冶金礦山企業內部職責劃分的思考與實踐

閆志勇

摘 要：文章針對礦山企業內部各機構的職責劃分進行了有益探索。從職責劃分應解決什么問題，職責分工的重要意義、如何劃分職能，職能如何調整，進行了理論研究，并就某冶金礦山企業進行了實證舉例，探索了一條科學的、切合企業實際的職責分工途徑。

關鍵詞：企業管理 職責分工 矩陣表

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）05-233-03

職責分工是企業內的一項基礎性工作，是組織設計的重要內容，它規劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定其活動范圍和權限，明確其責任。同時，職責分工還是連接組織機構設置與崗位說明書的紐帶，一個組織的機構確定后，就須為之賦予相應的職能及相應的責任和權力，使其為企業的發展做出貢獻。職責確定后，部門內部就可以設定相應的崗位，提出崗位要求，形成說明書，這樣就為配置相應素質的崗位人員提供了依據。

A礦業公司是T鋼鐵（集團）公司最大的分公司，多年來，在職責分工方面進行了多方探索和有益的嘗試，取得了一定成效，為企業的經營發展發揮了應有的作用。科學的職責分工大大提高了企業的整體運行效率和效益，也增強了企業的核心凝聚力和競爭力。

一、為什么要進行職責分工

人們常說三個和尚喝水的故事，這個故事表明，只要有兩個以上的個人就形成了“組織”。就需要一定的分工協作，才能發揮“1+1>2”的功效，使五個指頭攥成更有力的拳頭，產生“整體大于部分之和”（亞里士多德）的作用。

同樣，在組織內的上下級之間也應有明確的分工，才能做到各司其職。明朝馮夢龍編寫的《東周列國志》講過一個故事，諸葛亮正在親自核對賬冊，主簿楊顒看到后，勸說：“治理國家有一定的規則，上下職權不能彼此侵奪，就如一個家庭內，男仆耕種，女仆縫衣做飯，雞管報時，狗管看門，牛拉車載重，馬跑長途，這個家就井井有條，衣食無憂，結果這家主人忽然要親自干這些事，結果弄得一事無成，身心俱疲。現在您親自核對賬冊，整天汗流浹背，這不僅使自己勞累過度，而且會把各項事務打亂。”這個例子從一個側面說明一個組織內部合理分工的重要性。

可以說，沒有合理的分工，企業內勢必陷入職責不清，扯皮推諉，人浮于事，效率低下的境地。亞當·斯密是英國古典政治經濟學家，對管理理論最大的貢獻是他關于分工的觀點，他認為分工是增進勞動力的重要因素。在《國富論》中，他指出，把工作劃分為一小部分，這樣可以減少工作轉化浪費的時間，并提高熟練性和技能，從而提高生產率。他的這個理論，使英國的工業革命插上了翅膀，工作效率大幅提升。法約爾是法國一名管理工程師，在其《工業管理與一般管理》中，確定的管理14條原則首先提到的就是分工、權力和責任。所以說古今中外，只要是涉及組織管理的觀點和方法，都把職責分工放在了極其重要的位置加以對待。

通過合理的職責設計，可以理順流程與其上下左右各個環節之間的關系，消除流程上的梗阻，提高工作效率。同時，通過職責分工的合理性分析，有助于了解組織結構的弊端，并提出改進方案，從而使組織結構適應戰略的變化，為下一步崗位說明書的編制和定崗定員提供依據。

二、職責分工的含義及其內容

所謂職責，實際是一個組合詞，包含職務、職權和職責（任）三個方面的意思。職務針對的是企業內的單個人，對于一個機構來說，是指職能部門，職責分工的目的就是賦予個人或機構一定的責權，因此職務與機構的確定是職責分工的前提。其次是職權，指與職務相對應的權力，即對人、財、物、法、環、時諸方面的控制、指揮和支配的權力。從根本上說，職權是指組織內部授予的領導下屬活動及其行為的決定權，這些決定一旦下達，下屬必須服從。第三是職責，指對應于職務和職權承擔的相應責任，每一個機構和每個特定崗位在企業中都負責一定工作，具有一定權力，因此也必須有與之配套的責任追究，來作為制約和保證手段，以使權力得到合理運用，職能得到切實履行。

