樓）為經濟支柱，還包括一座嶄新的醫學院和一所新的退伍軍人醫院。城市的其他特色還包括：節能的住宅、LED街燈、商店、飯館以及周圍社區的種種節能設施。科學家、醫生、商人和技術專家將齊聚諾娜湖畔，從事并創造新工作，居住在依托最新科技的住宅中，投身從基礎科學到提供醫療服務的全面創新活動。

這個雄心勃勃計劃的開發商是國際私人投資公司Tavistock Group。為了落實極其緊張的時間表（10年之內完成），Tavistock公司創立了名為諾娜湖研究院的自治組織，來管理技術和人際間的種種挑戰，諾娜湖研究院如何實現目標？和我們研究過的所有成功項目類似，該計劃以4大關鍵實踐為指導：構建靈活愿景、增強心理安全感、促進專業知識分享以及推進“以執行為學習”。盡管我們按順序介紹這些實踐，但現實中它們并非相互孤立，不是先執行再完成的活動，而是隨著實施不斷進化，不斷互相優化，前一步的經驗被應用于下一步。例如，從項目執行中學習通常會導致對最初愿景的調整。現在讓我們逐一來看這4種實踐。

1.構建靈活愿景

項目領導者很清楚，振奮人心的愿景能激勵團隊成員努力工作與合作。按照傳統觀點，愿景應堅定不移，讓員工倍受鼓舞，確保員工不會偏離方向。如果團隊的目標總在變動，人心渙散，成員就會變得自私自利、意志消沉。具有明確業績目標的穩定長期團隊，受影響尤為嚴重。但在跨行業組建團隊時，創新項目往往復雜多變，充滿不確定性，設計愿景時必須特意留出改進空間，原因有三。第一，團隊的能力通常在一開始沒有確定，隨著所有成員的專長被整合到一起，新的可能性會成為重點。第二，可調整的愿景讓多元化的項目參與者從一開始就能塑造愿景，并隨工作展開對其施加影響，這兩點對保持成員高度參與至關重要。最后，隨著新項目的開展，終端用戶的需求還可能生變。

此種情況下，領導者面臨特別挑戰，必須精心管理明確的目標和可能改變目標之間的緊張關系。他們必須對項目的潛在價值觀稔熟于心，然后向團隊成員解釋清楚，征集他們的意見，并鼓勵大家調整愿景。

讓項目價值觀顯而易見。盡管項目愿景可能改變，但愿景背后的價值觀，即支撐愿景的原則，則是不變的基石。在我們研究的項目中，成功的領導者不遺余力向參與者傳達完成目標的重要性，通常從個人、社會或環境價值觀等角度進行闡述，以及攸關成敗的風險。

如果不能讓團隊做好準備適應愿景變化，以及無法利用共享價值觀促進變化發生，由此導致的風險顯而易見。初創軟件公司Living PlanIT的經驗就是明證。該公司在葡萄牙有一個為期5年的智慧城市項目。Living PlanIT 的凝聚力源于公司成立之初的愿景。對來自軟件開發、房地產開發到市政府的各行業參與者而言，一座閃閃發光的高科技綠色實驗城足以令人干勁十足。正是因為熱愛該項目的技術創新和帶來全新可能大膽實踐的獨特組合，他們聚在一起，求同存異，具有了共同的身份。

但隨著時間推移，對總計劃達成共識的復雜性日益凸顯，更不要說創造一座城市了。隨著項目領導者對哪些可為、哪些不可為的情況了解越來越深入，愿景發生了變化。而新的愿景——開發和在世界范圍內發行智慧城市軟件，并沒有得到所有人的認可。盡管新目標可能同樣激動人心，但領導層沒有讓團隊成員做好準備，也沒有說清楚新目標和項目價值觀之間的聯系。由于缺乏對于使命改變原因以及如何改變的明確討論，參與者之間產生了嫌隙。如果能夠提醒團隊成員項目蘊涵的潛在價值觀——倡導可持續性，都市宜居性和創新，就可能重聚渙散的人心。但該團隊卻分裂為支持新目標和堅守老目標的兩派。

鼓勵獻言、倡導改變。讓所有的參與者必須獻言獻策。比如，諾娜湖醫學城項目的領導者則開始與潛在合作伙伴明確溝通項目愿景時，領導者不會給出每名成員參與的具體計劃，而是進行對話，探討各種可能性，以及不同合作方如何豐富并調整愿景。參與者的討論越深入，愿景的改進就越充分。例如，今天諾娜湖愿景的關鍵元素之一：包括在居民社區的大規模健康研究，就是在強生公司參與項目之后，在合作伙伴間激起的相關討論中產生的。

