IBM公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化變革的經(jīng)驗與啟示

黎群

當前，我國經(jīng)濟發(fā)展正處于新舊體制轉(zhuǎn)換、經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大調(diào)整和大改組的時期，也是企業(yè)制度創(chuàng)新、資產(chǎn)重組、管理變革和產(chǎn)品更新?lián)Q代的加速期，可以說，許多中國企業(yè)進入了一個新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要文化變革的支撐。這方面，國外一些優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗值得借鑒，如IBM。

在20世紀50年代初，IBM生產(chǎn)出了改變?nèi)藗兩罘绞降挠嬎銠C。由于IBM計算機的性能優(yōu)越，公司的年收益和利潤迅速增長，奠定了它在計算機行業(yè)的領(lǐng)先地位。其成功持續(xù)了整個20世紀70年代。

70年代末期，盡管當時個人計算機方興未艾，但IBM卻對此熟視無睹。在很長一段時期，不再重視新技術(shù)的研發(fā)，某些研發(fā)人員想用新的低成本微型芯片來取代傳統(tǒng)的大型機處理器，卻被IBM的管理層否定。即使當個人計算機已然成為20世紀80年代的熱門新產(chǎn)品時，IBM還是固執(zhí)地堅持過去的做法。由于IBM狹隘地專注于大型機，它最終失去了增長的機遇。到1994年底，公司累計虧損達150億美元，市值也從1 050億美元暴跌至320億美元。

就在IBM陷入機構(gòu)臃腫、步履蹣跚、頹勢顯現(xiàn)的局面時，1993年，郭士納臨危授命擔任IBM首席執(zhí)行官，開啟了IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化變革之旅。

IBM的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

轉(zhuǎn)型是企業(yè)對業(yè)務(wù)和管理進行結(jié)構(gòu)性改變，從而獲取經(jīng)營績效大幅度提升的變革。IBM曾經(jīng)歷了被動轉(zhuǎn)型，后來開始轉(zhuǎn)向主動轉(zhuǎn)型。

郭士納時代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

1993年郭士納開始了IBM的轉(zhuǎn)型之路，將這家曾經(jīng)的信息產(chǎn)業(yè)硬件巨頭轉(zhuǎn)型向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的整體解決方案提供商，并開啟了信息產(chǎn)業(yè)的電子商務(wù)時代。1995年，IBM在很多人還不知道電子商務(wù)為何物的情況下，提出了“電子商務(wù)”的戰(zhàn)略理念。IBM所提供的“電子商務(wù)”包含硬件、軟件的信息架構(gòu)構(gòu)建和企業(yè)流程改造，這個以網(wǎng)絡(luò)為中心的模式不同于賣硬件的價格戰(zhàn)，也不同于賣軟件的版本升級，它的內(nèi)涵是替客戶進行信息架構(gòu)、企業(yè)流程的重新改造。這一理念的提出驅(qū)使IBM實現(xiàn)硬件廠商到“軟件+硬件”的轉(zhuǎn)型。

在服務(wù)轉(zhuǎn)型的歷程中，IBM開發(fā)了很多基于產(chǎn)品的增值服務(wù)，比如說基于IBM硬件產(chǎn)品的優(yōu)化調(diào)試、系統(tǒng)整合、存儲系統(tǒng)的設(shè)計，乃至互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心的設(shè)計，甚至包括互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心的機房建設(shè)、運營維護系統(tǒng)、安全系統(tǒng)等。

到2000年，IBM公司40%的利潤已來自服務(wù)業(yè)務(wù)，軟件利潤占比達到25%，硬件業(yè)務(wù)利潤下降至24%，全球融資業(yè)務(wù)占比11%。到2001年，IBM已成功轉(zhuǎn)型為一家完全與眾不同的IT解決方案提供商。

彭明盛時代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

2002年彭明盛接替郭士納擔任IBM的CEO，適時提出了“隨需應(yīng)變”的戰(zhàn)略。IBM從收購普華永道的咨詢業(yè)務(wù)、剝離PC業(yè)務(wù)到同時收購多家軟件公司，IBM全面轉(zhuǎn)向服務(wù)，力求通過打包齊全的軟件產(chǎn)品，向客戶提供從戰(zhàn)略咨詢到解決方案的一體化服務(wù)。彭明盛將IBM的全球工作體系進行了進一步的整合。在全球范圍內(nèi)重新設(shè)計和分配自己的資源和運營體系，使得IBM運營成本極大地降低，資源的分配盡可能得到了優(yōu)化。到2009年，IBM公司42%的利潤來自于軟件，另外42%的利潤來自于服務(wù)業(yè)務(wù)（包括全球業(yè)務(wù)咨詢、全球技術(shù)咨詢）；硬件的利潤進一步降至7%；融資租賃利潤占比9%。