其中，職權跟組織設計中的職位緊密相關，其擁有的大小取決于權力擁有者對資源的占有份額，組織在職責分工的設計中，必須根據任務活動的重要性程度，科學合理地分配這些資源，并使這些資源能夠產生最大的效用。在實際的企業管理活動中，職權可以分為：

1.居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權。

2.由于個人具備核心專長或高級技術知識而擁有的技術能力職權。

3.個人能夠有效地激勵、領導和影響他人而擁有的管理能力職權。

一個人（部門）承擔一定的責任，必須擁有一定的權力。同樣，一個人獲取權力的同時就必須負擔起責任，這種責任就叫做職責。職責與職權是有區別的。職權是一種權力，其合法性來自于組織中的職位，職權需要圍繞職責而展開。另外，職權喻示著下屬必須完成被指派的任務，而職責則喻示著下屬所完成的任務必須符合上級所規定的標準。因此，權責必須一致，有職權而無職責必然會導致職權的濫用，而僅有職責也必然會導致執行者的無所適從。

三、職責分工如何進行

在職責分工的過程中，經常強調“職責清晰，分工明確”八個字。這八個字具有前后邏輯關系，只有職責全面清晰，分工才能科學合理。職責清晰是前提，分工明確是目的，通過將企業管理中涉及的所有事務進行清晰地描述，分工時才能不漏項、不空白，方能避免職責交叉，分工才能更合理。日常管理活動中，常常發生“有人沒事干，有事沒人干”的現象。其原因就是由于職責描述不全面，分工方法不科學造成的。

1.職責如何才能做到全面、客觀、清晰。職責分工具體操作比較科學的要想使職責做到全面、客觀、清晰，首先要考慮職責的來源問題。傳統的觀點認為職權來源于組織的頂層，即職權的發展由上至下，然后貫穿整個組織。因此，首先要明確企業的中長期戰略、當前的目標任務，以及具體的內外部環境。當前無論政府層面和企業層面，都特別強調戰略規劃，戰略規劃的任務不在于看清企業目前是什么樣子，而在于預測企業將來會是什么樣子。戰略規劃決定了企業前進的方向和途徑，因此為了實現這樣一個目標，也為了循著這樣的途徑不斷前進，必須將長遠的目標現實化，具體化，并將這些細化了的目標分解到相關的部門，才能保證企業的發展戰略最終能實現。其次，職能還必須圍繞企業當前的任務進行解析，不能只看長遠，不管眼前，在實際經營過程中，眼前的任務更緊迫，更應該解決好，如果眼前的事處理不好，長遠的目標也就失去了保證。

將企業的戰略和當前的目標任務仔細分解就成為企業的管理活動，從人、財、物、法、環五個方面分析，大致有以下一些內容：戰略決策管理；財務管理；技術研發，設備管理；制造管理；品質管理；采購管理；人力資源管理；現場管理；市場銷售管理。

