國際酒店業海外市場擴張及地域格局演進分析

陳順

摘要：20世紀80年代以來全球酒店市場需求持續增長，為尋找新的發展機會以及利用不同地區的不同商業周期分散風險，國際酒店業紛紛通過與航空公司的聯合，酒店業的兼并、收購以及戰略聯盟等形式進行海外擴張。國際酒店業全球發展與組織運營需要對東道國的文化、政治、社會和宗教結構深入理解，審慎靈活地培育社會關系和企業內部關系，對海外運營在諸如財務控制、質量管理、生產支持、資源供應、適應當地政策法規、酒店特許經營專利費和利潤轉出等方面的挑戰需要認真考量。

關鍵詞：酒店業；海外擴張；組織運行；地域格局；挑戰機遇

中圖分類號：F530 文獻標識碼：A

一、國際酒店業全球化發展與國際化擴張

旅游業和酒店業被公認為跨越國界、逾越文化鴻溝的產業。全球化時代的到來導致了世界對現代交通運輸和酒店接待服務的需求激增，對于那些努力在國際酒店市場中尋求發展機會的酒店管理公司、酒店聯號以及投資商都是大好的時機，首當其沖的就是國際酒店管理集團和大型國際酒店聯號的全球拓展，許多與旅游業、酒店業有關的海外擴張，都是被國際貿易的擴張、世界新商業中心和為旅游者提供服務網絡的跨國基礎設施的不斷擴大所推動的。由于市場營銷技術和全球預訂系統的發展，諸如酒店業這樣與旅游服務相關的大型國際酒店管理集團和國際酒店聯號，從全球市場中受益最多。毫無疑問，全球化以及現代通訊和交通業的技術進步，推動了國際酒店管理集團和大型酒店聯號的興起。這些酒店管理集團和酒店聯號的管理和市場營銷，不但可以相互借鑒，而且還擁有雄厚的財力，以便進行全球性地理擴張。

（一）國際化擴張動力

半個多世紀以來，由于受到世界整體經濟繁榮和長期穩定的政治局勢的刺激，全球酒店市場需求持續增長，這為世界酒店業的海外擴張提供了空間和動力。20世紀80年代以來，以酒店聯號和酒店投資商為主體的酒店業全球擴張如火如荼，其根本動力是實現公司的戰略性增長和爭奪全球市場利潤。國際酒店聯號全球性擴張和國際化發展擁有自身的強項和優勢，強大的國際市場業務迅速提升了酒店品牌認同，也同時促進了酒店聯號在國內業務的進一步發展。

在市場全球化的推動下，酒店聯號、酒店管理公司和投資商都開始尋求各種各樣的機會服務于不斷增長的國際需求。首先，以拓展全球市場作為發展壯大的首要途徑。許多大型酒店管理公司意識到，加強海外擴張有助于獲取一定的海外市場份額。其次，比較經濟優勢在酒店業的海外擴展中發揮了十分重要的作用。特別是發展中國家相對低廉的土地和勞動力成本足可以吸弓l海外資本和國際酒店的進駐。另外，國內環境往往對酒店的海外發展產生影響，由于發達國家國內市場飽和，很多國內酒店管理公司轉移到海外發展，酒店管理公司特定的“補缺”產品已經不再擁有國內的發展空間，只好到海外尋找新的發展機會。最后，通過利用不同地區的不同商業周期分散風險。到20世紀80年代末，全世界的發達國家和地區已經吸引了國際酒店集團的大部分注意力。最初的發展主要集中在大的門戶城市和世界性大都市里，因為這些地方的金融風險最低，而可吸引的投資者最多。這個時期國際酒店集團的發展戰略就是先在大城市樹立品牌，然后再向二級城市和度假勝地拓展。

總之，海外發展可以使酒店管理集團提高其品牌的全球覆蓋率，贏取全球品牌市場營銷的聲譽和利益。

（二）國際化擴張路徑

1.酒店業與航空公司的聯合。航空業把幾百年來的住宿與交通延伸到一個更大的地理范圍。美國的航空公司在重要城市擁有聯營酒店是能否獲得特定航線飛行權的重要考慮因素：歐洲的航空公司不斷增長的航空業自由化壓力和由此帶來的對公司收益的潛在威脅，使他們不得不采用航空與酒店聯盟的方式開展多元經營，以保持其市場競爭力。

