優化地方國有企業內部績效考核的研究探討

安可利

摘 要：績效考核是企業內部管理過程中一個非常重要的環節，建立科學的績效考核體系是實現企業目標任務的有效途徑。本文從目前地方國有企業內部績效考核存在的問題出發，對績效考核的理論工具進行了闡述，探討完善地方國有企業內部績效考核的措施。

關鍵詞：績效考核；目標管理；指標體系

中圖分類號： F270.3 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）19-10-2

0 引言

目前，我國經濟社會發展進入新常態，對于地方國有企業來說，既面臨機遇，又遇有挑戰，在新常態下打造地方國有企業的新強態，是大部分企業面臨的新問題。如何發動企業內人的主觀能動性，是打贏挑戰的關鍵，這就需要設計一套符合企業實際的績效考核體系，管理和調動全部員工的積極性，提高創新能力，實現企業發展目標。

1 績效考核的含義

績效考核指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。

有效的績效考核會及時發現、解決工作中出現的問題，逐漸完善員工的工作行為，提高員工的積極性，提升企業團隊的凝聚力、創新力，最終幫助企業實現既定目標。

2 目前地方國有企業內部績效考核存在的問題

2.1 考核目的不明確，重視程度不夠

企業制定的績效考核制度沒有很好的貫徹落實，大部分管理人員并沒有重視績效考核工作，對考核的目的、實際意義認識程度不夠深，沒有進行深入思考與掌握，只是將考核作為一項工作任務，重視程度不夠。最終無法實現對考核結果的科學評價，缺乏充分的溝通和有效的激勵，遠未實現績效考核的目的意義。

2.2 考核指標單一，設計不科學

目前，部分國有企業部門機構較多，經營范圍亦并非單一主業，涉及面廣。因此，現行關注生產、財務等指標的考核體系，指標單一，內容不全面，難以兼顧行業分類和不同企業的實際情況。而且由于企業層級較多，在逐級壓實責任進行分解時，難以公平的層層分解到位，造成最終的考核結果很難準確、有效的體現出所屬單位、個人的真實年度績效。

2.3 考核執行不到位，對部門考核流于形式

由于企業各管理部門不涉及具體生產經營，因此很難對部門提出量化指標。雖然在考核辦法中也對部門的考核做出了規定，但在執行時較難，無法準確確定對部門及個人的考核指標，或對部門的考核指標較少，比較寬泛，沒有充分考慮不同崗位類別的差異性。導致無法相對準確的衡量出部門工作的業績，造成部門及個人干多干少一個樣，“大鍋飯”現象嚴重。

2.4 考核反饋與溝通機制不完善

部分公司目前的考核結束后，僅運用到年度獎金指標的發放上，并未進行有效的反饋、溝通與回顧。大部分員工不知道以前做的工作，哪些做的不好，不好的原因是什么，因此無法進行改進與提升，無法實現應有的激勵作用，使得績效考核遠未發揮出應有的功效。

3 績效考核理論工具探討

3.1 科學管理

科學管理也稱為標準化管理，其創始人是美國古典管理學家泰勒。科學管理的核心是使用最標準化的動作、最少的時間、最低的資源消耗，完成最大化最優化的工作任務。泰勒的科學管理思想和相關做法為實行工作規范化、標準化提供了借鑒、參考和啟發。

3.2 目標管理

目標管理理論是管理學大師彼得·德魯克提出的。目標管理屬于結果導向型的考核方法，以實際產出為基礎，考核的重點是員工工作的成效和勞動的結果。該方法用可觀察、可測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的目標作為對員工考評的依據，從而使員工個人的努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關的工作上的可能性。

3.3 關鍵績效指標（KPI）

關鍵績效指標考核法是麥肯錫公司為了解決戰略實施問題所設計出來的一種戰略分解與控制方法。即公司要實現戰略目標，就要找到實現目標的關鍵成功因素，根據這些關鍵成功因素，確定部門和崗位關鍵績效指標。關鍵績效指標通俗地說，就是最能反映公司價值、最能體現部門和崗位績效的東西。