這些管理活動，基本上涵蓋了企業內絕大部分工作，將這些工作逐層展開，簡明準確的描述后，就為進一步的分工打下了基礎。

2.職責分工如何才能科學合理。什么樣的分工才是合理的？要回答這樣一個問題，需要提出分工是否合理的判斷標準（即分工的指導原則）：在實踐中，我們總結出如下六原則：

（1）業務活動無空白，無交叉原則。這是職責分工的基本要求。

（2）責權統一的原則。在職責分工過程中，必須避免有責無權和有權無責的現象，權責要對等。

（3）責任主體唯一，業務活動相互獨立原則。這是避免部門之間相互扯皮推諉的基本方法和原則，同時還要保證流程之間的合理搭接，以提高工作效率。

（4）業務流程簡約化，高效化原則。這是克服官僚主義的基本手段，也是提高辦事效率，使企業管理行為更經濟的方法。

（5）與組織的結構體制相適應。組織機構設置大致分為職能型、行政型、矩陣型三種，職責分工要與組織的運行體制相適應，否則會打亂組織的運行秩序。

（6）業務活動的描述要細化到可操作，防止表述不清，產生誤解。

3.職責分工的操作方法。問題的思考是一個心智分析的過程，需要對所要研究的對象進行邏輯推理、分析和抽象概括。這個分析與概括的過程，是要遵循一定的原理和“方法論”的。戰國后期，著名的外交家蘇秦、著名的縱橫家張儀，他們運用縱橫學說，將天下玩于股掌之間，這個“縱橫”實際上就是一個坐標系，一個X軸，一個Y軸，運用到管理實踐中就是一個二維表格，表格最有用的用途是能產生對應關系，形成一種類似于函數圖形的直觀的表達形式。用表格的方法，縱向將職能活動細分，橫向將部門鋪開，很容易形成對應關系，也很容易篩選出單個部門的所有職責。最早運用矩陣表進行職責分工的是日本的三菱公司，在上世紀八十年代，三菱公司進行內部的安全生產責任制劃分即采用此法，此后，ISO9000質量管理體系進行質量管理職責的分配時，也采用了這個辦法。操作步驟如下：

第一，先將企業所有業務詳細列出，使事物具體化，然后按照不同類別進行分類、歸納，最后匯總抽象，概括出具有代表性的、普遍性的事物特點，就形成了職責描述。

根據企業的中長期戰略確定核心任務，即一級職能，結合本企業所處的實際情況，對前述所列管理活動如財務管理、人力資源管理、制造管理等進行修正和補充，形成二級職能；接下來再將每一項活動看作一個過程，按PDCA順序將其細化為具體的工作，形成三級職能，如計劃財務活動細化為預算管理、財務管理、會計管理，而預算管理再細分為全面預算、對標管理、投資管理等業務即四級職能，如下圖，形成一種樹狀結構。

第二，完成職責的分類描述以后，接下來就可明確每一項活動的責任和權力。這樣做的最大好處是保證了職責無空白、無重復，同時權責能一一對應。也便于發現和改正職責分解過程中不合理的地方。

第三，然后即可用表格矩陣的形式進行分工，使職能、責任、權力，三者與部門一一對應。如表1所示。

4.職責分工的調整。企業內部，由于新舊業務的更迭，人員的調整，機構的變化，會產生新的職責，也會有舊的職責分工需要重新調整現象。在單項職責重新分配和調整的過程中，需要緊緊圍繞職責分工“六原則”進行，尤其是責權統一、責任主體單一、流程高效化、業務經濟化等原則要始終堅持。

四、A礦業公司職責分工的實踐

從以上所述我們既回答了劃分哪些職責，又解決了怎么劃分職責的問題，A礦業公司在為機關各部門進行職責劃分的實踐中，就是按照這個思路進行操作的。

A礦業公司是隸屬于T鋼鐵（集團）公司最大的分公司，主要產品有鐵精礦、球團礦、白云石礦、冶金白灰、復合板、鉻鐵等。下轄三座鐵礦山、一個白云石礦、兩座石灰石礦、民爆公司。有在職職工7600余人。機關有12個部門，分別為生產部、安全部、設備部、技術部、組織人事部、計劃財務部、采購部、宣傳文化部、監察審計部以及辦公室，共100余人。年產鐵精礦粉1000萬噸，球團礦200萬噸，白云石礦100萬噸，石灰石礦130萬噸，復合板2萬噸。