同理，領導者僅僅讓參與者對變化做好準備并積極迎接變化還遠遠不夠。在任何不確定且充滿風險的項目中，尤其是當人們來自不同的組織文化、擁有迥異的專業技能時，變化會令人困惑。如果不是所有人都認同改變是積極的，就會有人開始指指點點。因此，領導者須充分解釋清楚變化背后的邏輯，應允許對變化進行開誠布公的討論，然后積極接納和支持變化。

2.增強心理安全感

營造令人們感到“安全”的團隊氛圍，讓他們能主動說出瘋狂的想法，承認錯誤，公開表達反對意見而不必擔心遭遇嘲笑或懲罰。為了營建讓人們能開誠布公的氛圍，領導者往往要在行動上率先垂范：表現出好奇心，承認不確定性以及自己也會犯錯。這些和其他增強心理安全感的策略對于跨行業創新團隊尤為重要，原因如下。

第一，人們通常不愿意在其他領域的專家面前暴露自己的無知。某領域中顯而易見的常識，對其他領域的人們而言可能玄之又玄，這就增加了合理問題變成蠢問題的幾率。

第二，團隊成員可能對來自其他領域的同事有成見，因此不便直接提出問題。例如一家軟件初創公司成員覺得他們在房地產行業的同事守舊且貪婪；而房地產行業的同事則覺得軟件公司的人浮躁且不腳踏實地。文化差異讓雙方很難敞開交流。人們很少會重新審視自己的觀點，或是滿懷好奇彼此接近，往往會受固有印象束縛。

為了防止對過失的焦慮以及增強好奇心，成功項目的領導者會強調工作的全新性質，闡明保護性法律語境，并能把團隊多元的專業技能和職業文化轉變為豐富資源，從中挖掘價值。

承認實驗。在開展工作前，承認工作具有的實驗性質，能在人際交流和技術層面讓團隊對承擔風險做好準備。這點十分重要。當人們理解了背景狀況，就更容易抱著開放、好奇的心態接近合作者，而且不會太過擔心在社交上犯錯或自曝其短。當IT服務巨頭富士通發現“創客運動”這一潛在新市場時，就與創客空間TechShop（為個人提供使用專業工具、軟件和其他素材的連鎖創客空間）展開合作。項目領導者請團隊成員對合作機會展開暢想，收獲了很多合作方無法單獨完成的構思。然后他們強調，參與者實驗的成功標準是創新性和潛力，而非立竿見影的商業成果。如此一來，團隊成員擁有了創新思考和試錯的權力，主動挑戰了很多頗具風險的想法，比如將設計和原型測試技術帶到學校里的移動創客空間。最終項目研發出了成果——TechShop Inside，24英尺長的房車，其中配備有富士通電腦工具，具有3D打印、激光切割、CAD設計和焊接等功能。TechShop Inside如今在舊金山灣區的各大高校間巡游，助力教育事業。

減少法規憂慮。為構建安全環境，有時有必要澄清項目的法律背景。我們研究的跨行業案例之一是歐特克（Autodesk）位于波士頓總部的建設。這一先進的LEED認證建筑項目是典型的多元參與者通力合作的產物，涉及建筑師、總承包商、建筑工程師、可持續顧問等等。為了讓參與者的興趣保持一致，并從開始就能通力合作，歐特克利用了“集成項目交付（IPD，Integrated Project Delivery）”辦法。IPD是所有共擔項目風險和共享利益各方間的合約協議，與加劇行業間緊張關系（尤其是設計方和建筑方）的行業規范形成了鮮明對比。IPD協議規定，盡管隸屬于不同雇主，但項目參與者需要像一支隊伍一樣團結協作，提高效率，節約成本。

歐特克項目合作方把IPD作為成功的重要助力。尤其是該合約禁止發起訴訟，徹底改變了局面。由于建筑工程中錯誤的高昂成本，跨行業參與者之間互相指責甚至鬧上法庭，都是家常便飯。因為有了IPD合約，參與各方必須找到互信方式，將對方視作富有創意的伙伴，而非潛在的訴訟當事人——團隊領導者也強調了這種心態。富士通經過很多教訓，才懂得須提前營造友好法律環境的重要價值。先前富士通的創新計劃被公司律師終止，因為律師擔心會對公司知識產權造成潛在危害。有了前車之鑒，富士通的管理者與法務部門提前合作，設計出既鼓勵知識分享，又保護知識產權的合作條款，第二次嘗試才獲得成功。

