人力資源的“困境”和“突圍”之路

原衛平

“這活沒法干了，到業務部門干去”這是民企人力資源管理圈同業聚會經常會蹦出來的話！眾多民企人力資源專業人員已經或打算逃離人力資源領域，的確是目前的真實寫照。民企人力資源管理難做——人力資源管理體系發育遲緩、人力資源專業人員開展工作舉步維艱，尤其是在由經驗管理向制度化管理轉型的民營企業中，人力資源管理工作尤其難做，已經成為人力資源圈內公認的事實。

那轉型民企人力資源管理為什么會陷入困境？突圍之路又在何方？

轉型民企人力資源管理陷入困境的原因，主要可以歸納為以下三點：

人力資源本身導致的沖突

從工作對象看，人力資源部門和其他部門的最大區別就在于，其直接面對的是具有不同需求、背景、知識能力水平的全體員工。人力資源管理工作如考核、薪酬、定編等和所有員工的直接利益緊密掛鉤，人員需求和滿意標準的差異，也決定了人力資源管理必是“是非之地”。

從發展階段和職能定位變化來看，企業發展初期，人事部門（一般在這一時期，行政和人事是合并在一起的）的突出職能就是服務，以滿足業務快速發展以及企業正常運營的需要。但當企業規模變大，步入規范化管理階段，尤其是企業發展由外部機會驅動轉型為由內而外的管理驅動時，人力資源部門的職能定位就由服務全面提升為服務、管控和人力資源管理專業提升。但此時，由于其他部門尤其是業務部門對定崗定編、薪酬預算、推動考核等人力資源管控手段不適應而心有抵觸，以及人力資源管理意識淡薄等原因，人力資源部門的這種角色轉換往往會伴隨著和業務部門的摩擦。

事實上，業務部門和職能管控之間的摩擦是任何一個企業組織必然存在的主要沖突之一。但令人遺憾地是，由于業務部門作為直接創造價值的部門，貢獻更容易衡量，尤其是營銷部門作為企業初期快速發展的發動機，“居功至偉”，所以當發生沖突時，大部分企業在大部分時候，都傾向于滿足業務部門的不合理要求甚至偏袒其過錯。

“管控要挨罵，不管控也要挨罵”，這的確讓人力資源左右為難，不知所措。我曾經經歷過這樣一個場面：在某企業總裁辦公會上，一業務部門總監成功將會議話題由“本部門業務開展不佳轉移到人力資源部門配合不夠”，大肆指責人力資源總監遲遲招不到某崗位人，才導致其業務完成不好，人力資源總監像受氣的小媳婦敢怒不敢言，會下核實，一個月前該崗位所招人員就已經到崗。這一場景的確就是眾多由經驗管理向制度化管理轉型民營企業人力資源部門的生存現狀：人力資源部是個缸，啥責任都往里面裝。人力資源部門的弱勢地位往往暴露無遺。

人力資源管理體系推進速度慢、難度大

“人力資源職能管理”弱勢嗎？但在很多跨國企業，主管人力資源的VP（副總）是排在主管營銷的VP之前，有甚者，是由常務VP親自主管，不可謂不強呀，那為什么在眾多民營企業尤其是轉型民營當中，人力資源職能管理卻如此弱勢？一是由于人力資源工作大多間接創造價值、難衡量且見效慢，導致老板不重視；二是大部分的國內民營企業的人力資源管理工作尚處于支持、服務層面，沒有發揮出真正的“戰略”作用；最后，是由兩類企業現代人力資源管理體系的發育程度（不僅包括制度的完善程度，更包括制度得以有效實施的程度）不同決定的，所謂“當人重要時（沒有體系，人的談判能力強）人力資源管理就不重要了”。

現代人力資源管理經過西方企業近百年的實踐，以一流跨國公司的人力資源管理體系為代表，已經形成以崗位+能力+績效為基點，以“招聘、培訓、薪酬和考核”為功能模塊，以專業管理團隊+服務中心+業務支持伙伴（HR PARTNER）為組織形式，人力資源職能管理和業務經理人直線管理有效結合的， 包含有一系列機制、政策、流程、制度、工具和方法的體系。這套體系對于企業的直接價值，簡單地歸納就是使企業穩定、持續地實現對人的“選得對、用得好、留得住和育得出”。

