三股力量至今配合默契

我畢業于北京科技大學，原是中國銀行放款專員。1993年，因為工作關系與黃光裕相識，1996年我們結婚，后來加入國美集團。目前我擔任國美控股集團CEO、國美控股集團決策委員會主席。

一直到2010年，我一直站在黃光裕的羽翼背后，相夫教子。網絡上關于我的報道非常少，僅有的幾張照片，都是我伴在一雙子女和黃光裕身邊的情形。2010年，彼時身在香港負責國美集團投資、收購、兼并等業務的我，在國美最需要主心骨的時候，重回鵬潤大廈，操盤大局。

美國著名的家族企業研究專家蘭德爾·S·卡洛克曾指出，家族企業面臨必須在家族愿望和企業要求之間加以平衡的困境。作為黃光裕最信任的人，我精通財務資本業務，英語水平能與外國機構談判，同時在國美內部有一定的威望，與投資界、機構的關系良好，很多人認為我無疑是主事國美的最佳人選。

在黃光裕缺位的時間里，如何在瞬息萬變的市場當中守住優勢和開拓創新，是我面對的主要挑戰。具體而言，如何解決人的問題以及企業發展這兩大課題，是攸關國美未來的重中之重。而從未涉足零售江湖的我，必須快速歷練，成為另一個黃光裕式的高手。

過去黃光裕難免有點咄咄逼人的氣勢，脾氣太大。在和下屬的溝通技巧上，我充分吸取了教訓，凸顯溫婉、柔韌的氣質，凡事更加圓融，一樣令員工們敬重。

早在2007年，國美高于市價收購大中電器，成為國內零售史上標志性的大事記。大中電器原掌門人張大中因心存感激，亦在國美關鍵時刻挺身出任國美電器上市公司董事局主席。張大中以及其他國美老臣，都像過去響應黃光裕一樣，稱呼我為“杜老板”。

至于國美內部的高層分工，我擔任重大決策委員會主席，負責重大事項決策，張大中負責董事會召集工作，讓議題在董事會合理運轉，并獲得通過，國美電器總裁王俊洲則負責具體操作，我們這三股力量至今配合較為默契。

2012年，國美電器遭受史無前例的8億元巨虧。這一年，我提出要“創造冬天里的春天”。同年，我一改過去長發挽起的打扮，剪了一頭干凈利落的短發，這頭短發至今仍是我的標志性造型。

2013年，國美提出“信”文化，優化門店，堅持“一切以消費者需求”為導向的經營模式，轉型全渠道零售商，該年成功扭虧為盈。同一時期，國美扭虧為盈，蘇寧凈利下滑，京東凈虧收窄，家電零售業三國殺越演越烈。我們既不向左走，也不向右走，我們向前走。

2014年，國美實現銷售收入603.6億元，同比上升7.0%，凈利增長43.4%—12.8億元；綜合毛利率高達18.5%；每股盈利上漲，同比大幅增長43.4%。國美在2014年盈利能力的強勁增長讓高層信心頗豐。