平臺的本事

張靜

傳祺成長的原動力并非表面上看到的規模與效益，除扎實的產品力與行之有效的營銷力，更深層次的原因在于平臺與體系的能力。

世界管理學大師亨利·明茨伯格說過，重要的不是環境本身，而是應對環境的能力——預測它，理解它，應對它。

2015年的冬天格外寒冷，就連廣州也飄起了多年不見的雪花，似乎預示著2016年的產業“寒冬”要比2015年來得更冷一些。而廣州，一座故事不斷的城市，最新上演的情節是：昔日豐田重現粵式車企。

有人說，傳祺的“模樣”像極了當年的豐田，作為公司銷量的核心驅動力，GS4的市場表現儼然一副當年卡羅拉推動豐田登上世界汽車制造業頂峰的架勢。

昨日重現

累計銷量超過4300萬輛，平均每38秒售出一輛，相連起來可繞地球4.5圈，在世界150多個國家銷售……一連串令人瞠目結舌的數字印證了卡羅拉的輝煌成果。

1966年10月，豐田在總結Publica銷量不佳后，推出后繼車型第一代卡羅拉，從此開啟了豐田汽車歷史上最為重要的發展階段。卡羅拉上市當月，公司產量就首破萬輛，五年后（1969年）卡羅拉更是帶動豐田汽車產量達到100萬輛。眼下的廣汽傳祺，正與豐田當初關鍵發展階段有著極強的巧合性，2015年推出GS4也是首月產量破萬輛，同樣在五年后（2020年）公司規劃產量達到100萬輛。

豐田得益于卡羅拉上世紀60年代用了五年時間，使公司年銷量從1萬輛上升至100萬輛；而傳祺得益于GS4也是用了五年時間（2015年?2020年），努力實現公司年銷量從19萬輛上升至100萬輛。從這點上看，傳祺已站在了成為世界級汽車品牌的起點上，但未來能否真如豐田一般，成為全球舉足輕重的車企？一切還不可知，但卻有跡可循。

應該說，在任何汽車品牌成長期內，明星車型對銷量的貢獻度都不言而喻。而這也正是廣汽集團執行董事、廣汽乘用車總經理吳松采取“非平衡戰略”的主要原因，“成熟品牌發展到一定階段，自然會采取均衡式發展，需要通過眾多車型去實現整體銷量，但傳祺還處于急速上升期，目前的營銷策略便是集中資源打造爆款車型。”

數據顯示，在傳祺2015年19萬輛銷量中，明星車型GS4就貢獻了13.2萬輛，占其總銷量近70%。2016年GS4 200T與GS4 235T形成組合拳，與合資品牌同級車型拼顏值、比做工，為傳祺品牌爭奪市場份額立下了汗馬功勞，成為企業發展的頂梁柱和利潤奶牛。以目前發展形式來看，傳祺GS4未來很有希望能像卡羅拉一樣，成為月銷量過5萬輛的全球明星車型。

實際上，不只是初期發展與豐田相似，傳祺高端戰略也與豐田當年造雷克薩斯的膽識與氣魄相符。

在累積了半個世紀的汽車研發和制造經驗之后，豐田究竟能不能創造出足以傲視車壇的頂級轎車？豐田英二提出的這個震撼性問題，簡直就是對日本汽車工業的全面挑戰，他十分清楚當時的狀況，一旦涉足豪華車市場，就必須以這一領域的頂級對手為敵，這是一個要么成功、要么失敗的項目。這般情景與2008年前后國內自主品牌車企集中向高端市場發起突圍一樣，可遺憾的是，由于品牌溢價力不足、技術儲備不充分、研發能力低下等多種原因，不少自主品牌都鎩羽而歸。

6年時間，5億美元投入，雷克薩斯終于在美國誕生了，豐田章一郎在其上市后不久對美國經銷商開玩笑道，“我再也不用被迫去坐凱迪拉克或林肯了。”這段經歷好似GA8問世始末，耗時5年，投資超10億元，廣汽傳祺終于在成立九年之后排除萬難開啟了對高端產品的涉險。“GA8替代奧迪A6指日可待，只是時間問題。”吳松對此強調，沒有成功的高端車型，自主品牌就無法超越合資品牌，成為世界級汽車品牌更無從談起。

