讓矩形組織結構真正“活”起來

赫爾曼·萬特拉 弗雷德里克·維爾茨

大多數關于矩形組織結構的討論往往很快會淪為兩派間的辯論：一派是痛恨矩形組織結構的人，另一派是對矩形組織結構愛恨交織的人。前者宣稱矩形組織結構阻礙了決策速度，模糊了責任劃分。后者則反駁說矩形組織結構是大型綜合企業中各部門橫向協作的必要條件。我傾向于后者的觀點。不過，只有當矩形組織結構被謹慎、明智地采用時，我們才會熱愛它。

企業不管組織形式如何，都可能圍繞不同的產品、地域或客戶類型形成孤島。企業通常會因為戰略調整而重塑組織形式。比如，全球能源領域的佼佼者法國企業ENGIE最近把自己的業務重心從產品（能源、服務，基礎設施等）轉為區域，這樣能夠更好地為其經營區域內的客戶服務。但這樣的重組仍然無法排除孤島。破除孤島化的關鍵在于確保不同部門之間的橫向協作。

我們可以通過硬線連接和軟線連接兩種方式達到橫向協作的目的。矩形組織結構屬于硬線連接，因為在矩形組織結構中，管理者的兩名上司共同承擔著責任，需要為他設置目標，監督、評估他的表現，確保他的發展。比如，業務部門的采購經理須同時向部門領導和企業的采購主管匯報工作。

軟線連接更多是以非正式、志愿、臨時或一次性的組織形式出現，比如臨時的多方特別小組，年度企業統籌規劃，咨詢委員會，中央協調小組或者企業內的知識管理系統。舉個例子，美國油田服務企業Schlumberger依靠自己的知識管理體系實現跨地域、跨產品的專業技術共享。

我們會說這不是一個“二選一”的問題。鑒于硬線連接應該有限度、明智地被運用，因此它和軟線連接方法一起，在管理工具的舞臺上占有一席之地。以下是五條實用的指導方針。

有目的地運用

矩形組織結構不應該是默認選擇，只有當兩個條件成熟時才適用。首先，急需不同部門或者團隊的中層管理者在重大的商業事件上密切合作時。比如，當某個區域的財務經理必須和該地區下屬子公司的負責人緊密合作時，將每個子公司的業務主管納入矩形組織結構就很有意義，因為如此一來，他們不僅須向各自的子公司負責人匯報工作，同時還須向區域財務經理匯報。第二個條件是當軟線連接無法滿足合作需求時，應當采用矩形組織結構。比如，如果你處于一個相對穩定的企業，國外相對自治的子公司在銷售標準或者純本地的產品，那么一個類似季度“域協作委員會”組織才能滿足要求。

避免內在沖突

矩形組織結構內出現矛盾的可能性和組織部門息息相關。比如，區域和職能部門在一起產生的矛盾就比區域和產品部門少。原因很簡單：區域和職能部門有更多互補之處和目標，區域和產品部門則不然。如果區域和產品部都有損益責任，也都要通過管理相同的因素（人力資源、客戶關系、價格水平等等）來提升業績，那么他們就會把沖突帶入矩形組織結構中。因此，當確定矩形組織結構中的角色和職責劃分時，應保證各方有內在理由去合作而不是競爭。

限制廣度與深度

一個矩形組織結構中可能會包含兩個以上的組織對象（比如，產品+區域+職能）。但是，由于兩個部門已經很難管理了，因此最好能將組織對象控制在兩個。棘手的問題是要從企業內部哪個層級開始實行矩形組織結構。我們建議避免嵌套。繼續之前提過的管理子公司的例子，嵌套意味著風險經理需要同時向矩形組織里的子公司負責人和區域風險經理匯報，而區域風險經理反過來還要向區域財務經理匯報。僅僅是理解這句話的意思就已經挺費勁了，更不必說實踐起來會有多麻煩。

不要敷衍

之前的三點都是呼吁大家謹慎使用矩形組織結構。一旦你選擇采用矩形組織結構，那就一路走到底。不要再區別看待虛線匯報和實線匯報，前者往往不太受重視。在矩形組織中，管理者應該均衡運用這兩種匯報方式——也就是各占一半，而不是三七分，甚至更懸殊的比例。同樣，不要對下級管理者設定目標體系和績效評估敷衍了事，只讓兩位上級中的一位來管理。那些會減損矩形組織根本理念的信息或者實踐絕對要不得，因為矩形組織就是依靠它的公信力才能發揮效果。

例外情況才向上級匯報

人們對矩形組織結構常見的抱怨就是它會增加向上報告的數量，減慢決策速度。運行良好的矩形組織倒是恰恰相反，因為它有控制地減少經營決策的制定。假設產品和區域部門形成矩形組織。當要做一些有關區域產品調整的小決策時，區域產品經理不必上報國際產品經理和地區業務部門主管就能夠做出判斷，更不必上報更高級的管理者了。一般的權衡和沖突是否要向上匯報是由上級決定的。

企業里沒有什么事是完美的，所有的組織結構都有得失。明確的溝通和一致的態度有利于消除矩形組織里管理者對角色沖突的焦慮以及上級對失去權力的恐懼。最終，你的企業會充分信任矩形組織，讓它自己運行，從最初不情愿地接受到不知不覺全心擁抱、感受矩形組織的存在。