返點不是渠道追求的唯一

趙玨

盡管渠道的扁平化是一種趨勢，但在相當長一段時間內，復合型體制將是主流。在這種體制下，分銷商所提供的資金流、物流平臺仍然是廠商所不可或缺的。分銷商的核心價值就是資金和物流，為廠家分擔經營風險。這個‘緩沖區的意義不應被低估。

科學投入獲得合理回報

從戰略層面分析，廠商和渠道始終是一種共贏共進的關系，廠商必然會平衡兼顧各方利益，打造多樣化渠道，傳統分銷商也需要緊跟廠商的政策避免掉隊，特別是大分銷，在如今的融合信息化時代，也承擔著如信息流管理、服務、整合等多元化業務形態，壓力可想而知。從現狀看，廠商向市場要成績的過程并非一帆風順。

業界人士與筆者聊天經常提到，如今廠商面對復雜的市場變化，其渠道管理難度也在提升，因為作為供應商，一方面要保證自身的利潤與出貨量，但又要讓市場提供相對大的產品‘吞吐量，這樣對于渠道伙伴而言，在業績面前，既要有資金實力，又要有消化能力，兼具這兩點的并不多。

實際上，隨著廠商業務的目標越來越高，渠道把廠商的目標整體考核目標作為標準，渠道之間的競爭也會變得非常焦灼。投入比較激進的，意圖拿到更多的返點，投入不激進的就拿不到返點，這樣就形成了0和1的硬性對比，但實際上多數渠道還是希望對總代任務考核需要增加合理化。

這合理化的具體而言，還是聚焦在返點基數上，按照渠道商的反饋，多數還是希望只要工作按照廠商的要求去投入，它的業績量的返點基數就需要科學配比，比如從占比30%到60%都會有不同的合理回報，避免返點會出現天壤之別，同時也會起到防止出現為了搶返點而擾亂市場，這樣從總代往下級渠道的市場拓展中就會形成一個良性的競爭循環。

這不由得讓筆者想起一則經典的返點故事，話說一個水站靠賣桶裝水，一年就能賺上20幾萬。一位大媽問做桶裝水生意的兒子：“這一桶水才能賣幾個錢？咋就這么大的賺頭呢？還有，聽人說，水廠有時給的批發價比給你們的價還低，這叫你們還怎么賣呀？”兒子嘿嘿一笑，答曰：“您不懂，掙的是返點，再低的價我也敢賣！”

筆者看來，廠商對渠道的政策需要始終在尋求利益最大化的同時，把控一個平衡目標，這平衡說來簡單，其實并不容易，一般情況下，廠商為了保持渠道的活性，都會在渠道內部制造一些競爭，這種競爭對于拓展市場、提高代理商服務水平都是有好處的，是良性的，渠道也會舉雙手贊成，這明顯是動力而非壓力。

某網絡品牌渠道就認為，除了返點等物質獎勵，廠商在其品牌渠道圈里實行內部業績與項目排名就很合理，一方面推動合作伙伴積極找市場挖機遇，另一方面也要加大對渠道激勵政策的有效管理。

渠道要避免短視行為

事實上，廠商和上游渠道商向渠道提供獎勵的同時也承擔著一定的風險。關鍵問題就是獎勵的資源是否“好鋼用到了刀刃上”，如果有所偏差，就說明造成了資源的浪費。而且，一些渠道商為了獲得返點甚至不擇手段，由此造成了價格、市場和渠道的混亂。因此，廠商增強對渠道獎勵的管理勢在必行。

例如廠商在渠道獎勵和渠道資源的分配中引入信用管理就是一種非常好的方法。

信用管理常見于廠商應用在賬期、回款等直接和銷售掛鉤的層面上。這些環節直接關系到營業額、利潤，廠商自然絲毫不敢怠慢，但在渠道管理的其它一些環節，則依然缺少細化的監督以及管控制度，這就導致廠商資源的流失，一些渠道商有了投機取巧的機會，而另一些渠道商則有苦難言。

這種市場的惡性競爭具體表現是，代理商為了爭取市場份額，較多出現串貨、價格戰等操作，這些操作往往相輔相成。為了追求一時的利益，而對長遠發展的規劃棄置不顧的代理商也有很多。這些代理商單純以出貨賺錢為目的，看重的是品牌的影響力，而對廠商的長期規劃和布局并不認可。有人稱此為代理商的“小農意識”。

為避免出現這種“小農意識”，一種以長期為發展目標的獎勵機制就成為必要，同時配以綜合性的、層次性的渠道獎勵計劃，在一定程度上解決渠道的急功近利以及某些短視行為問題。