自1999年起，雷克薩斯便連續位居北美豪華車銷量頭把交椅。這期間，可以通過點點滴滴感受到豐田在維持頂尖品質一致性上投入的巨大資源和努力，而如豐田這般匠心獨具的高級設計、一絲不茍的精密施工，以及難以置信的品質管理都正是傳祺所在走的路。

品牌高端化應以品質高端為前提，在高端市場，亟須一個能代表中國形象的汽車品牌站出來，吳松愿為傳祺買單，僅在30萬元以上級豪華車上才配備的智能駕駛輔助系統及多項先進技術和安全配置，傳祺GA8一應俱全。

雄心難掩，吳松對傳祺高端戰略有著一個整體化的產品規劃布局，2016年相繼推出三款高端戰略車型——GA8、GS8、GM8，其中，GA8對標奧迪A6，GS8對標福特銳界，GM8對標豐田埃爾法。三“8”齊發，刷新了自主品牌高端產品的發布紀錄，也因此成為國內首個在轎車、SUV、MPV三大細分市場最先完成豪華C級車完整布局的自主品牌車企。

不一樣的生存法則

進入2016年以來，國內乘用車市場表現并不樂觀，據中汽協統計數據顯示：1月銷售222.87萬輛，環比下降8.74%，同比增長9.27%；2月銷售137.67萬輛，環比下降38.45%，同比下降1.53%；3月銷售205.57萬輛，環比增長49.32%，同比增長9.76%；4月銷售177.91萬輛，環比下降13.45%，同比增長6.5%。

可以看出，2016年前4個月國內乘用車累計銷售744.81萬輛，雖同比增長6.69%，但增幅卻比上年同期減緩0.98個百分點，且4個月中就有3個月銷量出現環比下降。大盤不利態勢下，部分合資品牌和外資品牌終于“繃不住”了，接連開啟降價模式。

1月6日，沃爾沃打響2016年官降第一槍，XC90 T6最高降幅7.92萬元；就在同一天，菲亞特宣布下調全系車型指導價格，菲翔和致悅兩款車型最高降幅1.4萬元；1月8日，國產奧迪Q3典藏版上市即官降1.5萬元；1月13日，寶馬旗下四款進口SUV車型（X3、X4、X5、X6）宣布官降，降幅為1.48萬元?5.1萬元；2月22日，包括觀致3、觀致3五門版、觀致3都市SUV車型在內，最高官降幅度達2.6萬元……刺激終端銷量，僅僅是官降的直接目的，其背后到底隱含著企業怎樣的救市邏輯？

眾所周知，汽車單價與產能利用率有著密不可分的關系，官降目的一是為了提高產能利用率，二是為了釋放庫存。產能大于需求不一定就意味著產能過剩，但產能閑置且無法充分利用，財務成本就會被加重，這才是造成生產成本整體被拉高的關鍵所在（國際上公認產能利用率達到75%為盈虧平衡點）。

今年的官降潮跟去年相比并沒有本質上的區別，但卻為微增長下的車企提出了新的命題，是要高利潤還是要搶占市場？顯然，在這個問題上，上述車企選擇了后者。

另據中汽協統計數據顯示：2016年4月，國內SUV產銷65.85萬輛和60.93萬輛，環比下降9.09%和12.09%，且在當月SUV車型銷量排行榜前十位中，自主品牌僅占四席（依次是哈弗H6、傳祺GS4、寶駿560、長安CS35），而這一數字在以前是七席。

其中，此前一路高歌猛進的SUV暢銷車型有一部分出現了頹勢：長安旗下主力車型CS75下滑超兩成，終結了此前連續多月的高增長狀態；寶駿品牌4月銷量總計3.79萬輛，這與寶駿560單一車型上月超4萬輛的銷量相比差距甚遠。

SUV風口依舊火熱，只是形勢發生了微變，產品同質化現象越發嚴重，市場競爭環境日益殘酷。據不完全統計，今年北京車展期間，在自主品牌80余款首發新車中，SUV產品就高達49款。面對生存壓力，如何鞏固原有市場地位？如何不讓市場占有率流失？部分自主品牌車企不得不采用“降價保量”的策略。

