許正：向谷歌學習投資未來

史亞娟

與以往收購中備受關注的整合問題不同，谷歌不計成本地培育盈利無期的小科技公司，是否代表了資本市場的某種新趨勢？為規避“一并即死”，動輒追求利潤增長的中國企業，該向谷歌學習什么？與此同時，被收購的小公司能否繼續保持創新的活力？

直方大創新中心創始人，前GE（中國）有限公司副總裁許正認為，谷歌收購DeepMind及由此帶來的人工智能發展的無限可能性，是一種創造性破壞，即打破傳統企業價值理念，將價值要素、經濟元素整合起來，再創造一種新的價值。小公司并入大公司后被同化甚至喪失已有活力是一種必然，重要的是不斷探尋自身定位，思考通過并購想得到什么；對大公司而言，不僅要抱著寬容的態度，更要給予小公司相當的自由度，建立“試錯機制”。

企業價值不在于盈利，而在于想象力

《中外管理》：谷歌耗資4億英鎊收購DeepMind，盡管后者短期不會給谷歌帶來利益回報，但谷歌看重其潛力，不遺余力地為其提供創新的土壤。反觀谷歌的每年利潤增長僅在10%-20%，但股價自2004年以來一路走高，市值上漲14倍。谷歌何以獲得資本市場的青睞？

許正：常規意義上，企業價值由其盈利能力決定。但如今在新經濟時代，一個公司的估值與利潤并不成正比，反而與其未來想象空間有關，甚至這家公司也可以是暫時虧損的。而相比亞馬遜、京東近年來一直都在虧損，至少谷歌目前是盈利的，但這絲毫不影響這些公司的市值。因為它們當下做的，都代表了一種趨勢，并在這個趨勢中占據著有利地位。以上公司的故事本身，在資本市場就具有很大想象空間，因為投資人會認為，投資這樣的公司不一定要等到利潤收割的那天，一個“故事講得好”的企業，是不愁沒有人接棒的。總的來說，谷歌AlphaGo事件，代表了一種資本市場的新玩法，打破了傳統意義上的企業價值理念。

《中外管理》：相對而言，谷歌的創新能力要強于盈利能力。這說明了什么？新經濟時代，中國公司最應向谷歌學習什么？

許正：谷歌是一家極富想象力且善于大膽嘗試的公司，它更愿意做全球引領性的事情，這是最值得當下中國公司學習的。若單純以估值或盈利狀況去評價谷歌，則很容易被困在當下。要知道盡管利潤是由過去經營行為創造，但一家真正出色的公司一定是有前瞻力和想象力的，這決定了它是否愿意承擔更大的責任，以及是否愿為創新承擔風險。這也是市場上真正有理想的科技公司占少數，僅追求當下活得好的公司占多數的原因之一。綜合起來，谷歌AlphaGo的成功源自以下幾點：

第一，抓住了高新技術的臨界點。隨著時代發展，AI的整體技術水平將大幅提高。谷歌押注新技術收購，就是相信DeepMind將在未來20年內開創出真正具有人類意識的AI。

第二，具有豐富想象力，也不乏現實精神。這從2016年3月谷歌出售機器人公司“波士頓動力”就能看出。谷歌認為，盡管“波士頓動力”也是一項前瞻技術，但讓機器人擁有“自我意識”需花費巨大時間和測試成本。相信谷歌收購AlphaGo同樣希望在未來盈利上達到一種平衡，而AlphaGo的成功，首先抬升了谷歌的市值：1月28日AlphaGo擊敗歐洲冠軍的消息曾讓其當日股價上漲4.42%；3月15日AlphaGo擊敗李世石，又讓其股價大漲5.6%。

第三，也是最重要的一點，谷歌在新經濟時代更好地發揮了公司價值。創造客戶價值和市場價值是傳統企業的做法，但公司價值代表了它的想象力。企業要在新經濟時代撬動資本力量，更需在市場價值和公司價值間權衡利弊，有效解決融資問題，用想象力吸引資本，為企業進一步發展創造機會。