3.4 平衡計分卡

平衡計分卡的創始人是哈佛大學教授羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓。平衡記分卡為企業管理人員提供了一個全面的框架。它把企業的使命和戰略轉變為目標和衡量方法。平衡記分卡彌補了傳統財務評價方法的缺陷，從財務、顧客、內部經營過程、學習和成長四個方面來綜合衡量績效，不僅通過財務視角保持了對短期績效的關注，而且揭示了如何才能保持長期的績效水平。

4 完善地方國有企業內部績效考核的措施

要科學地優化、完善企業內部考核體系，需要對企業的實際情況進行仔細地分析研究，探索出一套真正符合企業實際又高效可行的考核體系。在考核體系建立過程中，應該高度重視，強化組織保障；從戰略角度出發，充分體現出目標導向，設計合理的績效考核指標體系；建立并逐步完善對業務職能部門的考核系統；在反饋與溝通環節，形成正面的引導；科學應用考核結果。

4.1 組織保障，從上到下高度重視

公司應建立強有力的組織保障體系，成立一把手任組長的績效考核領導小組，由分管副總經理和職能部門組成的考核機構負責對各單位、部門績效完成情況進行日常檢查、季度考核、年終總評。公司領導、考核辦和紀檢部門要組成的監督機構負責對各考核單位考核工作的及時性、公正性以及數據分析的合理性進行監督，形成自上而下高度重視的閉環管理流程。

4.2 設計合理的績效考核指標體系

從公司實際出發，統籌兼顧，建立系統的、統一的績效考核體系。在確定關鍵績效考核指標時，要堅持目標導向，充分體現出公司的戰略目標，并盡可能細化為多個可量化指標，然后再將企業關鍵績效指標分解到公司各部門，最后具體到崗位。在設計關鍵績效指標的同時，輔以其它指標進行考評。如企業已制定三年扭虧為贏戰略，在制定年度績效考核指標時，應充分考慮三年戰略目標，將目標進行分解、細化：本年度減虧額度、主營業務收入及其他增收項目指標、成本及費用控制各項指標。根據年度關鍵績效指標，分解到各單位、部門，形成各分項小指標，并輔以生產、安全、服務、效能建設等輔助指標。同時，在確定績效考核指標時要有合理的權重設計和考核周期，由此構成整個公司的績效指標體系。

4.3 建立并逐步完善對業務職能部門的考核系統

各職能部門的工作亦應為全面目標服務，在對職能部門進行考核時，可從機關部門的職能出發，建立部室考核模塊，著重從業績指標和素質指標兩方面進行考核。其中，業績指標可重點考核與部門職能相關的業績、重點工作完成情況、部門費用控制以及從崗位說明書中提煉出的關鍵績效指標等四個方面進行考核；素質指標可著重考核執行能力、大局意識、管控能力、創新提升、協作意識、服務意識等六個方面進行考核評價。通過有效對部門及員工的績效評價，徹底解決部門“大鍋飯”問題。

4.4 注重績效的反饋與溝通，形成績效反饋的正面引導，起到應有的激勵作用

不管過去的績效結果是好是壞，考核部門一定要形成正面引導，以激勵為主，對優秀的員工要鼓勵宣傳，對存在問題的員工，通過經驗交流，幫助其找清努力方向，使其把積極向上的態度帶到工作中去。在反饋過程中要注意方式、方法，不要弄巧成拙。

4.5 科學應用考核結果

績效考核的結果可以應用在眾多方面，不僅要體現在年終獎金的分配上，還應該與崗位的晉升與變動、員工的選拔與培訓結合起來、與員工最關心的切身利益結合起來，充分體現出公平、公正。這樣才能促使員工對績效考核的重視，使其自覺自愿地遵循考核規則，充分發揮出績效管理的效益。

總之，企業實施績效考核并不可能一步到位，總會隨著企業的發展和業務的變化，對績效考核體系的內容進行不斷地完善與調整，各企業在實現操作中要選擇適合自身特點的、突出與企業發展戰略相適應的關鍵績效指標，使其既適應當前企業發展需要，又符合公司戰略發展規劃，通過科學合理的績效考核機制，激活員工工作熱情，提高員工的工作效率，提升公司核心競爭力，為實現企業戰略目標、促進企業健康可持續發展保駕護航。

參 考 文 獻

[1] 百度百科.

[2] HR管理專欄《企業績效考核管理方略（二）》，2013.3.