所以人力資源管理體系的發育程度直接決定了企業的人力資源管理水平和人力資源部門的專業地位。但在民營企業由經驗管理向制度化管理轉型，逐步健全起現代企業制度化管理體系當中，同生產管理、質量管理、財務管理等體系相比，人力資源管理建立和有效運作相對會更加滯后，也更加困難。主要原因包括：

1、照搬照套，脫離實際，無法執行。

西方人力資源管理概念、技術、方法和工具雖然傳入中國只有二十年時間，但是在專業咨詢機構的推動，現代網絡的快速傳播下，已經獲得廣泛的普及，知名企業的人力資源制度、流程，甚至咨詢公司的經典咨詢案例和獨門工具、技術都可以在網絡上信手拈來。

事實上，我們已經不缺乏“原料”，但缺少“手藝”：照搬照抄標桿企業的制度、標準，知其然，不知其所以然，最終導致因和實際脫節，而無法執行。

我們固然都希望以“削足適履”的方式，來快速達到標桿企業的標準和水平，但成功實踐證明：以問題為導向，將企業成功實踐沉淀加外部標桿分析、借鑒相結合，形成的制度、標準，并循序漸進推行，才是成功之道。

2、錯誤的觀念導致業務部門的配合度低。

人力資源部作為人力資源專業服務和管理部門，其職責主要體現為三點：1、為各部門提供日常的事務性人事服務，如發工資、考勤、檔案管理、入職和離職手續辦理等；2、通過專業規劃和管理，站在全局的角度實施職能管控；3、通過體系建設和領導力培訓，協助各部門負責人管好團隊。所以，在“管好人”這一責任上，人力資源只能扮演協助和支持的角色，主要責任或者說是“第一責任”在各部門負責人身上。但很多企業中都廣泛地存在一個錯誤的觀念：認為“人力資源管理”就是人力資源部門的事情，本部門人力資源管理體系的建設是在幫人力資源部門“扛”活。眼前業務的壓力以及對人力資源管理意識和責任的淡漠，使得很多部門的負責人對本部門人力資源管理體系的推進缺乏主動性甚至心懷抵觸。這嚴重制約了人力資源管理體系的推進速度。

3、政策、制度、流程在執行中屢屢被破壞。

具體如績效管理制度要求績效反饋、強制分布、行為考核要記錄事實，但大都很難堅持，最終流于形式；激勵政策到期不兌現，或該罰不罰；薪酬調整，不遵守調薪原則，隨意調整；人員招聘，沒辦入職手續，就“先斬后奏”或任意放低標準，為親戚朋友通融；人員管理晉升或專業升級，違背標準，暗箱操作等等。上述多為中、高層管理人員所為，而且級別越高，企業規模越大，其危害越嚴重：其影響遠不是直接給組織帶來的損失，而是大大削弱了體系的威力和執行的效果，導致組織的混亂、無序和低效率。

人力資源人員不懂業務語言，業務部門滿意度低

大部分企業，人力資源部門員工主要來源于兩個渠道：一是人力資源相關專業畢業，長期專注專業；二是由行政等其他相關事務性崗位或基層業務崗位轉入；而有熟悉業務背景者甚少。“不懂業務”這一短板直接影響人力資源專業不容易聽懂業務語言（“業務語言邏輯”同“專業語言邏輯”的最大不同在于它更專注解決眼前問題，要求快速給出結果，而相對來說，對工具、手段和方式不感興趣），不容易換位思考，而無法基于解決業務問題的角度，有針對性地提供人力資源解決方案。因而導致業務部門滿意度低，認同度不高。

基于上述分析，給出以下建議：

1、完善高層組織分工，加強人力資源的領導力量。

戰略性“人力資源”管理的建設，是決定企業能否持續成功的關鍵要素，也是“人力資源”成為戰略要素進而引起老板高度重視的關鍵。其中主要應包含三個方面的內容：企業文化建設；領導力建設，尤其是關鍵管理崗位后備人才管理；與戰略緊密相關的關鍵核心人才的選、用、育和留。