鼓勵社交聯系。在行業間互信程度偏低的項目中，新的創新團隊開始合作時信任值往往為負。這就是領導者為何要明確地將參與者多元的專業技能作為解決方案的來源，而非矛盾之源。韓國一項名為“新松島”的1500英畝都市綠地項目，采用了“專家研討會（charrette）”的合作流程。該流程在創新設計項目中的應用日益廣泛。60名建筑師、工程師、規劃師和環境專家從一開始就整合他們的專業知識。為鼓勵社交聯系，持續一周的專家研討會從晚餐和非正式社交活動開始，然后才進入正式報告環節。隨著研討會的深入，專家開始做簡單的技術報告，客戶討論項目的目標和挑戰。討論過程中，其他所需的專業經驗逐漸浮出水面。在接下來的頭腦風暴環節中，創新想法不斷涌現，承諾和互信也得到加強。

3.促進知識分享

對專家而言，源于對某行業深入理解的洞見顯而易見，因此他們不覺得需要對其思考過程作出解釋。這就容易造成誤解和矛盾。項目領導者應堅持讓參與成員分享他們的思考過程，并幫助他們做到。當然通過主持會議確保大家都能理解清楚，需要花很多時間，看似可能有點浪費。而更誘人的選擇是：直接開始工作，默認每個團隊都會各司其職，項目就會成功。但預先投資跨領域學習能夠防患未然——避免從拖延這樣的小事到嚴重失敗等大事。

如同新松島專家研討會所示，知識分享從項目的最初幾天就開始了，成員間也開始建立聯系。但這并不是一勞永逸的事，也不是單純的機械過程，比如定期安排例會和提供數字平臺等交流工具。領導者還必須讓團隊緊密團結在專業價值周圍，并鼓勵面對面互動。

強調職業價值觀。如我們所討論，闡明項目價值觀對形成凝聚力舉足輕重，這能讓跨行業團隊平穩過渡到不同目標。類似地，跨行業項目領導者必須清晰呈現描述不同學科的職業價值觀并找到這些價值觀之間的共性。

例如，建筑商通常十分看重可靠性和“一步到位”；軟件開發者則重視實驗和問世速度。我的研究表明，這種沖突的職業價值觀會危及跨行業項目，看看Living PlanIT發生的一切就知道了。因為領導層沒能清晰地凸顯行業價值觀，來自不同行業團隊的參與者發現，自己在和同伴因項目進展緩慢而互相指責。軟件工程師為政府官員和建筑商規避風險的行為而扼腕；而房地產商和建筑商則緊盯工程師不現實的時間計劃，等等。

暴露截然不同的職業價值觀是很重要的起點，但進一步的挑戰在于如何將這些差異構建成團隊強項或優勢的來源。如建筑工程師與軟件開發商同時一起探索可能兼得實驗和可靠性的方法，就能激發知識分享，并增進彼此理解。

必須面對面互動。在自行其是的情況下，多數人會向同行靠攏。一位房地產財務專員不會自然而然坐下和軟件開發工程師分享洞察。當地理、語言和國界上有隔閡時，這種聯系就更難建立。克服這些障礙的方法之一，是鼓勵團隊成員間面對面地互動。2008年驚艷北京奧運會的半透明膜建筑游泳和跳水場館“水立方”，就是這種跨界交流的例證。

水立方項目組由來自不同大洲的企業聯合組成（包括悉尼的國際工程集團奧雅納和PTW Architects以及上海的中建國際），最終因建筑、美學和環保方面取得的成就而獲得嘉獎。當時為縮短（專業及其他方面上的）差距，幾大公司讓來自不同工作地點的雙語專家同地辦公。這種方式保證了面對面交流時間，克服了語言障礙，縮小了澳中專業人員間的巨大文化差異。例如，某次頭腦風暴會議目的是尋找聲學辦法，解決水立方大面積玻璃結構反彈聲音的問題。由建筑師和工程師組成的跨學科（材料學、建筑學、消防安全和聲學）團隊研究出方法，使用了之前從未應用于大型建筑項目的航天工業材料。

類似地，歐特克項目的領導者使用同地辦公來幫助建立聯系和促進知識分享——和設計與建筑專業人員之間通常存在的對抗形成鮮明對比。例如在設計過程中，一位建筑經理搬到了設計辦公室里；在建設過程中，一位建筑師搬到了建筑現場。拉近的距離幫助人們理解了彼此的挑戰，以及他們解決方案背后的邏輯。正如一位建筑師所說：“同地辦公讓我們花很多時間在一起，開始能以他人視角看待問題。”