首當其沖的便是兩家于去年在國內自主品牌車企銷量中排名第一和第三的長安汽車與長城汽車。3月16日，2016款哈弗H6上市價格比2015款入門版售價降低1.1萬元，都市版價格下調5000元，精英版和尊貴版價格下調8000元；3月22日，2016款長安CS75上市價格最高降幅1.2萬元；3月26日，吉利博越一經上市就對其全系車型進行了補貼，補貼金額為4000元?6000元不等……實際上，無論降價和促銷手段多么花哨，都無法掩飾車企官降背后的真正意圖以及4個月以來整個中國車市絲毫不容樂觀的現狀。

而這一波的官降潮無疑是給自主品牌一個下馬威，似乎在警告：雖然已在SUV市場取得了近50%的增長（2016年前4個月累計銷售257.35萬輛，同比增長46.27%），但卻是用降價換來的。當大多數車企都忙著打價格戰時，有這樣一家入市才五年多的自主品牌卻屢屢改寫商業生存法則，飽受沖擊但卻根基漸穩。

堅持不降價的廣汽傳祺市場表現依然堅挺：4月GS4銷量超2.5萬輛，位居全國SUV銷量亞軍；5月GS4銷量超2.6萬輛，其中，3月份才推出的235T車型已經占了GS4銷量的60%。這些真實數字足以說明，只有理解消費者需求、提供高品質產品，才能真正解決供需錯配的結構性矛盾。

在吳松眼中，自主品牌越降價越不好賣，不降價就是給消費者一個信心，“傳祺不會盲目跟風降價，而是要做‘加法戰略。想要在競爭中存活，絕不僅僅靠拼價格，越是在這個時候越要為市場提供高性價比的產品，傳祺要把更多的時間和精力投入到產品正向研發中，要把近兩年在SUV市場上賺取的利潤放在提升技術實力上。”

面對同行官降，傳祺多了一份鎮定，少了一份驚慌。《汽車觀察》認為，以傳祺為代表的自主品牌到了一個可以跟合資品牌拼價值的時候，而非像過去那樣簡單地拼價格。并不是緊隨風口就會出人頭地，最好的競爭就是不要跟著別人去競爭，深耕細作同樣也能成為行業翹楚。

誕生兩個奇跡

與其他國有汽車集團自主品牌一樣，廣汽首款自主車型也選擇了轎車產品：一汽早在建廠之初就推出了自主品牌轎車紅旗，后又在2006年推出了奔騰轎車；同年，長安推出首款自主品牌轎車奔奔，上汽首款自主品牌轎車榮威750也進入市場；2009年，東風首款自主轎車S30亮相，北汽在引進薩博技術后也正式啟動自主品牌轎車項目；2011年，廣汽第一款自主品牌轎車傳祺上市。

在六大國有汽車集團中，廣汽自主品牌雖然來得晚些，但卻趕上了一個千載難逢的市場機遇，那就是伴隨傳祺GS5的入市，中國SUV市場開始了一浪高過一浪的增長態勢。數據顯示：2015年國內SUV市場銷售622.03萬輛，同比增長52.39%，SUV在整個車市中占比達到25.29%，且在乘用車市場中的占比達到了29.5%；2016年前4個月，國內SUV市場銷售257.35萬輛，同比增長46.27%，占整個乘用車的市場比例已上升至34.65%。

目前在美國車市，SUV的占比已達到35%，全球最高，而中國已逼近這一水平。面對國內SUV市場是否趨于飽和的質疑，吳松認為傳祺未來還有機會，一是成本有繼續降低的機會，二是品牌有持續提升的機會。況且，美國市場是以大型SUV為主導，而中國市場則是以緊湊型SUV為主導，由此可見，中國SUV占比可能還會超越美國。

作為一家初創品牌，憑借“高質量換高回報”的產品策略，廣汽傳祺一路以來戰績斐然，并由此誕生出兩個行業奇跡。

一是銷量奇跡，連續五年實現年復合增長率高達80%，屢創自主品牌增速第一：2011年銷售1.7萬輛、2012年銷售3.3萬輛、2013年銷售8.5萬輛、2014年銷售11.68萬輛、2015年銷售19萬輛；2016年繼一季度獲得171%的高增長后，4月份銷量超2.8萬輛，同比勁增227%；5月份銷量超3萬輛，同比勁增181.9%；前5個月累計銷售13.8萬輛，同比增長183.2%。