首先，明確認識集團公司的戰略目標及集團公司賦予礦業公司的戰略任務，T鋼鐵集團的戰略目標是：建設全球最具競爭力的不銹鋼企業，到2015年，營業收入達到2000億元以上，成為國內一流、世界著名的大型企業集團。圍繞這個目標，提出了實施資源戰略、多元化經營戰略等戰略任務。礦業公司作為集團公司實施資源戰略的主要陣地，必須圍繞資源的獲取和開發利用進行職能梳理。因此，賦予的任務就是獲取和加工利用資源，低成本的開發利用資源，并且為新礦山的開發提供人員、技術的支持。

其次，內外部環境要求。內部要求包括人員培養、技術革新、安全生產、現場環境改善、生活設施配套、教育醫療配套等方面的內容。外部環境包括地方發展規劃限制，周邊環境干擾、地域跨度大、環境保護力度加大等方面的內容。

以此作為核心，定義礦業公司的二級職能，從“人、財、物、法、環”五個方面進行考慮，并比照前述九項管理活動進行補充，同時加一些特定的職能如黨建工作。得到如表2所示共27項職能：

對以上二級職能按“過程方法”進行再細分，就可得到三級職能，如在人力資源管理方面可細分為：人員招聘、培訓開發、考評激勵、人員流動、福利保險、外協管理等三級職能。財務管理細分為：價格管理、資金管理、稅費管理等三級職能。

在此基礎上，將每項業務進行文字描述后，就可得到全公司針對機關部門的完整的職責表，將這些職能用表格的形式分解到相關部門，再將責任和相應的權力進行描述，就得到一張職責分工表，如表3。

根據矩陣表，可以很方便地提取出每個部門的職能，如計劃財務部的主要職能為：全面預算管理（全面預算、對標管理、投資管理）；財務管理（固定資產賬務管理、價格管理、資金管理、稅費繳納）；會計管理（綜合統計、會計核算）。

詳細的職能描述有：（1）全面預算管理：一是全面預算。編制公司預算和重點工作，組織預算平衡會議，預算執行情況檢查考核；重點工作落實，預算完成情況分析。二是對標管理。對標指標的選定與優化，差距分析與改進跟蹤；標準成本制定、檢查、考核。三是投資管理。項目投資計劃的下達和項目費用控制與監督。（2）財務管理（略）；（3）會計管理（略）。

在企業管理過程中，機構經常調整，業務也經常有變化，職責需要重新調整，因此經常遇到職責分配的困境：一項職責，劃分給甲部門合適還是乙部門合適，常常令人無所適從。在實踐中，我們也采用表格矩陣的形式，在第一列將判斷的標準列示，第二、三列將調整的方案列示，按照標準對所列方案進行對比判斷，擇優而定。現舉該公司礦產品涉外管理一例說明，在礦產品涉外業務中，現狀是由各礦組織招投標，但責任主體是生產部，因此導致相互指責推諉，為了理順職能，擬重新調整職責分工，如表4。

五、結語

老子在《道德經》中說“道可道，非常道”，這個“道”，就是事物的規律，在兩千多年前，老子就在努力尋找事物的本源以及事物變化發展的一般規律，并指出了一些基本的思路和方法。儒家學說也講到“格物、致知、修身、齊家、治國、平天下”，其中“格物”講的就是將所研究的對象用“窗格”一樣的格子來細分，找出其中的規律，這個“格子”其實就指用縱、橫兩個維度將事物進行剖析。中國還有句話叫“條理清晰”，也包含有這層意思，“條”是指縱向，“理”是指橫向，與上述孔子的思想異曲同工。到了近現代，人類研究事物的方法逐步成熟并多樣化，一部分規律也已為人類所掌握。在企業管理方面，經過改革開發的幾十年發展，中國的企業大量引進和吸收了外國的先進管理經驗，逐步探索出適合自身的管理手段，該礦業公司在職責分工——這個企業管理的基礎環節的探索也正是對事物自身規律的一種探索，而這種探索也正是在前人理論基礎上的一種進步。

參考文獻：

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[7] 林明清編著.工業安全生產知識手冊，1984

（作者單位：山西太鋼（集團）公司礦業分公司組織人事部 山西太原 030000）

（責編：若佳）