隨著航空業對酒店業滲透的加劇，二者之間的聯系已經由單純的擁有產權和合并，轉變為部分擁有產權與業務協議相結合的復雜形態。泛美投資的洲際酒店一般要指定管理人員或嚴格采用合同管理和特許經營管理；環球航空的希爾頓國際酒店參照康拉德·希爾頓的模式，完全采取管理合同，沒有股權參與：聯合航空對威斯汀酒店的控制包括擁有部分股權和管理合同相結合的形式。很快，這種單一的酒店與航空公司聯合的方式延伸為多種聯營，這時洲際酒店公司成為一個由多家航空公司聯合成立的多國酒店聯合體，這種多重聯合在機票銷售、行李處理、及其他業務等方面反映了各航空公司之間復雜的合作關系。盡管航空公司進入酒店業的初衷是為了保證特定航線上乘客的基本利益，但是后來航空公司卻把酒店作為新的利潤中心。

航空公司和酒店的伙伴關系產生了協同效應。他們擁有共同的顧客群，具有開展聯合營銷的潛力。在有些市場上，航空公司的出票量可以根據酒店客房存量預測出來，這在20世紀80年代末期的亞洲酒店市場表現突出，由于在商務和旅行的高峰時期，會發生嚴重的客房短缺，即使航空公司不能完全擁有飯店，他們也會采取諸如少額投資、租借、管理合同、特許經營、合資、特別代表安排、常客飛行計劃搭賣以及連接預定系統等業務與酒店聯營。

酒店與航空公司的聯合盡管也存在某些弊端，毫無疑問，航空業對酒店業的參與在可預見的未來仍將繼續，無論這種聯合的目的是為了協作，還是保持競爭力，還是僅僅作為生產的投資，有一點是顯而易見的，那就是在國際酒店領域，成功的企業必須采用專業的經營管理。

2.酒店業的兼并、收購。酒店業的全球化發展，主要品牌成為酒店業主和投資者追逐的主要目標，使酒店的兼并收購成為這場變革的代名詞。幾十年間一波又一波的兼并收購浪潮，將酒店業推向了金融市場的中心位置，使之成為當今世界最具影響力和競爭力的產業之一。

大規模的外國投資和酒店并購與兼并，創造出了改變世界各地商業中心和旅游度假區面貌的產業。甚至在美國，許多外國酒店公司和集團都涌入主要的門戶城市，以“國際風格”的氛圍和服務水準、優質的酒店產品和豪華設備來贏取美國的游客。伴隨著歷史進程，世界主要的酒店管理集團和酒店聯號把目光逐步從歐洲、北美轉移到亞太、中東等地區，作為其追求更多利益和發展的途徑，規模經濟、全球化、占領主要市場和拓展新市場、本地市場的飽和，所有這些因素都在酒店管理集團和酒店聯號的并購擴張上扮演重要角色。始于20世紀80年代初的國際性并購越來越頻繁，規模也越來越大，在1987年像假日集團這樣的酒店公司，將其海外分部出售給歐洲的企業，在全球范圍內徹底改變了酒店業的排序和行業內的力量平衡。盡管交易環境越來越困難，投資者在考慮海內外市場時更加謹慎，但是未來的酒店并購趨勢仍將繼續存在。

酒店業的兼并往往被視為“適者生存”的游戲。市場上一些大型國際性酒店管理集團和酒店聯號占主導地位，主要酒店聯號控制的客房比例不斷增加，客房和專業市場越來越集中到少數強勁的酒店集團或酒店聯號，如洲際（Intercontinental Hotels Group）、萬豪（Marriott）、福特（Fode Hotels Group）、喜達屋（Starwood）、凱悅（Hyatt Hotels and Resofls）、雅高（Accor）、最佳西方（Best Western International，Inc.）等手中，這些遍布全球的成員酒店具有吸引大量顧客群的能力，這些現象為酒店兼并指明了方向。

20世紀80年代后期，由于全球經濟的不穩定性、市場飽和以及實力雄厚公司的杠桿作用，并購成為這一時期酒店業的標志。歐洲、亞洲和其他地區的酒店聯號，已經迎頭趕上了美國的酒店聯號。當小型酒店加入市場營銷聯合體或建立伙伴關系，以期在不斷變化的市場中生存時，將酒店聯合為超級集團越來越占主導地位。那些通過聯合生存下來的酒店，正在面臨著新的全球挑戰，會對他們的經營管理產生更大的影響。

