卓越全球領導者的四個基本特質

根據DDI針對全球13000多位領導者所進行的調研，真正有效的領導力發展比例應為52：27：21——將21%的時間投入到正式學習中，用27%的時間向他人學習，以及在52%的時間當中不斷應用所學以達到最好的效益。

發展全球領導力已成為中國企業在擁抱全球化的過程中所面臨的最大挑戰之一。DDI《2014—2015全球領導力展望》的調研報告顯示，自全球化開始的30年間，中國對外直接投資增長速度超過世界上任何一個國家。然而，只有13%的中國企業領導者相信他們擁有全球化領導力的技能（見圖表1），諸多企業對其全球領導者的數量和質量缺乏足夠的信心。

在這種情形下，已經進軍海外市場的中國企業是時候思考：卓越的全球領導力是什么？是否有足夠的全球領導者來執行全球化的戰略？毋庸置疑，如果我們能夠提高全球領導力成熟度（GLR），企業的整體業績就會得到提升。

通過分析全球化企業的成功案例，我們發現卓有成效的全球領導者在核心領導力、全球敏銳度、跨文化能力和個人性格特質方面更勝一籌。

建立核心領導力

核心領導力是全球化領導者所應具備的最基本的特質，每個企業的全球化領導團隊都必須建立這些核心技能（見圖表2）。

全球領導者的核心技能培養可分為三個層次。在提升組織能力方面，優秀的全球領導者需要有商業頭腦和企業家精神，以客戶為導向，制定戰略方向和運營策略并推動執行，為組織培養人才。在提高團隊能力上，全球領導者要有輔導和發展他人的愿望，在工作中給下屬更多的權力，同時發揮變革引領者的角色，驅動團隊創新。此外，全球領導者還須注重個人能力和素養的修煉，如情商、適應能力、影響力、人際關系等。

發展全球化的領導者，一定要非常清晰地理解其應具備的核心領導力，可以利用一些人才深度評鑒系統，幫助你進一步了解全球領導力成熟度。

培養全球敏銳度

全球敏銳度意味著領導者不僅要了解自身所運營市場的經濟、政治、文化環境，而且要能夠對其加以利用，實施自己的商業戰略，并發現新的商業機會。

中國企業海外投資的過程非常復雜，作為全球領導者，需要面對很多困難，如獲取利潤并保持其增長、平衡全球一致性與全球創新、應對祖國與所在國家的政策差異等。

美國先靈寶蕥制藥（Schering-Plough Corp.）的前CEO弗瑞德·漢森（Fred Hassan）說：“成就全球領導者，態度比經驗更重要。我遇到過精通三四門外語卻對世界看法狹隘的人，也遇到過只會英語卻有著杰出全球視野的人。”因此，全球領導者要樂于學習，擁抱全球范圍內的變化。

全球化的領導力需要通過多元化的培育方式來發展領導者的全球化視野和全球化運營能力，學習與發展人士應活用不同的人才發展元素，培養領導者的全球敏銳度。

具備跨文化能力

跨文化能力是指能夠尊重多樣性、理解文化異同的能力。領導者在進入新的市場時，首先要有一顆好奇心，驅使自己去探索不同的文化，欣賞文化的多樣性。此外，最重要的是要懂得如何利用文化的異同與多樣性，將你的績效達到最大化。

家得寶（Home Depot）在全球擴張的經歷是非常痛苦的。該公司起家的倉儲式商店在中國運營的結果不理想，最后只能關閉，但在北美卻非常成功。家得寶發現在北美文化中，男性負責家庭DIY的工作，因此在北美的宣傳廣告主要針對家里的丈夫。而巴西市場的情況與北美不同，巴西是太太在家里做主，家中任何設施的維護和裝修都是由太太來決定，因此，在巴西的廣告宣傳就采取了與北美不一樣的風格。

全球領導者想要在多元文化中進行管理，須適應不同的文化與行為，將自己融入跨文化或異國環境中，以采取行之有效的方法。

養成積極的性格特質

資深高管之所以失敗，從來不是因為缺乏經驗，而是性格所致。例如，個性中的傲慢，會使他“聽不見”市場的聲音，“看不見”競爭對手的存在，無法滿足客戶的需求。性格特質在全球領導力的培養中至關重要，它和領導者的能力無關。全球領導者要養成一種積極的態度（見圖表3）。

有直線思維的領導者喜歡按步驟行事，但在全球市場的運營中，難以處理不確定性。不善觀察的領導者無法透過肢體語言弄清楚對方的真正意圖，在與不同文化背景的人進行交流時，也不太注意調整自己的處事風格。此外，易怒、沖動等性格對全球領導者的影響也較為負面，需要改變。

卓有成效的全球領導者應有著高度的學習熱情，愿意為解決問題尋找有效方案。P&G前CEO雷富禮（A.G.Lafley）就是如此，來到中國后，他做的第一件事情是花好幾個小時逛超市，借此理解消費者的行為、觀察貨架上最好取用貨品的地方。為了解員工的生活方式和消費行為，晚上他還去了員工家里吃飯。

全球化的戰略需要由最好的人才來實施，管控全球擴展中的風險。根據DDI針對全球13000多位領導者所進行的《2014—2015全球領導力展望》調研，真正有效的領導力發展比例應為52：27：21——將21%的時間投入到正式學習中，用27%的時間向他人學習，以及在52%的時間當中不斷應用所學以達到最好的效益。這意味著正式學習的比例需得到增強，并且要有計劃地提升向他人學習的比例，尤其要幫助領導者獲得上級主管的輔導與支持，同時提供團隊學習交流的機會，才能真正有效地提升領導力發展的整體效果。

（本文根據戴維·泰斯曼于清華大學舉辦的“2015清華大學人才發展論壇”主題演講整理而成）