戰略性“人力資源”管理需要管理者具備高度的戰略視野和方向把控能力、總攬全局的系統管理能力、跨部門的協調、整合能力，而所有這些是人力資源部門的負責人“心有余而力不足”的。所以由常務副總經理分管人力資源工作或專設分管人力資源的副總經理是極其必要的。

當然，老板對人力資源管理的重視甚至必要傾斜，對于戰略人力資源管理的實施和人力資源管理體系的發育都是必不可少的。

2、落實、強化非人力資源經理的人力資源管理責任和意識。

業務單位負責人的職責，一般來說，應該包括兩個部分：一是管業務；二是管人。但是業務單位負責人尤其是轉型民營企業的業務單位負責人，大都“無暇”去關注本部門人員的選、用、育和留。這其中一方面是人力資源管理意識淡?。欢侨狈I指導和沒有精力，尤其是在業務管理體系不規范，制度化程度低的情況下，“救火”往往占用了業務負責人主要的精力。解決以上問題的具體措施除了強化“業務單位負責人是本部門人力資源管理第一責任人”意識外，要使其“杠上”人力資源管理的相關指標，如核心員工流失率，人均效率，關鍵崗位人才厚度，人均培訓時間等。另外，采用為業務單位負責人配備HR partner 的方式，也是非常有效的。這種方式不僅有利于幫助業務負責人管好團隊，同時由于HR partner 通曉“業務”和“人力資源專業”兩種語言，所以有利于人力資源部門和業務部門的溝通，有利于推動本部門人力資源管理體系的建設。一些企業曾經嘗試由人力資源部門專業人員兼職擔任HR partner 的角色，但由于精力有限，往往效果不好，所以一般建議設置專職。主要來源可以有兩種渠道，一種是由人力資源部門調派，一種是由資深業務人員經必要人力資源專業培訓后擔任，相對來說，后者的效果可能更好。

3、全面提升人力資源專業服務和管理水平

人力資源部門尤其是處于轉型階段的人力資源部門始終會被一個問題所困擾“如何平衡好服務和職能管控這兩個互有沖突的角色？”在實際工作中，因為沒有處理好兩種角色的關系，而“劍走偏鋒”的現象并不鮮見：或者為了追求高內部客戶滿意度而放棄了管控，企業的人員編制和數量、薪酬預算、部門數量、管理者和高層級員工數量、招聘員工的素質、部門內部培訓性價比等經常處于失控狀態；或者一味講究管控而把服務演變成一種對人不對事的權利，任意卡扣”。

有何解決辦法呢？

我的答案是：“以服務為導向，嚴格管控；外柔內剛，寓管控于服務中”。

具體要求以及如何操作？關鍵在于三點“服務之意識、服務之技能和服務之方法”。

“服務之意識”。具備“服務之意識”的關鍵，在于理解并能夠身體力行“服務”的三種內涵：

服務一定是以客戶為導向的?？蛻魧蚓褪且詽M足內部客戶的需求為目標。作為企業價值創造鏈中的后臺部門，人力資源部門的客戶就是內部部門和員工尤其是直接為外部客戶服務的“前臺部門和員工”。

服務不能“講平等”。企業內部員工人人平等，但是服務關系不平等：處于后臺服務的部門，不論你身處何種層級，甚至你是分管人力資源的老總，也應該做到：“允許客戶沖動，但你不能沖動；允許客戶刁鉆刻薄，但不允許你刁鉆刻?。辉试S客戶不傾聽，但不允許你不傾聽；允許客戶不微笑，但不允許你不微笑”。

服務是一種責任而不是權力。將服務權利化是一種“衙門作風”，是做為社會盈利組織的企業在管理當中堅決杜絕的，否則會嚴重腐蝕企業的機體，最終削弱企業的競爭力和生命力。

“服務之技能”。二十年來，人力資源專業知識已經在中國迅速普及，但由于教學和實踐相脫節等原因，這還遠不能代表它已經轉化成人力資源專業人員所熟練掌握的技能。企業當中較普遍存在的人力資源專業人員對專業工具“知其然，不知其所以然；脫離實際，照葫蘆畫瓢”的現象啟示我們，尚需要從人性的假設和需求理論為基礎，以解決企業人力資源問題為導向，系統打通人力資源各模塊的技術和工具。成為不僅會打套路的“武術表演者”，更要成為能博弈，甚至“招招制敵”的“武林高手”。

