通信企業市場化契約機制指導下內部結算的探究

姜寧

摘要：近年來，國內移動通信普及率攀升，行業新增空間縮小，市場競爭日益激烈，信息技術日新月異，互聯網企業、終端廠商對價值鏈的侵蝕和擠壓加大，為全面提高競爭力，公司戰略轉型，集中化和專業化趨勢加強，通信企業集團公司內部集中運營單位相繼成立。這些單位與被服務單位之間的經濟關系處理成為新課題。與此同時，經歷多年高速發展之后，公司進入平穩增長時期，收入增長放緩，成本日趨緊張，亟需從外延式增長向外延與內涵相結合的增長方式轉變，提高精細化管理水平，提高運營效率。在此背景下，通信企業集團內部亟需建立市場化契約機制，而市場化契約機制落地的途徑和抓手就是內部結算機制。

關鍵詞：市場化契約；內部結算；內部轉移價格；成本定價法；市場定價法；協商定價法

近年來，國內移動通信普及率攀升，行業新增空間縮小，市場競爭日益激烈，信息技術日新月異，互聯網企業、終端廠商對價值鏈的侵蝕和擠壓加大，為全面提高競爭力，公司戰略轉型，集中化和專業化趨勢加強，通信企業集團公司內部集中運營單位相繼成立。這些單位與被服務單位之間的經濟關系處理成為新課題。與此同時，經歷多年高速發展之后，公司進入平穩增長時期，收入增長放緩，成本日趨緊張，亟需從外延式增長向外延與內涵相結合的增長方式轉變，提高精細化管理水平，提高運營效率。在此背景下，通信企業集團內部亟需建立市場化契約機制，而市場化契約機制落地的途徑和抓手就是內部結算制度。

一、實施市場化契約機制的目的和意義

市場化契約機制是在全局利益最大化的前提下，以全成本核算為基礎，按照責權利統一原則，在集中運營單位（服務方）和被服務單位（被服務方）（以下均稱為責任中心）之間建立市場化結算關系和契約化服務關系，引導雙方樹立服務意識和成本理念，從總體上提高業務競爭力和成本使用效率的機制。實施市場化契約機制，最終要實現以下目的：

（一）統一服務雙方責權利

理順服務雙方的責權利關系，將前端市場壓力傳導至后端，縮短后端和市場及客戶的距離，增強后端的責任感，使其切實為業務品質負責；清晰界定服務雙方在集中化過程中逐漸模糊的成本邊界，按照“誰使用、誰承擔，誰受益、誰承擔”的原則，促使服務雙方為自身成本耗用負責；客觀量化雙方的真實績效和價值貢獻，使組織激勵更加有效。

（二）實現雙向激勵和約束

增強服務雙方的協同共進和互動反饋關系，引導服務方增強責任意識、服務意識和效率意識，主動提升專業化支撐能力，改善業務品質和服務質量，關注價值創造，改進運營效率；建立以“真實業績”為導向的內部管控模式，促使被服務方樹立成本意識和權利意識，關注成本經濟，避免不計成本使用資源，增強低成本高效運營能力，提升公司各個領域的競爭能力和運營能力。

二、納入內部結算體系的業務梳理及商務模式分析

業務體系梳理是設計結算方案的起點，是制定結算價格的基礎，需要根據業務實質將服務方提供的產品和服務劃分歸類，明確各類業務的具體內容、計量單位和統計口徑等。業務體系大類可分為產品提供、研發技術服務、信息技術支撐和管理服務等，可以根據實際情況進一步細分，但顆粒度宜粗不宜細，做到可識別、可定義、可度量、可定價即可。最終的業務體系要全覆蓋但無交叉，層級化但細分適度，可擴展但有條理。尚處于開發測試階段、不宜內部結算和可內部結算但規模尚小的業務，暫不結算，待其成熟化和規?；罅硇屑{入結算。