羅睿蘭時代開啟的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

2012年，羅睿蘭接替彭明盛擔任IBM的CEO。他提出“智慧地球”的概念，將基于云計算的智能化綜合管理服務(wù)作為IBM公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重中之重。這次轉(zhuǎn)型被業(yè)界認為是IBM具有顛覆性的一次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，使IBM一腳跨出IT領(lǐng)域，不僅提供IT服務(wù)解決方案，也提供商業(yè)和戰(zhàn)略咨詢。彭明盛2008年提出“智慧地球”的概念和戰(zhàn)略，將新一代IT技術(shù)充分運用到各行各業(yè)之中，即把感應(yīng)器嵌入和裝備到電網(wǎng)、鐵路、橋梁、隧道、公路、建筑、供水系統(tǒng)、大壩、油氣管道等各種物體中，并且被普遍連接，形成所謂的“物聯(lián)網(wǎng)”。通過超級計算機和云計算將“物聯(lián)網(wǎng)”整合起來，實現(xiàn)人類社會與物理系統(tǒng)的整合。在此基礎(chǔ)上，人類可以更加精細和動態(tài)的方式管理生產(chǎn)和生活，從而達到“智慧”狀態(tài)。

IBM的文化變革

傳統(tǒng)價值觀及其蛻變

IBM傳統(tǒng)的企業(yè)文化包括三條準則：

第一條準則：必須尊重個人。沃森家族都知道，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是員工。自從IBM公司創(chuàng)立以來，公司就有一套完備的人事運用傳統(tǒng)。老沃森制定了一系列政策以保證合理地安排員工的工作崗位，促使員工充分發(fā)揮自己的專長；企業(yè)碰到了困難，環(huán)境發(fā)生了變化，對每一個員工也都盡量繼續(xù)留用；員工工作中發(fā)生了差錯，公司也盡量不開除，而是創(chuàng)造機會使其得到改正，以將功補過。在日常管理中IBM公司注意尊重員工人格，啟發(fā)員工自己尊重自己。正是這些政策，使大多數(shù)員工都有一種忠于企業(yè)、獻身企業(yè)的精神。

第二條準則：為顧客服務(wù)。為顧客服務(wù)是IBM文化的精髓。IBM的成功也歸功于它是一個“顧客至上”的公司，公司的行為都以顧客需要為前提，公司鼓勵員工竭盡所能地提供給顧客最佳的服務(wù)。老托馬斯·沃森所謂要使IBM的服務(wù)成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個銷售IBM產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。他特別訓(xùn)令I(lǐng)BM將是一個“顧客至上”的公司，因此，IBM公司對員工所做的“工作說明”中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務(wù)。為了提高服務(wù)的品質(zhì)，IBM投入了大量的資金，用于員工的訓(xùn)練和教育，對于業(yè)務(wù)人員的密集訓(xùn)練以及各種培訓(xùn)也是圍繞以服務(wù)為中心的企業(yè)文化而展開的。

第三條準則：必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。“任何事情都能辦到，都可以成功”——這就是IBM的“追求卓越”原則，凡是進入IBM的員工，都會被這種“精益求精”追求卓越的氣氛所感染。在IBM，所有的事物都力求以最理想的方式出現(xiàn)，因此，每位員工都被要求以最優(yōu)的方式達成目標。優(yōu)異不僅指突出的工作成績，更是最大限度地培養(yǎng)杰出工作的信念和理想，激發(fā)出為企業(yè)盡忠竭力的巨大熱忱。IBM公司對任何事物都以追求最理想的觀念去對待，無論是產(chǎn)品或服務(wù)都要永遠保持完美無缺。沃森父子堅信，任何事情都有最佳的操作方法。產(chǎn)品和服務(wù)“無差錯，無次品”是公司永恒的目標。公司設(shè)立一些滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場以設(shè)立服務(wù)的品質(zhì)。

