三步重振新接管的團隊

邁克爾·沃特金斯

首先，領導者必須在接管團隊后對人力資本和團體動力進行評估，了解清楚團隊現狀。之后，領導者必須根據需要改造團隊——從全新視角審視團隊成員、目標感和方向、運營模式和行為模式。最后，他們要發掘取得初步成果的機會，同時制定計劃鞏固成果，從而加快團隊發展并提高績效。

第一步：評估團隊

你在領導一個新團隊時，必須快速確定是否由正確的人以正確的方式做正確的事，來推動組織前進。從第一天開始，團隊就對你的時間和注意力提出諸多要求，而且要求還會越來越多，所以高效的團隊評估就是關鍵。

系統化也十分重要。雖然多數領導者在職業生涯中接管并評估過很多團隊，但很少人仔細考慮過他們對員工有什么期望。他們憑借經驗制定的評估標準和方法僅適用于自己熟悉的情況，用于其他情況時會問題百出。為什么呢？因為高效團隊成員的特點在不同情況下差別極大。

如果你把標準說清楚，評估就會既快又準。你的團隊成員要有什么特質才能應對當前挑戰？團隊中多元化或互補性的技能有多重要？你認為，作為領導，你能培養出什么特質？比如你也許能提高成員參與度和專注力，卻不能提升其可信度。

你對團隊成員的要求在一定程度上取決于公司現狀。在轉型過程中，你尋找的是對公司了如指掌的人才，因為在業務趨于穩定前，你沒有時間專注于技能培養。但如果你正努力維持團隊的成功，也許培養高潛力人才算是合理的策略，而且時間也更充足。

你對團隊成員的期望也取決于實現目標的過程中，該成員的職責有多重要。評估職責重要的員工時，你要帶著緊迫感并采用更高標準。大衛·本奈特手下有兩個職責都很重要的銷售主管——他們所在小組負責向心臟病專家推銷新產品。他們必須與意見領袖就產品功效進行有效溝通。HR主管的作用也很重要——如果銷售和市場部中層員工出現嚴重問題，必須盡快加以糾正。但公關主管的職責并不關鍵，通過審核他的工作并與其同事聊天，大衛得知，這位主管的創新意識可以再強一些，但還是決定暫時不調動他的崗位。

另一需要考慮的因素是，你的下屬要在哪些項目上進行何種程度的緊密合作？問你自己：“我監管的員工必須緊密合作，還是獨立辦公也可以？答案能助你判斷是否有必要加強團隊合作。以通常向公司財務總監匯報的稅務、現金管理和并購分析主管為例。他們在獨立、高效運營各自部門的同時，還要組成一個高績效小組。但要將這個小組轉化成團隊，不能采用構建共同愿景、績效目標和指標的傳統方法，這些只會讓成員更困惑，因為他們之間很少或者說沒有合作。在這種情況下，評估和管理應較多關注個人業績，較少關注合作能力。但大衛的團隊中，高管之間相互依存的程度很高。比如，銷售、市場和公關副總裁需展開緊密合作，改進并執行兩款產品的市場戰略。所以他必須衡量團隊成員的關系和協作能力。

為進行有效評估，你既要安排一對一會談，也要組織團隊會議，同時收集客戶、供應商和其他團隊的同事等關鍵利益相關者的信息。你還要查看團隊成員的個人履歷和績效評估。大衛認為以上評估結果并沒有表明團隊正面臨重大風險，但他清楚，團隊表現不盡如人意。通過開會，他確定了問題發生的原因和解決方法。

大衛很快便發覺自己面臨兩個至關重要的人事問題。一個問題與外科產品銷售副總裁卡洛斯有關。卡洛斯在公司任職時間最長，似乎與CEO關系緊密。但他的新外科產品銷售業績乏善可陳。更重要的是，他的同級和直接下屬稱其管理方式過于關注細節，削弱了團隊士氣，并凸顯出他與其他成員之間缺乏協作。例如，他會隱瞞可能對介入醫療產品銷售組和營銷人員有用的信息，破壞團隊協作。