“服務之方法”。輸入“意識”和“技能”，最終不一定能夠轉化為成果——被業務部門認可的專業服務、有效的職能管控、完善的人力資源管理體系，這其中最容易缺失的就是“方法”，以下就代表性的方法進行舉例：

“自我約束”法。如何對其他部門尤其是業務部門的人員擴編、漲薪等實施有效管控？一種是人力資源部門對業務部門直接管控，對超編、超預算等不批準，這種方式極易產生摩擦；另一種則是業務部門自我約束，而人力資源部則通過提供分析數據和報告等手段支持，由對立方轉化為協助方。顯然后者的方式要優于前者。其中“自我約束”法的具體方式有：讓業務部門負責人扛起“人力資源管理”指標或定期公布各部門人均效率等相關指標排名；通過在資源和目標之間建立起交易或置換關系，來實現軟約束。如將人均效率的提升和年底調薪幅度掛鉤；將人員超編數量和目標增加量掛鉤等。

“順勢而為”法。人力資源管理體系的推進也有兩種方式：一種是“把辣椒硬塞到貓嘴里”；一種是“把辣椒抹到貓的尾巴上”。 前一種方式是一種典型的按“人力資源專業思維”做事——關注長期、系統，但容易被業務部門抵制，阻力大，順利開展需要老板的強力支持；后一種針對業務部門面臨的現實問題，順勢導入體系建設，既解決了業務部門的問題，又推進了體系建設，可謂“一舉兩得”，但缺點是體系推進速度較慢，模塊建立和推行未必能夠按照最佳順序和邏輯進行，系統性差。

“先粗后細”法。人力資源專業人員往往都有“求細”、“求全”、“求高”的傾向：描述越細、越精準越好；規范覆蓋范圍和層面越全面越好；工具越先進越好。但現實是，中國民營企業尤其是快速發展的民營企業很多都患有“多動癥”——頻繁變換組織架構甚至職責，而且基礎管理薄弱，對人才的“吸引度”低，基于此，采取“先粗后細，容許適度模糊；先關鍵后一般，容許循序到位；以問題為導向，容許逐步提升”的方法，反而可能更有利于體系的快速推進。

“以點帶面”法。要求所有部門或區域負責人思想統一，支持體系搭建是不現實的。借鑒中國改革開放先從“特區”開始，以及業務負責人關注結果的特點，體系建設先從“革命基礎好”的點開始，“集中攻堅，務見成效，以點帶面，全面開花”。

4、借力信息化拉動體系化和制度化，進而推動管理者的行為改變。

很多企業推動人力資源信息化的初衷是借助信息化減輕人力資源重復性、事務性勞動的強度，提升人力資源工作效率，以及通過便捷的信息查詢和自助服務來提升員工對人力資源服務的滿意度。但越來越多的企業尤其是對信息化進行二次規劃更新的企業發現，信息化對于加速企業人力資源管理體系建設和制度化水平尤其關鍵。這一方面是優秀人力資源管理軟件所負載的先進人力資源管理理念和體系，可以指導和幫助企業規劃和構建人力資源管理體系；此外，借助信息化更有利于現有體系的推進和執行。

如何保證人力資源制度、流程甚至管理方法的有效貫徹和實施？通過培訓來提升各級管理人員的思想、意識，借助必要的獎罰來督促行為改變，都會產生積極的效果。但是，中國文化中根深蒂固的“人治”和“官”本位等與現代規?；髽I流程化、制度化運作機制相抵觸的落后觀念和行為習慣，單純依賴教育和獎罰，很難“斬草除根”。而通過信息化將流程、制度固化到信息系統中，既回避了用人“強制”推行而產生的矛盾和摩擦，又起到了“溫柔”地強制執行的效果。實踐證明，借力信息化拉動體系化和制度化，進而推動管理者的行為改變，是從根本保證人力資源管理體系、制度和流程落實的有效方式。