IBM傳統(tǒng)價值觀的蛻變。因為長期的成功，IBM逐漸形成了一種固步自封的市場態(tài)度，開始忽視客戶的需要和市場的變化，眼光只是看著自己的內(nèi)部，從而一度使公司強大并且獲得普遍尊重的IBM文化在那個時候也開始發(fā)生了蛻變：“必須尊重個人”開始演變?yōu)榉忾]與保守，“為顧客服務(wù)”開始演變?yōu)閷ΜF(xiàn)實利益的滿足，“必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)”開始演變?yōu)橐宰晕覟橹行模贿M而形成一種衰退的文化特征：（1）僵化和千篇一律的風格。（2）客戶是次要的。（3）有害的官僚機構(gòu)。（4）“不”文化。在IBM文化中，公司中任何人、任何團隊及任何事業(yè)單位都喜歡說“不”。“尊重個人”在這里已經(jīng)演化成一種對不合作行為的制度性支持。在這樣一種文化中，IBM的各個部門之間充滿了各種各樣的矛盾，互相傾軋、互相隱瞞及互相爭奪地盤等，他們不是去幫助各個部門實現(xiàn)協(xié)調(diào)，而是操縱著各個部門的紛爭和保護各自的勢力范圍。公司內(nèi)各個事業(yè)部之間的爭斗，似乎要比整個公司和外部競爭對手之間的競爭還要激烈和重要。

郭士納領(lǐng)導(dǎo)的文化變革

IBM成功轉(zhuǎn)型的真正核心是文化的轉(zhuǎn)型。郭士納通過一系列措施改變了公司內(nèi)部那種保守、封閉、呆板的文化傳統(tǒng)。

1993年9月，郭士納起草了八項原則，作為IBM新文化的核心支柱，并將這八個原則以掛號信的形式郵寄給了IBM遍布全球的所有員工。這八個原則是：（1）市場是我們一切行為的原動力。（2）從本質(zhì)上說，我們是一家追求高品質(zhì)的科技公司。（3）我們最重要的成功標準，就是客戶滿意和實現(xiàn)股東價值。（4）我們是一家具有創(chuàng)新精神的公司，我們要盡量減少官僚習(xí)氣，并永遠關(guān)注生產(chǎn)力。（5）絕不要忽視我們的戰(zhàn)略性遠景規(guī)劃。（6）我們的思想和行動要有一種緊迫感。（7）杰出的和有獻身精神的員工將無所不能，特別是當他們的業(yè)務(wù)得以開拓時更是如此。（8）我們將關(guān)注所有員工的需要以及我們的業(yè)務(wù)得以開展的所有社區(qū)的需要。

隨后，郭士納意識到以上內(nèi)容太多，不適合迅速推廣，就立即提出了更加簡潔的、適應(yīng)轉(zhuǎn)型時期特點的核心價值觀：贏（win）、團隊（team）、執(zhí)行（execute）。這三個關(guān)鍵詞就像沖鋒的號令，迅速傳遍了全公司，喚醒了IBM員工對成功的渴望，并明確強調(diào)了成功執(zhí)行的方向。（1）贏。郭士納要求IBM員工重新煥發(fā)出贏的渴望，就是眼光朝外，在市場上獲取成功的那種激情，并為此建立起相應(yīng)的評價體系。（2）團隊。那時的IBM因為以自身產(chǎn)品為導(dǎo)向，條塊分割，彼此之間無法協(xié)同，在郭士納手里他將IBM重新整合為以客戶為導(dǎo)向，從而組織內(nèi)部資源，并將各種產(chǎn)品整合成客戶需要的解決方案，帶向市場的模式。在這個模式下最為迫切的就是團隊合作。（3）執(zhí)行。有了贏的目標，贏的渴望和團隊的支撐后，剩下的便是不折不扣的執(zhí)行，把事情做成功。

IBM大力倡導(dǎo)高績效文化，即在組織里面建立一種氛圍和共同認知，組織里面的人員要對贏得成功有發(fā)自內(nèi)心的渴望，對贏得成功的行為和事件給予贊揚和正面的鼓勵，而對相反的行為不予接受和認同。在公司的薪酬制度、職業(yè)發(fā)展、職位升遷上也要為能夠創(chuàng)造佳績的人開辟更廣闊的通道。