3.戰略聯盟。今天的兼并主題已經由“收購”轉向“伙伴”。由于市場的局限，酒店紛紛加入到以營銷為基礎的戰略聯盟中，小型酒店往往希望與實力雄厚的大型酒店聯營，并加入到他們的全球預訂系統中，這種趨勢反映了小型單體酒店和地區性酒店的一種需求，換言之，如果要在未來激烈競爭的國際旅游市場中占有一席之地，就必須和世界最大的全球酒店建立戰略伙伴關系。

競爭激烈的行業總能迫使更多的個體參與到聯盟之中，21世紀是全球經濟一體化時代，區域性貿易和服務壁壘不斷被打破，更多的聯盟與合作將在世界范圍內展開。這種聯盟包括橫向聯盟與縱向聯盟：它的成員體系不僅包括酒店，也包括酒店供應鏈上的各個產業體系叫。這種戰略聯盟的形式將有效激活市場存量，樹立強勢品牌，共享市場資源。

（三）國際化擴張地域格局演進

國際酒店公司和酒店聯號在世界各地的布局不盡相同，英國酒店公司和聯號主要集中在本國和歐洲大陸，在非洲和加勒比海地區也有部分酒店運營業務；法國酒店公司除了歐洲大本營以外，主要分布在曾經的殖民地國家，即非洲的法語國家。相比較而言，美國的酒店公司和酒店聯號在亞洲、拉美和加勒比海地區占有優勢；日本酒店及酒店聯號除日本本土外，大部分布局在北美地區（主要是夏威夷和美國的西海岸）、亞洲（主要是東南亞），近20年以來開始進入大洋洲（主要是澳大利亞和關島）。而發展中國家的酒店業務則傾向于向發展水平與其相近的國家拓展。

依照已經建立起來的旅游流動模式，20世紀80年底以前，國際酒店業從客房方面來說主要集中在歐洲，占世界酒店總量的45%，北美約占30%，亞洲地區不到13%，其余部分遍布在拉美、非洲和加勒比地區。20世紀80年代以來，亞洲酒店市場增長率最高，西歐最低，即世界酒店業的年均增長率4.0%，而亞洲的增長率為9.8%，這些趨勢既反映出工業化國家酒店市場的相對成熟，也反映出亞洲新興市場的蓬勃發展。同時也反映一個事實，世界經濟活動中心正轉移到亞太地區（見圖1）。

1.在歐洲的地理擴張與演進格局。第一家擴展到歐洲的國際酒店聯號是美國酒店聯號。二戰后，美國政府的“國外旅游聯合會（Interdepartmental Foreign Travel Committee）”開始思考旅游和旅游業在新的國際秩序中所起的作用及其對貿易擴張、金融穩定、加強經濟理解等方面可能做出的貢獻。該聯合會確信，來自美國的旅游業務流量，能夠為歐洲帶來外匯收入，有利于消除“美元缺口”，并將其納入馬歇爾計劃。于是，美國的酒店業大受鼓舞，開始到歐洲大陸發展。同時，歐洲的酒店聯號也在發展，例如查爾斯·福特購買了托拉斯飯店（Trust House）創建了托拉斯福特集團（Trusthouse Forte），約瑟夫·馬克斯威爾（Joseph Maxwell）在英國建立了大都會酒店聯號。隨著歐洲本土航空運輸的發展，歐洲的酒店聯號開始擴張到整個歐洲大陸，與美國的競爭對手一樣，歐洲酒店聯號的最大市場就是尋找熟悉酒店住宿環境的國內游客啕。20世紀70年代的能源危機和接踵而來的經濟蕭條，幾乎使歐洲的酒店建設出現停滯。隨著中東地區石油財富的增長和出口貿易帶動的新的資本市場的興起，國際酒店管理公司和酒店聯號開始把注意力轉向中東地區并逐步擴張到太平洋沿岸。

直到20世紀80年代后期，國際酒店聯號的第二次發展浪潮才開始對歐洲產生興趣，這是由于當時的歐共體決定，通過消除12個成員國之間的貿易壁壘而逐步形成歐洲統一市場。這時的國際酒店聯號，諸如華美達（Ramada）、馬里奧特（Marriott）、日航飯店集團（Nikko）、歐比瑞集團（Oberoi）、泰姬（Taj）這些國際酒店聯號都著手在歐洲的酒店市場占有一席之地。目前，歐洲擁有世界40%左右的酒店客房，盡管許多大城市以外的酒店是由私人擁有和經營的，小型的家族經營式飯店還是比較常見。鑒于歐洲入境游客流量以及東歐市場的開放，總體而言，歐洲仍不失為大型國際酒店聯號的重要市場。