納入結算的業務，須認真研究其商務模式，重點理清服務方在整體價值鏈中的地位和作用、上下游參與主體、與上下游主體的合作關系等內容，確定真正的內部交易對象和業務類型，設計科學的業務流程和交易模式，為制定合理的交易價格奠定基礎。如果存在行業通用的交易模式，按照公平原則，應首先遵循行業慣例設計內部交易模式。

以通信企業的熱線呼叫中心為例，熱線呼叫中心為集中運營的服務方，依托信息化支撐手段，對熱線呼叫中心的業務進行梳理，對收入、成本進行統計歸集，進而構建熱線呼叫中心與其服務對象之間的內部結算管理體系。熱線呼叫中心的業務分為呼入業務、呼出業務和電子渠道業務；呼入業務又再細分至咨詢、查詢、投訴、辦理。以呼入客戶的號碼歸屬為統計依據，可向各被服務單位分攤運營成本，收取結算收入。運營成本主要包括折舊及攤銷、經營租賃費、人工費用、系統維護費用和其他綜合費用。

三、內部結算制度的定義和內部轉移價格制定的原則方法

內部結算指的是企業各責任中心，在因需要償還相互提供產品等方面所發生的，按內部轉移價格計算的債務而進行的一種手段。內部結算是調整各利益主體經營關系的重要手段，是標明產品價格的重要手段。

（一）為確保公平公正，發揮內部價格的價值發現和資源配置作用，制定結算價格應遵循以下原則

1.整體利益最大化原則。各責任中心實行單獨核算后，不可避免地會追求本中心利益最大化，因而總會要求制定對自己有利的內部結算價格。但是，局部利益最大化，并不代表整體利益最大化。因此，企業制定內部結算價格，要從全局出發，使局部利益和整體利益協調統一，力爭使企業整體利益最大化。

2.協商原則。各責任中心是相對獨立的核算單位，具有制定內部結算價格的自主權和維護自身利益的權利。制定內部結算價格，如果雙方意見不一致，任何一方都無權強制對方執行自己的意見，只有通過協商方式加以解決。

3.公平合理原則。內部結算價格的制定應公平合理，防止某些部門因價格上的缺陷而獲得一些額外的利益或損失。在市場經濟條件下，商品交換是按等價原則進行的，高質高價、低質低價。如果制定的內部結算價格不合理，就會影響各責任中心的生產經營積極性。

4.突出重點和簡便易行相結合的原則。企業需要制定的內部結算價格的對象往往成百上千，甚至更多。如果事無巨細，都制定一個詳細、準確價格，不但不必要，而且很難實施。

因此，企業制定內部結算價格，可對那些品種比重小，但價高量大，耗用頻繁的對象，盡可能地科學計算，從嚴定價；對一些品種比重雖大，但價低量小，不常耗用的對象，可以從簡定價。

5.相對穩定、定期調整的原則。內部結算價格，尤其是成本中心和利潤中心之間的內部結算價格，是一種計劃價格，如果調整頻繁，將會失去原有功效，等于變相地按實際價格進行核算，責任中心之間的責任將很難分清。所以，內部結算價格一經制定，就要保持相對穩定。在考核期內不予調整。但是，如果長期不調整。又將給企業帶來至少兩方面的不利影響：一方面，價格脫離價值，不能做到等價交換和有效調節內部資源配置；另一方面，形成較大的價格差異，影響成本信息的準確程度。所以，必須定期對內部結算價格進行調整。制定內部結算價格。應強調企業的整體利益高于各責任中心的利益。當上述原則發出沖突時，應遵循的決策原則是使整體利益最大化，力爭使企業的整體收益最大。不能為顧及某個責任中心利益而損害整體利益。