在渠道資源上，服務不失為一個有效推動渠道增值的利器，那么，對于很多廠商而言，渠道工作中的一大重點就是要提升渠道整體的服務能力，廠商勢必要向渠道提供更多的服務資源支持。但是，這馬上就引發了一個現實的問題，如何公平、合理地分配這些渠道資源？廠商既要把資源投到點子上，又要保護渠道商的權益，給渠道一個說法。正如某廠商負責人對筆者說：“有些渠道商比較會爭取，有些就比較沉默，如果沒有一套制度化的管理方法的話，我們在渠道資源的分配上就可能出現偏頗。所以我們要在服務資源分配中引入信用管理這樣一種方法，把信用額度作為資源分配的一個參考?！?/p>

廠商提供給渠道的服務資源有很多種類。這些不同種類的服務資源各有不同的分配標準，再輔以信用管理，這些服務資源將得到更為合理的分配，這對于廠商與渠道來說都有積極的意義。

如今年廠商將加強對渠道的備件支持，加大為渠道提供的備件量和反映速度，這將有利于渠道為客戶提供迅捷的維修服務。

在廠商看來，要實現樹立廠商服務品牌和渠道服務品牌的目標，那么就必須保持服務質量的長期穩定性。信用管理引入了一個時間概念，渠道商所獲服務資源多少與其服務的歷史情況掛鉤，避免了廠商在資源分配上的短線行為。渠道商即使拿到了一個大單，但如果其信用額度低的話，也無法一下獲得大量的服務資源。這有利于督促渠道商注意其服務的延續性和服務質量的穩定性。

對于廠商來說，通過信用管理來規范服務資源的分配是一種新的嘗試，廠商也在摸索如何建立一個科學、有效的信用管理數據庫。渠道商的服務能力、服務質量、服務業務的規范性和客戶滿意度都將成為信用管理數據庫所收集的內容。

廠商認為，服務信用管理可以實現兩個層面的作用，廠商也將按兩步走的策略來逐步進行信用管理建設：初期，避免服務支持資源的浪費，規避廠商作為服務資源提供者所承擔的風險；后期，逐步偏重于服務資源的合理分配。

拓寬自身發展路徑必不可少

總之，渠道獎勵的實施效果是顯而易見的，這與廠商的渠道體系布局有很大關系，同時，針對市場變化，渠道商也應該有時刻應變的能力，不能將所有精力都集中在如何從廠商源那里獲得利益，很多時候，渠道應該經常自問，利益在自身的業務成長中是否為可持續發展做好了鋪墊。

“資本支持是一方面，另一方面還是應該靠自身業務的發展形態逐步調整，努力去適應市場，而不是一味的去向上游伸手要資源，總之，產品賣出去既要爭取到返點，也要滿足客戶需求?！币晃磺郎踢@樣表示。

所以，渠道在獲得廠商支持時，一定需要把握以下幾點：

1.深拓渠道：渠道是銷售的命脈，誰掌握更多的渠道資源，誰就有更大的話語權。分銷商應努力維系現有資源，并拉攏一切可以拉攏的渠道。例如，對于一些在地方比較強勢，廠商暫時還沒有顧及的區域零售商，分銷商完全可以對其進行“直供”，這也是扁平化。

2.產品擴展：分銷商完全沒必要在一棵樹上吊死，多品牌、多產品經營是一條出路。事實上，當前渠道在選擇多品牌進行市場的精耕細作過程中，需要更加強調與傳統渠道在海量生意中進行捆綁，在傳統的海量產品中將同步發揮增值產品與服務的優勢，這也就意味著，要充分利用大型廠商海量產品線的優勢來實現產品及客戶群的綁定，同時在其業務平臺上加入其它具有競爭力的產品資源，尤其在行業細分市場上，憑借渠道合作伙伴的終端管控能力以及產品方案的優勢迎合拓展機遇。同時，廠商也更希望看到渠道在整合產品方案資源上的提升。

3.隨著電商模式的發展逐步調整自身的銷售體系，要不斷加大通過線下與線上資源整合為用戶提供一站式的服務及方案。在依靠互聯網實現銷售業績的過程中，傳統渠道的轉型思路是，先打基礎，儲備資源，拓寬商業市場銷售布局，以此擴大營銷知名度，樹立行業標桿。

小貼士

返點類型

1.按銷售額（提貨額）現金返點：代理商在銷售時段內（或月、或季、或年）完成廠商規定的銷售額，就可以按規定比例及時享受廠商支付的現金返點。

2.以貨款折扣方式支付返點：不以現金的形式支付給渠道，而是讓代理商在下次提貨時享受一個折扣。廠商主要是通過這種模式減少自身的現金壓力。

3.返點與現金獎勵相結合：這一模式也是目前比較常見的模式之一。其中的返點以貨款折扣的方式支付，另一部分返點資金則用于現金形式的獎勵。

4.返點與市場宣傳、培訓掛鉤：返點的部分資金作為代理商的培訓費用和當地代理商的廣告宣傳費用來使用。

從以上幾種形式中不難看出廠商的苦心，一方面要盡量滿足渠道的需求、幫助渠道增加利潤，一方面也爭取形成在返點上的廠商主動權，通過返點，在實現促進渠道銷售的基礎上，使返點也發揮起渠道管理工具的作用。