紛享逍客：20個月融資2億美元的真相

史亞娟

2015年以來，國內資本市場一片蕭瑟，投資機構紛紛收緊錢袋子，但企業級服務的創業公司漸成資本新寵，融資消息不斷。

易觀智庫統計數據顯示，2015年中國企業級SaaS（Software as a service軟件即服務）市場規模達199.3億元，增長率近70%。2016年，SaaS將成創業者與各路風投的掘金重地。

企業級SaaS軟件公司紛享逍客正是其中的“佼佼者”。2016年3月，紛享逍客完成了成立五年來的第五次融資。中信產業基金領投，高瓴資本、DCM、北極光及IDG資本跟投。而距其2015年7月D輪融資1億美元，還不到10個月。

從2011年類Yammer（企業微博）模式的“紛享”企業內部交流平臺，到2013年銷售管理工具“紛享銷客”，再到此次戰略調整為一站式移動辦公平臺——“紛享逍客”，這家企業級軟件公司幾乎每隔一年就要做一次戰略調整，其中2014年7月至2015年7月，一年內迅速拿下了B、C、D三輪融資，而從B輪到E輪用時僅20個月，融資金額達2億美元。

紛享逍客B輪投資人北極光創投合伙人張朋認為，成立五年，五次融資，三次改名，二次調整產品策略，紛享逍客就像在“玩”一場“危險”的資本游戲。而紛享逍客也是To B領域第一家敢于這樣冒險的公司。但也只有把這道坎邁過去，才能真正成為一家偉大公司。

多次改變戰略，E輪融資后更是提出推出免費基礎辦公版平臺，深耕銷售領域并推出CRM全新版。紛享逍客——這家頻繁更迭路線的公司，為何屢屢成為資本“寵兒”？其背后又折射出當下資本火熱的企業級SaaS中怎樣的現實？

戰略頻變，是“順勢而為”

Yammer是2011年紛享逍客成立之初的對標公司，作為國內最早一批做企業移動互聯網應用的公司，其2013年A輪融資與當時大熱的To C應用市場相比，完全不在一個量級，很多VC都不看好。在輪番閉門羹后，紛享逍客創始人兼CEO羅旭找到了IDG。作為最負盛名的投資公司之一，IDG早在SaaS于美國企業級應用市場升溫時，就已在中國本土成立了企業創新小組，提前布局To B企業投資計劃。

問及A輪融資的情景，羅旭告訴《中外管理》，基于對企業級市場的共同期待和對未來To B模式應用趨勢的一致看法，成就了紛享與IDG的默契合作。在IDG的支持下，2013年7月正式將 “紛享平臺”更名為“紛享銷客”，開發專注于為銷售人員服務的“類Salesforce（美國知名在線CRM軟件服務供應商Salesforce.com的簡稱）”辦公協同軟件，彼時的Salesforce市值已高達360億美元。

“但6個月后問題出現了：國內中小企業多處于生存發展初期，協作效率提升只是錦上添花，而加強銷售管理和客戶管理，立竿見影地提升銷售能力和銷售業績卻是‘剛需。”羅旭坦言，產品從協同辦公轉到銷售管理，紛享逍客朝垂直方向更深一步，但更需仔細打磨。

從“銷售云”到“協同云”，是紛享逍客面臨的第一次產品轉型。據羅旭回憶，彼時的創業團隊內部常為此爭得面紅耳赤。變革路線意味著放棄既得利益，面對接下來的前途未卜。“可創業就是要根據市場而變，冒險中也暗藏機會，最后我們還是做了定奪——變。”

與此同時，紛享逍客啟動了B輪融資，但由于轉型后產品與定位出現斷層，一系列運營數據也不樂觀，5個月內的To B投資意向很不理想。2014年年初，紛享逍客賬面現金只夠維持給員工發兩個月的工資，直到同年7月，獲得北極光創投領投的千萬美元B輪融資。

B輪融資后，紛享逍客堅持了當初的轉型思路，在2014年下半年完成了對產品的CRM功能的添加升級。這款產品，相比Salesforce，是做得更輕便簡潔、更互聯網化的收費產品，這也幫其慢慢打開了市場。2014年6月，紛享逍客企業用戶突破5萬家，合作了包括CCTV、汽車之家、新浪樂居等諸多知名企業。