2.在北美的地理擴張與演進格局。除了少數幾家加拿大酒店聯號外，北美的酒店業實際上是美國的酒店聯號和獨立經營商一統天下。20世紀80年代后期出現了一個轉折點，北美酒店業市場由美國酒店輸出的單向通道轉變為雙向車道，國外的酒店聯號向北美擴張。比起很多新興工業化國家，美國經濟的穩定、低廉的制造業成本更具吸引力響。其中重要的一點就是美國的地產相對便宜，這主要是由于美元貶值和中小飯店缺乏資金實力而導致的脆弱性。

拉德布魯克有限公司（Ladbroke PLC）并購希爾頓國際飯店，福特飯店集團（Forte PLC）并購旅游海濱（Travelodge）和威斯康特（Visscount），歐奇公司（Aoki Corporation）并購威斯汀飯店（Westin），塞卜沙森（Seibu Saison）并購洲際飯店，以及假日集團（Holiday Corporation）和巴斯有限公司（Bass PLC）的合作都是20世紀80年代北美酒店業市場重組的產物。

雖然北美被認為是一個成熟的市場，開發成本在許多地區尤其是二級城市地區是比較合理的。但是，用美元外的貨幣來衡量，北美的飯店估價偏低，盡管如此，北美的酒店市場仍然是一個有吸引力的地方，因為它占據了世界酒店客房總量的1/3。

3.在亞太的地理擴張格局演進。30多年以來，許多國際酒店聯號將其發展重點集中在了亞洲，特別是環太平洋的一些國家和地區。由于亞太地區的大眾化旅游時代較歐美國家而言姍姍來遲，快速增長的游客數量對酒店的需求變得更為迫切，小型酒店已經不能滿足大量團體旅游的需求，因此，那些擁有著名品牌的酒店聯號立足于建設大型豪華酒店。最初的國際性品牌酒店往往是希爾頓國際酒店、洲際國際酒店、凱悅國際酒店、喜來登、假日酒店這樣一些美國酒店聯號創建經營。20世紀80年代以后，歐洲、日本、和亞洲其他地區的品牌酒店也開始出現在亞太地區的一線和二線城市。

始于20世紀70年代末期的中國改革開放，使得酒店存量迅速增長，僅從1984年到1988年中國的酒店客房數就增長了200%，在一些城市甚至出現了酒店過剩。其他一些地區，包括新加坡、馬來西亞、印度尼西亞、泰國、澳大利亞等也存在類似的現象。盡管在一些城市出現了客房過剩，但那些新興國家，諸如澳大利亞、印度尼西亞、馬來西亞、韓國和越南，受到眾多酒店開發商的青睞，尤其是那些以陽光沙灘著稱的目的地，正在興起建設大型綜合性度假區的趨勢，包括酒店、便利的購物中心、餐飲、娛樂、休閑健身針對國際游客的旅游吸引物。

總體而言，國際酒店公司在亞太地區的發展成敗參半，盡管早期的市場開拓者們獲取了贏利，但后來發現只能在面對生產能力過剩的情況下，在過度飽和的市場中競爭，而且這一地區的酒店數量還在持續增長。這一地區人口的急劇攀升、經濟的快速發展、生活質量的提高、旅游目的地的崛起，昭示著亞太地區旅游業的巨大潛力。酒店發展商堅信，酒店業將隨著休閑旅游和商務旅游的增長而得到發展，能夠帶來酒店權益增值的不動產才是投資目的所在。此外，較高的毛利率可以使經營高星級酒店有利可圖，這些方面亞太地區要好于歐洲或美國。

二、國際酒店業全球發展與海外運營的組織形式

（一）國際酒店業全球化發展與海外運營的環境與條件

與國內的運營環境和影響因素不同，所在國的行政管理、文化、習俗、法律和決策等因素對跨國運營的酒店公司有重要影響和制約作用，可能面臨的諸如所在國當局出臺限制酒店解決某些特定問題的制度和規定，包括針對進口貨物或供給品可能被當局認為是同國內產品的競爭。在某些政局和安全劇變的極端情況下，酒店資產極有可能被收歸所在國國有。跨國運營的酒店管理者有必要提前制定好偶發事件的應對計劃。