4.鼓勵“以執行為學習”

在處理任何復雜項目時，人們很容易傾向于以“藍圖式”的方法進行項目管理。因為當任務和相互關系有明確定義時，這種方法相當奏效。即使是相當復雜的項目，如果現有團隊跨越的領域相對熟悉，藍圖式方法也能奏效。但如果跨行業創新項目使用這種方法，就會自取滅亡，因為根本沒有所謂的“藍圖”。在這種情況下，最優秀的領導者倡導“以執行為學習”的心態，能使實驗增值。

測試和學習。讓我們來看Haiti Hope計劃，其目標是改善海地種植芒果農民的商業實踐和收入。來自非營利組織TechnoServe的項目領導者讓農業、經濟發展、財務、營銷和供應鏈管理等各方專家齊聚一堂。他們一起為當地芒果果農合作社制定了傳播新農業實踐和商業方法的戰略。然而隨著項目開展，顯然合作社領導班子（類似工會）相比培訓果農而言，對獲得補助款更感興趣。Haiti Hope作為中介，改善了出口交易結果，但合作社不愿把利潤分給果農。

基于這個戰略測試的教訓，項目領導者發明了一種名為“生產者商業小組（PBG）”的全新體系。PBG與合作社沒有聯系。為了避免之前與合作社產生的問題，項目領導者與果農密切合作，限制每個PBG的規模，并創建了可以提高參與度和減少腐敗的共享治理結構。很快，超過10%的海地果農加入了PBG，測試該新體系，對收入、利潤、產品質量和出口都產生了積極影響。

正如Haiti Hope計劃所示，在過程中的某些節點上，諸如利用更佳商業途徑減貧等大目標必須要通過小行動實現，比如為個人提供實際商業培訓。實驗必須有具體針對且經過深思熟慮，以便獲得洞察，了解在陌生領域什么措施能奏效。

歡迎“可論證的”變化。任何跨行業項目都會遇到范圍變化。在歐特克總部項目中，副總裁費爾·伯恩斯坦（Phil Bernstein）本人就是一名建筑師，他用類型學方法分析這一問題：可避免的、不可預見的和可論證的（變化）。可避免范圍變化的原因是分享不足或計劃不周；不可預見的變化是隨項目展開，有了更多了解后產生的新需求。可論證的變化也是新變化，源于意料之外出現，有待辯論的新偏好。

歐特克項目遇到了大量不可預見的變化，和一個可論證的主要變化。在設計和建造快要完工時，項目參與者在伯恩斯坦帶領下，對他們創造的結果進行反思。項目看起來不錯，也可行，但還是缺了點什么。為了尋找“火花”，跨行業團隊花了5天時間進行頭腦風暴，并重思建筑概念，最終發現，問題出在風格夸張的中廳和中央樓梯上。該設計在紙上很吸引人，但可能會使成本更高昂。一面是成本，一面是美學，孰重孰輕讓團隊左右為難。然后團隊決定對該項目進行3D建模，這在當時是全新的技術，讓所有的利益相關方對新空間有了“走心”體驗，從360度對其進行審視。3D模型建好后，人們利用虛擬現實體驗了該設計，每個人都同意，該設計物有所值，隨即全體通過了決定。

盡管設計和建筑項目總是涉及多個行業，但實時、面對面團隊合作極其少見。正因如此，測試和學習的方法通常冗繁且耗時。但根據伯恩斯坦介紹，如果沒有跨行業團隊合作，耗時5天的重新設計工作可能會拖至5周。最終，新總部提前一個月竣工，而且沒有超出（新）預算。可能最重要的一點還是，歐特克的員工都喜歡這幢新的辦公建筑。

諸如發展智慧綠色的宜居城市這樣的大膽創新，絕非公司或行業單打獨斗可以達成。但即便是執行更小一些的項目，領導者們也越來越覺得他們所處的商業生態系統十分復雜，跨行業團隊合作對創新十分必要。為在這樣的世界上取得成功，他們必須艱難地保持平衡：讓視野超然于自身行業以外，讓可能成為對手的、具有獨特行業思維的專家參與進來。他們必須靈活、開放，既要虛心也要有決心。這樣的領導方式無疑極富挑戰，但確實是能夠學會的技巧。隨著跨行業合作成為常態，這樣的領導技巧絕不容任何公司的領導者忽視。