轉型成功，紛享逍客的業績迅速爬升，2014年12月，其對外宣布獲得了由DCM領投，北極光、IDG跟投的C輪5000萬美元融資。

2015年初，就在C輪融資結束不久，羅旭帶領團隊又開始琢磨對產品的新一輪轉型升級。羅旭認為，只專注于CRM這一項產品，在中國互聯網市場充其量只能做成中等規模的公司，但紛享逍客的野心不止于此。“公司戰略不斷演進的結果，讓我們看到了自身更大的目標應是做企業級服務的入口。”他自信地說。

而就在此時，隨著移動互聯網的不斷深化發展，2015年下半年SaaS行業迎來了全面爆發。易觀智庫統計顯示，2015年SaaS CRM市場增長率達117.5%，市場規模增長至8.1億元。

市場的巨大預期和紛享逍客的優質表現讓2015年7月的D輪融資比想象中順利，前三輪投資機構IDG資本、北極光創投、DCM創投分別安排在一天內不同時間段與紛享逍客談判，一月內完成了所有文件和資本交割。“最終我們得到高瓴資本領投，以上三家跟投的1億美元D輪融資。而作為行業內銷售垂直領域發展最快、體量最大的企業，我們有機會做更大布局——爭奪移動辦公的平臺和入口。”羅旭說。

羅旭解釋，公司的每一次調整都是“否定之否定”。短期內多次更改戰略方向，看似冒險，但也是“因勢而變”，不斷為客戶創造價值；而一直有資本背書，更是市場選擇精益創業的結果。

資本從疑惑到認同

戰略的改變或許是為了應對市場變化和需求，但對投資人來說，看法卻莫衷一是。

此前參與紛享逍客C輪、D輪兩輪融資，E輪再次跟投的DCM集團，其投資董事合伙人林欣禾對紛享逍客不斷調整產品方向表示無奈，“最初投紛享逍客是因為認可它的模式，沒有想到五個月就改變產品思路，間接驗證了我認可的是錯的，再投進來的時候又變了。”在E輪融資發布會時，林曾對媒體表達這樣的觀點。

林欣禾的質疑圍繞在一旦推出免費產品，獲客成本升高，如何保證最后的盈利？

但最終，E輪融資DCM還是被羅旭說服。

談及紛享逍客產品思路和策略的多變，從A輪就一直跟投的IDG則顯得很樂觀。IDG資本創始人熊曉鴿解釋，IDG先后投資了400多家公司，有95家上市通過股權退出，其中有一些代表性公司的招股書上有關商業模式的描述，跟之前獲得IDG投資時無任何關系，這說明它們的盈利模式在變。

“模式改變很正常！尤其在最有可能產生不輸于BAT的企業移動互聯網市場，執行、學習、應變三種能力缺一不可，依市場而變才能不斷做大做強。”熊曉鴿說。

E輪領投方中信產業基金董事總經理張迎昊也認可紛享逍客模式：近兩年來，中信產業基金一直在關注移動互聯網對企業辦公方式的影響。目前國內移動辦公已進入快速成長期。“經過長時間的跟蹤研究與審慎決策，我們決定成為紛享逍客新的投資方。因為這家公司積累了較好的基礎，戰略前瞻性和團隊執行力也非常突出。我們期待出現一家真正具有創新性、改變中國企業辦公生態的公司。”

紛享逍客迅猛、高調的融資步伐，被業界戲稱為“融資狂魔”，資本從疑惑到認同，屢獲青睞的秘訣是什么？

羅旭坦言，資本跟人一樣，很少雪中送炭，但喜歡錦上添花。只會投行業發展最快的公司。紛享逍客之所以能一直不斷融錢，是因為投資人看到了該公司的數據很令人震驚。紛享逍客在CRM市場位列第一，占有率是第二名到第五名的總和，并以每月20%的速度復合增長。同時中國企業級市場的SaaS普及率僅有7%，是個很大的藍海，目前紛享逍客注冊企業有32萬多，每月增加3.5萬新注冊用戶。

“相反，一個本身缺少造血能力的缺錢公司是融不到錢的。目前我們并不是因為缺錢才融資，已有融資足以支撐兩年運轉，繼續擴張，我們是想將市場做得更大，越往后加入的投資人，就越能看懂紛享逍客的核心競爭力和業務數據表現。”羅旭堅信自己的邏輯。

那么，現階段營收是否足以支撐高舉高打的融資步伐？

面對《中外管理》的追問，羅旭稱，紛享逍客的營收從2014年起持續保持每三個月翻一番，一年內銷售收入實現近12倍超高速增長，活躍用戶累計付費轉換率為47.7%，續費率為75.2%。這里有一個關鍵數據是續費率，75%的企業用戶選擇續費使用，證明他們是認可紛享逍客的產品和服務的，這也是衡量一個SaaS產品成功與否的關鍵指標。