另外，跨國運營的酒店公司還應該對所在國的社會文化環境高度關注和審慎對待。酒店公司及其運營者必須認識到宗教、文化、風俗、倫理等方面的文化差異，會成為酒店與所在國社會各階層及有關組織建立有效溝通、有效聯系的障礙，由于酒店運營者需要與當地各階層和利益團體打交道，因此，酒店運營成功與否取決于解決這些困難的能力，酒店管理者必須首先理解東道國文化。

（二）國際酒店業全球化發展與海外運營的組織形式

發展全球性酒店企業需要具有全球化的規劃、戰略和組織結構，跨國組織、多國組織和全球性組織是國際商業組織的三種常用形式。它們在業務挑戰、組織響應、培訓計劃等方面各有側重，見表1。具體實施的過程中，跨國組織在全球范圍內運營，允許每一個酒店憑借自身的能力依照本土市場的需求來發展；多國運營者則使用成功的樣板酒店，為其他國家的酒店提供發展理念，將國內的經驗用于國際化擴張；全球性酒店運營者將世界視為統一的市場，需要的是標準化的、可靠地、可復制的品牌化酒店。

跨國組織認識到酒店所有層級的管理者和雇員要與本土供應商和政府管理者一道，尋求共事的方式，尊重文化差異。這樣，會有更多的團隊工作和責任要共同承擔，并產生一種扁平的、非正式的組織結構。在這種組織里，鼓勵員工們擁有一個共同的愿景、使命和戰略，同時也鼓勵創新，并以本土化的形式貫徹使命。無獨有偶，國際性酒店公司的發展方向在很大程度上傾向于跨國組織所采用的方法。一些成功的酒店聯號，如希爾頓國際、凱悅國際和洲際酒店等，長期以來采取了“全球化思維、本土化經營”戰略思維。然而，全球性組織和多國組織結構中的很多思想，也可以恰如其分地用來描述假日、喜來登及其他一些成功的酒店聯號的早期運營。

（三）多國環境下國際酒店業跨國組織運營

在穩定性、透明和預見性良好的國家和地區，酒店公司通常采用集權式管理體系，對盡可能多的變量和要素實施控制。然而，在穩定性和預見性較差的海外環境中，各種變化因素和條件紛繁復雜，以至于酒店東道國以外的任何酒店運營者，難以理解和控制這些因素，這樣會降低酒店運營者及時采取靈活性措施應對本土環境變化的能力。因此，很多國際酒店公司采用與集權式管理體系截然不同的管理體系，即分散化管理體系，這種管理體系具有內部自我控制和平衡機制，以確保酒店公司和酒店聯號的運營標準能夠得到很好地實施和保證。分散化管理體系確實能夠在很大程度上為企業運營帶來益處，但是，像財務管理和財務決策、人力資源總體協調、員工培訓計劃、全球采購和物流配送等問題，公司總部實施和處理更有效率。此外，外匯管理應該由聯號的公司總部而不是單個酒店的層面實施。

對于酒店計劃的制定，必須考慮到所在東道國特有的環境變量，針對這些變量在運營層面進行修改，使二者相適應。基于以往的經驗和思考，應該將不確定性轉換為可以量化的風險，然后加以確定、評估并減少所承擔風險的程度。

在公司層面，應該有一個柔性的計劃體系，能夠不斷調整以適應運營環境中的動態變化，如可能發生的社會和政局劇變、員工罷工、顧客流中斷、信息問題、供應停止、貨幣流入流出的限制等。為了保持必要的靈活性，國外酒店的計劃和控制應該具有如下特征：首先，制定酒店預算應該以酒店的特殊性為基礎，一個剛剛進入市場的新酒店，會需要設置一個與那些成熟酒店不同的運營計劃和目標。其次，確定的預算應該能夠滿足多重及不斷變化的目標要求，并且，隨著目標的變化，成本結構和水平也相應發生變化。最后，計劃和控制系統既應該包括定量指標，也應該包括定性指標，如出租率、市場份額、所有者和顧客及本土社會的滿意率、競爭地位、員工士氣、銷售額、酒店潔凈度，以及最重要的品牌標準。

三、國際酒店業全球化發展與組織運營的障礙與挑戰

首先，酒店業國際擴張最大的挑戰之一，就是理解東道國的文化、政治、社會和宗教結構并與之相妥協。在建設新酒店和履行合約之前，對上述領域獲得充分的了解是至關重要的。有多少經商之地，就有多少經商之道，國際酒店管理集團及其管理者都應該熟悉投資所在國規范的或當下的商業慣例，包括談判風格、政府和商業禮節、管理優先權和市場營銷手段等。