總之，中國企業要真正成為出色的公司，不僅要看外界市場的需求，更要洞察技術演變的趨勢，甚至人類心智發展的趨勢。一味滿足外界需求的公司，必將走向平庸。平庸公司只為討好客戶，而真正的科技創新型公司，來自于突破及沒有邊界的大膽嘗試。

大企業“牽手”小公司，如何管理？

《中外管理》：美國整個社會對創新的認可，導致大公司都很自律，很少抄襲。谷歌的做法是，高價買下小公司創意，既表示對創意的尊重又獲取了創新人才。大公司收購小公司，對營造創新氛圍產生了怎樣的作用？

許正：在美國，大公司收購小公司不是為營造一種氛圍，而是一種商業策略。當大公司發展到一定規模后往往會走向路徑依賴，以谷歌為例，達到一定高度后靠自身打破固有技術瓶頸很難，而此時通過收購有核心技術的初創型小公司，不僅可將后者核心技術為我所用，變成整個產品組合的一部分，也可避免從頭做起，有效降低創新成本和由創新失敗帶來的風險。

美國擁有良好的創新環境，資本力量發達，對早期創業公司普遍持友好態度。對小公司來說，這里是理想的創新孵化器，而在這個大的孵化器里，小公司通過社會化試錯，創造了很多新技術和突破性發明。頗具戰略眼光的大公司，也憑借雄厚的財力逐漸購入小公司為自己所用。

與國內不同的是，在美國，大公司本身就有強有力的創新文化或創業文化，小公司被并入后不會產生違和感，而是會很快找到高于現實的愿景。如谷歌“牽手”DeepMind后，前者可進一步助力DeepMind在AI領域的發展。可以說，愿景是大公司吸引小公司的另一關鍵點，這可讓小公司解決自身溫飽后，也找到了愿意追隨的精神支撐。

《中外管理》：破壞式創新理論提出者克里斯坦森曾指出：對付潛在競爭者，最有效辦法就是將其并購。但很多大公司收購小公司后并未發揮后者的核心競爭力而是將其同化，如何看待？

許正：克里斯坦森這句話的深層含義是，由于受過去成功的方法或管理所限，大公司往往不可能實現顛覆性創新。如今這句話卻成了部分大公司無法突破自身創新的魔咒。

相反，處于創業期的小公司，亟須借核心技術找到占領市場的突破點，容易產生更多顛覆性創新。邊緣市場、小企業、非主流產品是顛覆性創新的三要點，大公司不具備，最簡單粗暴的方法就是直接買入為我所用。但現實中很多小公司并入大公司后悄無聲息，并未發揮核心技術優勢，最終被同化而喪失了原有活力。這里給盲目收購的大公司提個醒：一是要搞清楚自身有無一個框架體系，可否用理想容納小公司；二是搞清買入小公司的流向和核心價值，你購買的不僅是一項核心技術，更是能創造核心價值的團隊創造力，而收購也不是簡單整合，或出于消滅競爭對手的目的。

《中外管理》：國內小公司被大公司收購并同化的例子很多，如阿里收購高德地圖，后者融入阿里移動事業部后變得無聲無息。從該則國內巨頭收購小公司案例中看到了什么？

許正：這是一個典型案例。小公司之所以成功，一是源自它擁有一個尖刀產品或核心技術，二是源自其擁有的創新核心團隊。高德地圖并入阿里移動事業部后，阿里希望與自身業務產生協同，形成自身的移動解決方案。此時高德地圖就變成了阿里移動解決方案里的一個部件或功能。但現實是，高德并購后并未發揮核心技術優勢，加之兩個團隊整合在一起后，兩撥創始人到底是誰管理誰，是一個比較復雜的政治或內耗。