除來自羅旭和資本方的解釋，一位負責企業級投后工作的專業人士分析，紛享逍客之所以不斷融資的另外原因是，若企業發展不好對其早期幾輪投資人來說，將很難收回利益，由此早期投資人必然會幫著創業公司引入新資本，解放出自己的一部分資本。

熊曉鴿也曾在E輪融資會上感謝中信產業基金的加入，這也被外界解讀為基于投資人風險共擔的“感謝”。

做平臺，亦不畏懼BAT

由于紛享逍客E輪融資提出的新戰略轉型，向市場主推與阿里釘釘相似的協同和溝通的功能，所以業界給它的另一個標簽則是——“對標阿里釘釘”。紛享逍客執行總裁吳昊在發布會后的內部大會上，說的第一件事就是：紛享正式和釘釘開戰！

釘釘在早期拿出數億元，補貼每個用戶可獲得“每月300分鐘免費打電話”。但其手中的底牌，顯然不只是阿里的資金支持，懵懂期一過，2015年，釘釘慢慢形成一套名為“共創客戶”的打法，早期選擇了十幾家深度用戶一起打磨產品，根據用戶的需求調整產品方向，目前釘釘的共創客戶已超過1000家。與此同時，覬覦企業級SaaS市場已久的騰訊，也已發布企業微信1.0版。

E輪融資的紛享逍客上線了5.0版本，改版之后，將目標確立為要打造一款面向企業級用戶、像微信一樣的入口和平臺級產品。

羅旭并不擔心巨頭的進入對紛享逍客產生多么大的沖擊。因為中國有約4000萬中小企業，BAT的進入，說明這個市場的前景和空間很大。同時也有利于教育用戶。如果單靠紛享逍客一家去教育用戶，或許要花費5-10年才能見效。

“且紛享逍客與阿里釘釘、企業微信的思路并不相同。”羅旭強調，紛享逍客為用戶提供一站式辦公，屬于提供“整車”的公司。而以上兩家更傾向于做大流量導入平臺，該模式雖可迅速做大市場，但最終將復雜留給了用戶。而紛享逍客在用戶體驗上追求更加簡單實用。

然而，“狼來了”也不是完全沒有后顧之憂。

紛享逍客第一次感受到危機，是在2015年5月26日釘釘推出2.0版本，從最早的企業通訊工具升級為移動協同平臺。其五個月服務的企業用戶數突破30萬，覆蓋100多個行業和全國300個城市。隨后從9月開始，阿里為釘釘豪擲5億元展開市場推廣，釘釘廣告大量出現在機場、高鐵、寫字樓電梯間。

羅旭表示，釘釘的入場讓紛享逍客不得不將原定于2016年實施的“免費策略”，在2015年10月提前展開，2015年、2016年分別在分眾樓宇、網易、騰訊新聞客戶端等媒體各投入1億元廣告，推廣內容以向外界分享公司昔日成功客戶服務案例為主。“推行這一重大改革，意味著砍掉公司在2015年第四季度絕大部分收入，也讓勝利在望的2.5億元——2015年全年銷售額目標功虧一簣。”他坦承。

針對企業級服務的收費與免費，熊曉鴿認為，免費只是市場行銷手段，因免費的服務沒有高價值，現在免費不是永遠的免費，而是為未來收取更多費用。且僅提供簡單應用服務的SaaS公司，若不能在產品功能上做到極致，讓用戶無法舍棄成為獨角獸的話，通常都會選擇“平臺化”路徑，讓自己成為生態系統的一部分。

林欣禾也最終認可了紛享逍客的免費策略：“羅旭做過8年財務總監，且團隊有很強的執行力，2014年三輪融資，都有其個人魅力的背書，這讓我們愿意冒這個險。”更重要的是，BAT初入企業級市場，主打免費，好處是使整個環境熱起來，讓更多人認可了產品價值，并愿意付費使用。而紛享逍客免費獲客，再賣增值服務賺錢，收入是能保障的，時機也正確。

張迎昊對此評價稱，紛享逍客從開始做企業溝通，現在將企業溝通重新包裝。以此為基礎，向更大客戶群里發掘CRM需求。從目前國內企業級服務和SaaS態勢來看，這種方式成功概率高一些。

“互聯網強調的是普惠經濟，免費瞄準的是客戶獲取成本和客戶終身價值兩個指標，即在免費獲取用戶的基礎上，再通過渠道和銷售，將一部分免費用戶轉化為付費用戶。”羅旭十分堅信這一點。