此外，傳祺在整個中國車市以及在廣汽集團中的戰略地位也與日俱增：2011年傳祺在中國車企銷量排名中僅位居第42位，2015年排名已升至第26位，2016年一季度更是上升至第23位，成為中國增長最快的汽車企業；2016年前4個月，廣汽集團累計銷售48.22萬輛，其中，傳祺銷量超10.75萬輛，為廣汽集團貢獻近1/4銷量，成為廣汽集團繼廣本、廣豐后，銷量第三高的車企。

二是利潤奇跡，品牌推出不到三年便實現盈利：2015年廣汽傳祺經濟效益超過了10個億，對廣汽集團利潤貢獻率位居第三，其生產總值、銷售收入、企業利稅均創歷史新高；僅2016年一季度，傳祺經濟效益就已超越去年全年水平，并對廣州市經濟總量貢獻1.6%，進入盈利彈性期后的廣汽傳祺，現已成為集團內利潤貢獻率最高的企業。

如果不盈利再好的產品也不能持久。而如何打造自主品牌多渠道的盈利能力則是企業可持續發展的關鍵，同時也是擺在自主品牌面前的“老大難”問題，就連長安汽車總裁朱華榮也在2016全球汽車論壇上公開表示，長安自主品牌150萬輛的規模也僅僅是微利，下一步的競爭態勢相當嚴峻。

賺吆喝不賺錢，或許是自主品牌最真實的寫照，在這種背景下，廣汽傳祺能夠在極短時間內實現利潤突破顯得尤為可貴。即便SUV市場總有飽和或被其他細分市場取代的那一天，但《汽車觀察》相信到那個時候已有相當一部分的消費者會對優秀的自主品牌形成一定的忠誠度，同時也需要自主品牌車企能夠把握住下一輪的市場需求點。

匠心粵造

2016年，既是世界第一輛汽車誕生130周年，也是我國第一輛汽車誕生60周年，更是國家“十三五”規劃的開局之年，同時還是以廣汽研究院為核心的研發體系成立10周年。此時此刻，吳松對組織變革的看法值得深思，他認為企業成長的原動力并非規模和效益，而是平臺與體系的能力。

這里所提及的平臺，并非傳統意義上的組織架構，而是快速匯集資源的生態圈。傳祺之所以能大幅度、高質量、高效益、低能耗增長，除扎實的產品力和行之有效的營銷力，更深層次的原因在于平臺與體系的能力。一旦形成體系就會發揮巨大成效，這是吳松經常掛在嘴邊的一句話。

過去九年，吳松所創造的廣汽生產方式可以說是中國汽車制造史上的一場革命，其應用國際視野建立起來的世界級工廠可領先同行至少五年以上。2011年傳祺零部件不良率PPM值為800，2015年該數值已降至28PPM，超過國內多數合資品牌。在此生產方式下，傳祺生產效率達到一輛車57秒的速度，產品一次性合格率為90%，已與豐田處于同一品控基準線。

此外，吳松還創造了一年內建設兩個20萬輛整車工廠的奇跡，廣菲克工廠就是由廣汽乘用車公司全權負責建設完成的，自主品牌為合資品牌建工廠的案例至少在中國很少發生，可見廣汽生產方式的魅力所在。與此同時，除構建廣汽全球研發網、創建廣汽生產方式、培育全球化供應鏈體系外，吳松還正在嘗試創建最高銷售效率、最快傳播節奏、最大顧客滿意度、最低渠道成本的廣汽營銷方式和廣汽采購方式。

“我理解的供給側結構性改革有四點：第一，必須生產優質產品；第二，要有先進的生產方式；第三，不能以損害環境為代價；第四，改革成果要共享。”吳松強調，供給側結構性改革對于傳祺來說意義重大，為自主品牌走高端路線創造了良好時機。

廣東省歷來都是國家重大改革的橋頭堡，2016年率先在國內發布《廣東省供給側結構性改革總體方案》及五個行動計劃，并由此拉開省內供給側改革大幕。以廣汽傳祺為代表的制造企業，契合創新、協調、綠色、開放、共享五大發展理念，堅持正向研發、堅持國際標準，以工匠精神進行品質革命，逐漸探索出“定位高端、品質優先、創新驅動”的發展路徑。