另一問題與人力資源副總裁亨利有關。他擅長處理招聘、績效管理和薪酬福利方面的問題，所以在一般情況下都是可靠的HR主管。但他不太適合處理高增長環境下的需求。大衛審核了亨利在人才評估和接班人計劃方面的工作，認為他頂多能得B。

大衛完成評估后，決定留下多數團隊成員——這些人在公司工作的時間從5年到25年以上不等。但他知道，成員的態度還需調整，特別是不同職能的員工之間缺乏信任。

第二步：改造團隊

下一步是后期評價，旨在在組織的文化框架、領導者任期和可用人才范圍內，改造團隊。新領導希望員工最終能表現出高績效行為，如樂于分享信息、迅速確定并處理沖突、另辟蹊徑解決問題、互相支持以及作出決定后保證貫徹實施。要鼓勵以上行為，領導者需聚焦4大因素：團隊構成、對共同愿景的認同感、運營模式、對新規則與新期望的整合。

團隊構成。改造團隊最明顯的方式是，換下業績不佳和能力不符合當前工作要求的成員。但進行員工換血在文化和政治層面上都很困難，而且在多數情況下，是完全不可能的——領導者必須與自己接管的團隊合作。即使領導者能引進新人換掉老臣，替換過程也會耗費時間和精力。所以除非公司面臨嚴峻挑戰，比如職責重要的員工能力明顯不足，或者有些動機不純的人影響到企業運營，否則無需在最初的幾個月內就開始換血。

你還可以用其他方式改變團隊構成，比如等待員工正常離職，留出空間給你想要招納的人才。這樣做通常需要時間，但你可以通過暗示對更高績效的期望來激勵無所事事的成員選擇其他職位，從而加快人才流動，空出位置。如果某些團隊成員很有價值，但并不適合留在本團隊，你也可以留意組織內其他部門的職位，也許會比較適合這些人。

如果有足夠的時間或其他資源的話，你也可以選擇培養高潛能人才承擔新職責。若沒有這些條件，你可能要調整個人職責，讓員工的工作內容與能力更匹配。這個方法能有效改造團隊，卻未受到足夠重視——你要調整現有崗位職責范圍，讓員工互換工作，或通過重新劃分職務來創建新職位。以上策略都能使對工作已經麻木的員工重新煥發活力，但幾乎沒有領導者想要嘗試用不同方式分派工作。

為改變所在團隊的構成，大衛綜合使用了上述方法。他認為外科產品銷售副總裁卡洛斯降低了團隊工作效率，必須離開公司。大衛在咨詢了高管和HR總監之后，給了卡洛斯一筆豐厚的提前退休金，并取消其職位。大衛還重組了銷售團隊，只由一名副總裁監管，而這個人就是卡洛斯在介入醫療產品銷售組的平級洛伊斯。為幫助洛伊斯承擔更大的職務，大衛讓HR為她報名參加了一個包含高管教練的領導力發展計劃。

大衛作出的人事調整還包括為人力資源副總裁亨利物色公司內的其他職位。幸好公司薪酬福利組有一個空缺適合亨利，而由于在大衛的部門肩負巨大壓力，亨利正覺得疲憊不堪，所以欣然接受了新職務。于是大衛有機會尋找一位具備人才規劃、招聘和開發能力的新副總裁，來提高銷售和營銷部門基層員工的水平。

認同感。你還需確保，團隊中每個人都有清晰的目標感和方向感。有的團隊需調整方向，有的團隊方向大致上是正確的，但成員不能團結一致。要讓成員認同同一方向，團隊必須在以下4個問題上達成一致：