其次，在許多國家，為了保證酒店正常運轉和不受外界干擾，除業務關系外，還要審慎靈活地培育社會關系和企業內部關系。盡管酒店業的國際化程度很高，但是，不同國家之間在文化、社會習俗、價值觀、語言、工作方式和社會行為上，存在相當大的差異，酒店管理者經常會對這些多樣性存在始料未及或者防不勝防，難以滿足不同國籍的客人或員工的不同需求，甚至引起客人或員工的不滿、投訴或沖突。

第三，由于經濟、社會、文化、政治、法律和風俗習慣的沖突和障礙，海外運營的酒店擴張很難實現快速的獲利和成功。民族主義、貿易保護、文化差異以及缺少可靠而又穩定的供應商，可能會導致海外酒店運營產生一系列問題，諸如酒店所在國資源的可獲得性、當局對產品質量一致性和標準的保證和承諾、無法控制的各種費用開支等問題常常困擾著外國運營者。

第四，從酒店公司的角度來看，海外運營在諸如財務控制、質量管理、生產支持、資源供應、適應當地政策法規、酒店特許經營專利費和利潤轉出等方面都可能存在種種限制。其他如：時差、物流配送系統和后勤保障、不斷增加的風險和不確定性、產品營銷等問題，都需要在做出向海外運營和國際市場擴張時要考慮的因素。

第五，對酒店公司和酒店聯號來說，進入國際市場的時機選擇也至關重要，無論是依據酒店公司的發展規劃來選擇，還是考慮到全球產業發展趨勢或者和能否獲得某個引人入勝的商業機會聯系起來，在做出全球市場擴張決策時，酒店公司對國內戰略進行認真考量至關重要豳。必須對國內實行的戰略進行有效的甄別，哪些是可以直接應用到海外市場；哪些是需要進行調整才能在海外運用；哪些是根本不能在海外市場運用。

四、總結

從世界范圍來看，經濟衰退、政治沖突、能源危機、不斷加劇的通貨膨脹、熟練勞動力的短缺、生產效率的低下、嚴重的過度建設、相互之間激烈的競爭、外匯的起伏波動、債務和現金流困境、數不勝數的所有權變更，上述因素都在一定時期內對酒店出租率和利潤率產生了沖擊，但是，從來沒有從根本上阻礙世界酒店業的發展進程，新的全球市場將使未來的世界酒店業更加具有挑戰性，同時也會為其增長帶來新的契機。

酒店業之間全球化擴張的動機各不相同，但是主要的目的是為了增加市場份額和擴大對酒店品牌的認同。然而，酒店業的國際化發展并不是一帆風順的，除語言和政治方面的障礙外，還會經常遇到文化差異、熟練員工短缺等問題。此外，在不同的東道國，在遵從那些與公司沖突或不利的政策法規以及協調不同的會計制度和內部控制體系時，往往會遇到困難。此外，在國內運行良好的策略，在其他國家環境下，不一定能夠行得通。

在國際酒店業中，跨國擴張的類型遵從著某種邏輯。那些地位已經穩固并將目光投向海外的酒店聯號，一般會在鄰近國家或同本國有共同聯系的國家中尋找機會。此外，對于跨國公司來說，一個有著安全、穩定的投資及商業環境的投資避風港，總是具有很強的吸引力。進入國際領域的酒店聯號，必須分析每一個將要運營的酒店所處的環境，對于不同地理區位的酒店，管理者要做出由各個地區的特殊性所決定的運營決策，以響應本土市場和商業環境的要求。在這種情況下，必須考慮是采取集中化還是分散化管理模式。酒店所在地理位置與總部距離越遠，越有可能存在信息遲滯，從而越迫切需要獨立自主的決策授權。

國際酒店業的未來與世界政治和經濟變化以及國內外旅游業長期發展的趨勢密切相關。國家間經濟相互依存的增強，以及國際商貿的擴張，將繼續推動酒店業的全球化進程。盡管經常發生經濟衰退、過度建設、貨幣貶值等問題，但對酒店投資商、開發商和經營者來說，仍然充滿了眾多的發展機會。越來越多的國家，為了滿足經濟發展和人口增長所需的資金和就業要求，而制定了新的產業政策，其中也包括旅游業，這必將為旅游業和旅游接待業帶來新的機遇。