以上現象在眾多BAT收購案中廣泛存在著。并購中一定會遇到一派降服另一派的問題，相對好的結局是，作為降服者一方有效整合被降服一方，但大部分是將精力浪費在內斗上，浪費了資源和金錢。因此建議收購一方，買入小公司前先明確并購目的，這是一個戰略問題，即兩個產品、技術合在一起能否形成一個更優化解決方案，該產品是否真正是市場需要的，還是只想倚仗雄厚財力做一個高大上的產品出來。大公司若能搞清以上問題，將有效降低并購失敗的風險。

《中外管理》：小公司雖通過巨頭并購獲得了豐厚的流量資源與資金支持，但也培養了惰性，不再為盈利和打造用戶體驗而努力，這成了阻礙它們繼續創新的一大桎梏。被并購的小公司該如何繼續保持創新力？

許正：小公司一旦被收購，自身必將被大公司的管理框架和管理文化束縛。因為小公司畢竟是這個大平臺上的一個事業部或產品部門，這是它們無法擺脫的命運。但也不要為此悲觀，小公司仍可在以下兩方面發揮主動性：

一是被并購之初就想好自身保持競爭力的核心優勢是什么，不斷探尋自身定位。自己通過并購又想得到什么，如果僅是為了獲取流量，那大公司也不能養活你太久。二是被收購后離開大平臺。很多創意型小公司被收購后，創始人出走繼續尋找夢想。要知道真正懷揣創業夢想的人，是很難甘于從一個企業家變成職業經理人的，他們大多會在收購成功后出走繼續尋找創業之路。

對創新的關注，就是投資未來

《中外管理》：作為老牌工業企業，GE對創新十分關注，將其視為公司競爭力和持續發展的關鍵。GE的創新是顛覆性創新還是漸進性創新？兩者區別如何界定？

許正：任何一家卓越公司，特別是擁有一定歷史背景的公司，都善于在顛覆性創新和漸進性創新間作出權衡。一家要在短期內生存的公司，首先要做好當下，即將現有客戶服務好，這是漸進性創新。但漸進性創新累加起來，不會產生顛覆性創新，因為后者是一種技術上的跳躍，甚至是在洞察未來趨勢后的一種大膽想象和嘗試。漸進性創新讓企業生存下去并獲得穩定市場回報，但要獲得長遠發展，企業還需投資于未來。以擁有130年歷史的GE為例，每隔10年就會產生一兩項顛覆性創新，如早年的醫學x射線技術，工業時代的人造金剛石，再到半導體激光和核磁共振技術等。一路走來，GE發明的這些新技術，都是顛覆性的，并曾引領過一個時代的發展。

《中外管理》：很多專家都有一個共識，不管是漸進性創新還是顛覆性創新，都要容許創新的失敗，而GE、IBM、谷歌，也都拿出合理的預算和空間去控制和寬容創新風險。如何看待創新過程中的風險與失敗？GE是如何建立試錯機制的？

許正：創新本身就是在試錯，而容許失敗也是天經地義。相反，既要創新又不容許失敗，將很難獲得成功。

一是對管理者而言，不僅要包容創新，更要給予團隊相當自由度，甚至要給他們以退路。有時在大公司鼓勵創新往往很難，因為越是成功的組織，就越會延續其過去成功的方法或管理，因此就越不可能實現顛覆性創新。

二是對創新人才而言，管理者首先要明白究竟什么樣的人才才適合接受創新性任務。很多公司都不愿讓最優秀的人開拓創新性業務，因為老板們最希望這部分人為其穩定地創造眼前利潤。但事實上，創新性業務最需要的是卓越人才，因為創新需要能力、執行力等各方面都到位的人。

三是要注重在創新過程中建立內部孵化機制。即在體制內建立防火墻，在孵化過程中，避免讓創新性業務與原有業務產生太多關聯，此外兩者的評價體系也完全不同。在這個過程中，我們應關注的是創新孵化的成功率，而不是眼前的市場份額或利潤率。

四是待創新業務被開發成功后，要逐漸將其轉化為主流業務。這在收購問題上表現得更加突出，即小公司的創新性業務在被大企業“吞并”后，要避免創新性業務變成平庸業務，即淪為大公司中傳統業務的平衡與補充。