我們將實現什么？你可以在使命、目標和關鍵指標中作具體闡釋。

我們為什么做這件事？在這里列出公司愿景宣言和激勵政策。

我們怎樣做？這包括定義團隊戰略（要與組織戰略掛鉤）并擬定執行計劃和活動。

誰來做？團隊成員的職務和責任必須能支持以上目標和策略。

總的來說，領導者更愿意從認同感方面改造團隊，因為有行之有效的工具和流程。但他們往往會在“為什么”的問題上犯錯。如果團隊缺乏清晰、有吸引力、能夠激勵員工的愿景，而且如果成員沒有動力，可能就不會向正確的方向奮力前行。僅憑薪酬福利激勵成員遠遠不夠。你需提供一系列獎勵，包括有趣的工作、地位和上升空間。

改進激勵政策的過程中可能困難重重，原因如下：你很難斷定是否有一些隱性激勵（如為其他團隊工作獲得的利益）妨礙到你的激勵政策實施。此外，你可能在一些特定獎勵（比如薪酬）上影響力有限。

大衛在一對一會談和小組討論中發現，員工對目標、指標和激勵政策的認同感沒有達到公司要求的高度。特別是兩組銷售人員沒有幫助彼此的意愿，而且兩款產品的營銷團隊缺乏資源，只能用非正常手段爭奪現有經費。

為了讓團隊成員為同一目標奮斗，大衛與他們共同制定了一整套可以定期查看的指標。他還將績效標準提高到執行委員會期望的水準，使團隊和公司其他部門保持統一。在業務規劃過程中，大衛責成團隊實現更高水平的增長。也許最重要的是，他還處理了導致兩支銷售隊伍沖突不斷的激勵政策不統一問題。現在，部門已經整合，他和洛伊斯以地理位置為基準重組銷售隊伍，讓每個銷售人員同時代理兩款新產品并按績效給予他們相應獎勵。

運營模式。改造團隊還要反思成員合作共事的方式和時間。這可能包括增加或減少“核心”成員的數量，創建小團隊，調整會議類型、頻率和開會方式，并為后續跟進設計新流程。

以上改革是提升團隊績效的有力杠桿。但很多新領導不是以前任的方式繼續運營，就是僅對過去的模式作出微小調整。你對團隊運營模式的思考要更富創意，還要找出當前工作流程（如公司業務規劃和預算流程）的限制因素，接下來問自己：團隊如何在受約束的情況下更高產、高效地運營。此外，你還要考慮是否有必要創建正式或非正式的小團隊來加強成員之間的協作，以及一些特定活動是否應得到更多關注。這有助于你設定對整個團隊和所有小團隊都有效的會議節奏。

大衛在確定銷售、營銷和公關部門之間關鍵的依存關系后，從這些職能部門中挑選一些領導者，組成一個小團隊。為了讓團隊投入更多注意力并更快獲取他們的反饋，他決定每周與他們會談，而全組會議每兩個月才召開一次，用來作信息分享和戰略議題討論。新組建的小團隊負責監管兩款產品市場戰略的改進和執行——這正是大衛的當務之急。這項工作由跨部門團隊完成。精簡流程、增加協作、加快反應時間，再加上重組銷售隊伍、增加營銷團隊經費，使銷售額迅速增長。

反思會議頻率和議程有助于你進一步了解領導團隊普遍使用的3種會議類型——戰略型、運營型和學習型，促使你合理分配用于不同會議類型的時間。戰略型會議關乎于你需要作出的最重大決定，比如商業模式、愿景、戰略和組織配置等。團隊不太經常舉行需進行深度討論的戰略型會議。運營型會議要求成員回顧曾作出的預測并衡量短期績效，之后根據結果調整活動和計劃。這類會議通常比戰略型會議短，而且更頻繁。學習型會議聚焦于團隊建設，召開的時間視需求而定，往往出現在危機之后或處理新問題時。