（二）內部轉移價格制定方法

常用的定價方法包括成本定價法、市場定價法和協商定價法三類。

1.成本定價法指以產品的單位成本為基礎制定結算價格，包括完全成本定價、直接成本定價和成本加成定價。

（1）完全成本定價指以服務方的全成本和業務量為基數計算單位產品成本，作為結算價格。

（2）直接成本定價指以服務方的直接生產成本和業務量為基數計算單位產品成本，作為結算價格。

（3）成本加成定價指在單位產品成本基礎上，適當加成一定利潤作為結算價格，加成比例應參考外部第三方的利潤率或內部同類單位的利潤率。以通信企業熱線呼叫中心為例，咨詢、查詢、投訴業務的結算價格可以以熱線呼叫中心的所有運營成本/話務量，得到單通通話的成本，在此基礎之上，適當加成一定利潤作為結算價格。

已經規?；臉I務，可采用實際交易量計算單位產品成本；未規?；臉I務，可采用最大設計產量計算單位產品成本。

2.市場定價法指參考同類業務公開市場報價制定結算價格。以通信企業熱線呼叫中心為例，“辦理類”業務可以以同類業務在公開市場上辦理，給于代理商的酬金報價為價格定價。

3.協商定價法指服務雙方通過討論協商方式確定結算價格。

以上定價方法各有優劣。一般來說，內部結算價格是在綜合考慮各種定價方法結果、業務發展需要和公司整體目標及管理現狀等多種因素后得出的。定價時原則上應首選市場定價法且結算價格低于公開市場報價，但如有管理需要，也可擇情選用成本定價法或協商定價法。真實結算的業務，最終定價應符合稅務機關對獨立交易原則的要求。

四、結算管理

（一）業務結算管理

一般來說，全網通用性業務由業務主管部門設計業務結算流程，包括業務量統計口徑，結算金額確定規則，結算數據生產主體，數據生產方式和時點，數據生產、流轉和對賬程序等內容。如果需要系統支撐，業務主管部門應按照業務定義和計量規則，向業務支撐部門提出支撐需求，由業務支撐部門及時進行系統改造。如果需要臺賬記錄和支持，相關單位應做好臺賬的日常記錄和管理，確保數據準確及時。個性化的點對點業務的業務結算流程通常由服務雙方商議確定，上級業務主管部門也可介入組織。

（二）財務結算管理

目前管理條件下，全網通用性業務由財務部門組織財務對賬和一點資金劃轉；個性化的點對點業務由服務雙方直接進行財務對賬和資金劃轉。隨著管理能力提升和管理工具完善，財務結算將逐步集中，所有內部交易均統一進行財務結算。

（三）結算成果應用與評估

服務方應樹立以顧客為中心的觀點，強化責任意識、服務意識和效率意識；根據被服務方的需求配置資源，避免重復投入；積極運用市場化契約機制實施成果，通過外部對標、內部對標和歷史對標，研究優化內部生產組織流程，改善業務品質和服務質量，提高運營效率，降低生產成本，向被服務方提供高性能價格比的產品和服務，避免單純追求質量而不顧成本或者為降低成本犧牲質量的情況。

被服務方應強化成本意識和權利意識，及時傳遞前端市場趨勢、競爭動態和客戶需求變化，前瞻提出服務需求，與服務方共同提高業務競爭力；關注銷售量和銷售額的同時，關注業務成本和經營價值創造，按照厲行節約原則，經濟合理地提出需求，避免無效需求，減少資源浪費，提高單位成本價值。

業務主管部門應監控本線條市場化契約機制的落地效果，跟蹤和評估內部結算對業務競爭力、服務質量和資源使用效率的影響，及時調整優化結算規則。

市場競爭日益激烈，我國的通信企業面臨的壓力越來越大，企業應該完善內部制度，提高經營管理水平和市場競爭力，做好充足準備來應對日益激烈的市場競爭。目前通信企業在全球發展的趨勢越來越好，通信技術日新月異，基于市場競爭契約化機制下的內部結算體系應以制定合理有效的內部結算價格為核心，讓內部結算成為推動企業內控管理與運營管理的有效工具，成為推動行業健康有序運營的有效手段。

（作者單位：中國移動通信集團福建有限公司）