在領(lǐng)導(dǎo)IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，郭士納推動了以下重要方面的變革：

擁抱客戶：以客戶為導(dǎo)向。在上任的第一個月，郭士納即要求50名直接向他匯報的高管，每個人都要在未來的3個月內(nèi)，至少要拜訪公司5個最大客戶中的一個。他們的直接屬下（總共大約有200名高級經(jīng)理）也要做相同的事。在每一次拜訪活動之后，高管們都要遞交一份1～2頁紙的報告給郭士納，郭士納與高管們一同感受客戶的溫度，讓客戶也感受到IBM的溫暖。最終的目的自然是將IBM的“硬件+軟件+服務(wù)”的盈利模式復(fù)制到盡量多的客戶。

變革終身雇傭制度。郭士納通過打破終身雇傭制度，使IBM的企業(yè)用人制度發(fā)生了重大變化，人才流動有了正常的、規(guī)范的渠道，同時也能留住和吸納不斷創(chuàng)新進取的優(yōu)秀人才，從而使企業(yè)具備了一定的靈活性和不斷發(fā)展的能力。

廢除固定著裝制度。廢除固定著裝制度是變革保守企業(yè)文化、營造一種創(chuàng)新導(dǎo)向的企業(yè)文化的象征性行為，能夠幫助IBM的員工深入了解公司將要塑造的精神文化，即不拘一格、靈活適應(yīng)、不斷創(chuàng)新。

改變傳統(tǒng)習(xí)慣，實行有秩序授權(quán)與分權(quán)。IBM根據(jù)新的領(lǐng)導(dǎo)體制和地區(qū)子公司的改組情況，分層次有秩序地擴大授權(quán)范圍和推進分級管理。

改善支持系統(tǒng)，提高領(lǐng)導(dǎo)體制的適應(yīng)性。IBM健全了咨詢會議和董事會下的各種委員會，聘請社會名流參加咨詢，擔任董事，組成有威望的咨詢班子、工作班子和監(jiān)督班子；嚴格執(zhí)行業(yè)務(wù)報告制度，建立評價與指導(dǎo)系統(tǒng)，一切職員必須向直屬上司報告工作。上級和下級要通過定期檢查和總結(jié)評價方法改進工作；實行門戶開放政策，建立直言制度。

經(jīng)過上述一系列的變革措施，IBM公司最終成功地實現(xiàn)了從保守僵化的官僚文化到一種創(chuàng)新導(dǎo)向的、靈活適應(yīng)的新的企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。新型的IBM公司文化在企業(yè)價值觀念上表現(xiàn)為：十分關(guān)注顧客、股東、員工等企業(yè)構(gòu)成要素，重視對企業(yè)發(fā)展有益的改革人才和改革過程；公司員工普遍密切關(guān)注公司構(gòu)成要素的變化，特別是顧客要素的變化。

彭明盛接力領(lǐng)導(dǎo)的文化創(chuàng)新

2002年，彭明盛接替郭士納執(zhí)掌IBM。當時正處在整個產(chǎn)業(yè)變革的時期，IBM的傳統(tǒng)強項業(yè)務(wù)已經(jīng)逐漸失去增長的潛力。彭明盛在繼承中創(chuàng)新，IBM形成了“隨需應(yīng)變”的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型促使IBM確立新的價值觀。在新的轉(zhuǎn)型道路上，傳統(tǒng)的IBM價值觀中，哪些還適用于未來的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，哪些需要重新塑造呢？2004年，IBM通過互聯(lián)網(wǎng)，在全球員工中發(fā)起了一次關(guān)于企業(yè)價值觀的大討論，被稱為ValueJam。它使得IBM全球30多萬員工，通過全程的參與和互動，來重新思考、重新提出這家公司新的價值觀。經(jīng)過72小時的激烈辯論、熱烈討論，最終IBM新的價值觀被確立了，即“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負責”。

成就客戶。IBM認為僅僅達到客戶滿意只能在市場上生存，不能在市場上領(lǐng)先。成就客戶就是不僅讓他們滿意，而且要幫他們成功。IBM應(yīng)當變成客戶的委托人。

創(chuàng)新為要。當IBM的大部分利潤都是靠軟件和服務(wù)得來時，創(chuàng)新已不只是研發(fā)人員的責任，而是公司每一個人的責任。研發(fā)固然很重要，但更重要的是與客戶接觸的人是否有創(chuàng)新能力，有沒有新的方法幫助客戶。