當團隊試圖將所有活動都集中在一個定期會議中時，來自運營方面的壓力會侵占戰略和學習型討論的空間。最好的做法通常是，先設定運營型會議的節奏，確定會議的頻率和與會者。接下來你還有大量討論時間，可以安排不常召開的戰略型例會的時間。最后，你要明確在什么事件后，團隊會召開臨時的學習型會議。你召開這類會議的契機可能在某個重大事件后，如競爭產品進入市場，或公司出現類似產品回收的重大內部失誤。

整合。改造團隊需關注的最后一個因素是整合。這包括為鞏固和維持理想行為建立基本原則和流程，并以此作為團隊成員學習的標桿。當然，團隊的構成、認同感和運營模式也會影響到成員的行為。但聚焦于這些因素還不夠，尤其是在領導者接管的團隊內部關系緊張的時候。這時候你需做一些修補工作：改進危害性極強的行為模式并加強共同目標感。

大衛的團隊就采取了以上做法。市場營銷和銷售副總裁明爭暗斗，再加上大衛前任領導者沒能限制卡洛斯的不良行為并保住資源，導致成員信任感漸失。大衛重組銷售隊伍后，給團隊留下深刻印象：他是個果決、直言不諱的領導者，和前任截然不同。他還因精簡人員并為營銷部門爭取到經費，贏得團隊成員的尊重。于是大衛迎來了重建信任的有利時機。考慮到他擔任職務已經有一段時間，還贏得了團隊成員的信任，現在他可以更精準、深入地考查團體動力。這次獨立且專業的評估流程是匿名調查團隊成員，隨后就與團隊信任感有關的關鍵問題展開采訪：

確信所有團隊成員都有能力完成自己的工作

信息分享透明化

相信認真工作會得到尊重

表述不同觀點時有心理安全感，不害怕被小看、批評或懲罰

相信秘密不會被泄漏

達成一致后齊心協力執行決定

評估顯示，不夠透明、缺乏心理安全感和不齊心協力是破壞團隊信任感的最關鍵因素。為通知成員評估結果，大衛帶領所有人外出開會。他指出，如果信任問題不解決，團隊就永遠不能成功。他還分享了自己找出的結構性誘因（激勵政策不統一、經費不足、卡洛斯的影響）和現已實施的補救措施。最重要的是，他還表示對本部門成為高績效團隊充滿信心，并承諾自己將致力于實現這一目標。

大衛接下來闡釋了改善團體動力的流程。首先，所有人就一些行為準則達成一致，如分享信息、以禮待人，以及一旦作出決定，就要在行動上保持高度一致。團隊之后著手提高決策透明度。大衛表示，以后在做任何決定時，都會開誠布公地說明是由他獨自決定，還是部分小組成員討論，或者征求全體同意。

外出會議結束后，大衛從自己開始，專注“落實”以上新準則和流程。他還努力倡導理想行為，比如看到沒有建設性的行為出現時，他會立即制止——或在團隊會議中警告，或在私人談話中責令對方改正。積習難除，改革耗費了一段時間，但團體動力確實得到改善。

第三步：加快團隊發展

領導者應基于評估和改造工作，用一些初步成果鼓勵團隊成員。大衛根據經驗得知，這樣做會增強成員對自身能力的信心，并增加新規則和流程的價值。他和團隊先設定未來3個月極具挑戰性的銷售目標，接下來著手實施。他們明確工作職責并指定負責人，確定哪些外部利益相關者的支持至關重要，為建立關系分配工作，并策劃將成果與組織中其他人分享的信息和方式。最終，他們獲利遠超原定目標。

團隊取得一定成功后，成果會繼續擴大，最終形成成功與自信的良性循環。大衛上任一年后，銷售增長遠超既定目標。執行委員會當然為團隊的進步感到欣慰，而大衛也得以保住更多資源，擴大銷售隊伍，并打破薪酬限制，雇用杰出人才。團隊的增長軌跡在接下來的兩年中一直延伸，直到競爭對手推出新產品，給他們帶來挑戰。但那時，大衛的團隊已在市場中占據主導地位，也準備好推出自己的新產品。