誠信負責。客戶把很重要的事情委托給IBM來做，IBM的員工就一定要用誠信負責的精神讓客戶信任。另一方面在IBM這樣龐大的公司，隨需應(yīng)變戰(zhàn)略所需要的部門之間的協(xié)同也需要員工之間互相信任。

經(jīng)過彭明盛一系列大刀闊斧的改革，2006年公司盈利高達95億美元，股價上漲了18%。隨后，從重新設(shè)計IBM產(chǎn)品和服務(wù)組合，到全球業(yè)務(wù)整合，甚至在全球衰退低谷推出“智慧地球”計劃，彭明盛一系列清晰的戰(zhàn)略為IBM注入了蓬勃的生機。

IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化變革的若干方法

IBM人的“童子功”

IBM公司在企業(yè)轉(zhuǎn)型的階段能夠走得如此成功，員工的表現(xiàn)能夠如此卓越，管理層的領(lǐng)導(dǎo)力能夠如此出色，與所有員工入職時接受的“魔鬼訓(xùn)練”是有密切關(guān)系的。IBM入職培訓(xùn)的課程設(shè)計服務(wù)于公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標。以20世紀90年代的“魔鬼訓(xùn)練”為例，IBM將總結(jié)出來的最佳銷售流程和模式等融入其中。經(jīng)過三個階段四個月的集中體驗式的培訓(xùn)，使得受訓(xùn)人員建立起了一套終生難忘的思考和行為模式。在IBM內(nèi)部有一句話叫作“不管你進來之前是什么顏色，經(jīng)過這個培訓(xùn)都會變成藍色”。

個人業(yè)績承諾PBC與評價

在郭士納時代，“贏、團隊、執(zhí)行”最終演變成IBM新的績效管理系統(tǒng)。所有IBM的管理者和員工每年都要圍繞這3個方面制定他們的“個人業(yè)績承諾”PBC（personalbusinesscommitment），并列舉出在來年為了完成這3個方面的任務(wù)所需要采取的行動。為配合每年個人業(yè)績承諾PBC的設(shè)定，IBM公司還設(shè)計了一個相應(yīng)的員工技能發(fā)展體系，稱為IDP（individualdevelopmentplan），即個人成長計劃。PBC和IDP是在年初同時做的，先有PBC，之后有IDP。IDP一旦得到經(jīng)理的認可，員工就等于拿到了企業(yè)的支持承諾，可以獲得時間的保障以及培訓(xùn)預(yù)算的支持。

領(lǐng)導(dǎo)力模型

在IBM，領(lǐng)導(dǎo)力可以寬泛地稱為影響力，就是帶領(lǐng)團隊影響他人，一起向一個新的轉(zhuǎn)型目標前進的綜合能力。

1996年，IBM公司發(fā)布了第一套領(lǐng)導(dǎo)力模型，包括11項領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和62個具體的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，希望能夠用這套明確的領(lǐng)導(dǎo)力模型和指標描述，來衡量IBM高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力，指導(dǎo)他們的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，從而使企業(yè)的變革得到強有力的轉(zhuǎn)型人才支撐。IBM總結(jié)的這11項優(yōu)秀素質(zhì)包括以下四個方面：第一方面是必勝的決心，最重要的一點就是行業(yè)的洞察力，要了解客戶，而且要使客戶取得成功。第二方面強調(diào)應(yīng)有團隊和協(xié)作的精神，以便更好地執(zhí)行公司的策略，確保整個公司在IT行業(yè)保持領(lǐng)導(dǎo)者的地位。第三方面強調(diào)個人的責任和傳幫帶的責任，如果只在乎今天領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)，不在乎未來的領(lǐng)導(dǎo)者，公司很難生存下去。第四方面非常重要。作為IBM員工，必須熱愛自己的事業(yè)，要感覺事業(yè)和個人是密不可分的，即要有“藍色的血管”。1999年，IBM高層管理者希望這套模型能夠用到更多的管理人員身上，于是將62個領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)發(fā)展為72個。2004年，為了配合新的轉(zhuǎn)型步伐，IBM將11項領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)調(diào)整為10項。

IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型的建立和運用，造就了一批樂觀、正直、開明，具備了進取精神、實干能力和必勝信念的管理者。他們能跟人交流、溝通，能尊重人、理解人，能使員工發(fā)揮想象力與創(chuàng)造力，并能夠共同營造出親密、友善、互助、信任的組織氣氛。

IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化變革的重要啟示

構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織推進企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

當前，我國經(jīng)濟發(fā)展也已步入新常態(tài)，也是企業(yè)制度創(chuàng)新、資產(chǎn)重組、管理變革和產(chǎn)品更新?lián)Q代的加速期，必然會對各企業(yè)的戰(zhàn)略和文化傳統(tǒng)提出變革的要求。

IBM公司在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的階段能夠取得成功，與公司注重構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織密不可分。以所有員工入職時接受的“魔鬼訓(xùn)練”為例，IBM將總結(jié)出來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所需的知識和方法等融入課程。這種集中體驗式的培訓(xùn)，使得受訓(xùn)人員在四個月內(nèi)建立起了一套終生難忘的思考和行為模式，從而能夠順利地投身于公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實踐之中。

IBM通過構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，運用體驗式的入職培訓(xùn)和針對性的在職培訓(xùn)等方式，較為迅速地在公司員工中建立起一種基于新商業(yè)模式的新文化，從而有效支撐著公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

運用績效評價實現(xiàn)價值觀管理

企業(yè)價值觀從確立到轉(zhuǎn)化為企業(yè)成員的普遍信念，是一個價值觀內(nèi)化的過程，也就是讓員工接受并能夠去自覺遵循價值觀的過程。在郭士納時代，為促進IBM的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，郭士納為IBM確立了適應(yīng)轉(zhuǎn)型時期特點的核心價值觀——“贏、團隊、執(zhí)行”，并將其演變成IBM新的績效管理系統(tǒng)。所有IBM的管理者和員工每年都要圍繞這3個方面制定他們的“個人業(yè)績承諾”PBC，并列舉出在來年中所需要采取的行動。彭明盛擔任CEO后，一方面通過集思廣益確立了“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負責”的新核心價值觀；另一方面同樣沿襲運用個人業(yè)績承諾PBC將其納入公司的績效管理系統(tǒng)。可見，基于價值觀的績效評價和績效獎勵是價值觀管理的重要且富有成效的途徑。

通過文化變革驅(qū)動企業(yè)重返盛年期

企業(yè)就像生物體，其發(fā)展也有生命周期性。

當企業(yè)處于老化階段時，企業(yè)會過度關(guān)注內(nèi)部的控制。此時企業(yè)有大量的制度和程序，管理機構(gòu)龐大，他們不愿承擔風險，以企業(yè)安全為導(dǎo)向，講究形式，如衣著、稱呼等。公司內(nèi)部變得依賴于傳統(tǒng)的能力，而無法做出適應(yīng)性的調(diào)整。企業(yè)的靈活性和創(chuàng)新性喪失，內(nèi)部彌漫著官僚式的組織文化。因此，處于老化階段的企業(yè)要繼續(xù)發(fā)展，進行文化的變革是當務(wù)之急。

企業(yè)進入盛年期以后，具有完善的企業(yè)制度和組織結(jié)構(gòu)，并能充分發(fā)揮作用，企業(yè)的靈活性和控制性達到了平衡。企業(yè)既關(guān)注內(nèi)部員工的需要，又關(guān)注外部顧客的需要和市場變化，盛年期是所有企業(yè)追求的理想狀態(tài)。

如前所述，1993年郭士納接手IBM時，當時的IBM已步入企業(yè)生命周期的老化期，已經(jīng)逐漸失去了它的戰(zhàn)略重點和驅(qū)動力。為此郭士納和彭明盛接力重新定義了IBM的業(yè)務(wù)，通過分析判斷哪一塊業(yè)務(wù)是合理的，并撤出不適當?shù)臉I(yè)務(wù)。他們關(guān)注企業(yè)資源的配置，不斷提升組織的靈活性。

IBM文化變革的實踐表明，當企業(yè)處于生命周期的老化階段時，主導(dǎo)文化往往會表現(xiàn)為強層級文化，企業(yè)此時應(yīng)該朝著關(guān)注外部、提高企業(yè)靈活性和創(chuàng)新性的方向進行文化變革，從而驅(qū)動企業(yè)重返盛年期。

（責任編輯：羅志榮）