支盤樁技術(shù)在復(fù)雜巖土地層中的工程應(yīng)用

朱文幫

摘要：近些年來，支盤樁施工技術(shù)在基礎(chǔ)工程中得到了廣泛的運(yùn)用。文章結(jié)合某工程的實(shí)際施工狀況，對(duì)支盤樁施工技術(shù)在復(fù)雜巖土地層中的應(yīng)用進(jìn)行了研究，分析了支盤樁的受力機(jī)理和施工技術(shù)要點(diǎn)，闡明了這種施工技術(shù)應(yīng)用在復(fù)雜的巖土地層工程中所具有的一系列優(yōu)勢(shì)，以給同行提供借鑒參考。

關(guān)鍵詞：支盤樁施工技術(shù)；復(fù)雜巖土地層；工程施工；基礎(chǔ)工程；地質(zhì)采礦工程 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

中圖分類號(hào)：TU473 文章編號(hào)：1009-2374（2016）15-0153-03 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.15.072

1 國(guó)有公用企業(yè)定義及其特性

公用企業(yè)屬于壟斷行業(yè)中的自然壟斷行業(yè)，是指郵政、電信、供電、供氣、供熱和公共交通等為公眾提供產(chǎn)品、服務(wù)的業(yè)務(wù)或行業(yè)。國(guó)有公用企業(yè)是經(jīng)濟(jì)性基礎(chǔ)設(shè)施的一部分，由地方政府或其委托的政府部門直接

管轄。

因兼具國(guó)有企業(yè)與公用企業(yè)的特點(diǎn)，一般來說，國(guó)有公用企業(yè)具備五個(gè)特性：一是不以盈利為主要目的。其首要職能不是以追逐經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為動(dòng)機(jī)，而是在政府的監(jiān)督下提供公共產(chǎn)品，完成公共目標(biāo)。這就決定了國(guó)有公用企業(yè)盈利能力普遍偏弱，甚至要承擔(dān)政府政策性虧損；二是服務(wù)對(duì)象的普遍性。國(guó)有公用企業(yè)面向區(qū)域范圍內(nèi)的公眾提供公共產(chǎn)品與公共服務(wù)，涉及范圍較廣，服務(wù)保障壓力較大；三是具有自然壟斷屬性。公用企業(yè)屬于壟斷行業(yè)中的自然壟斷行業(yè)，主要是由于其成本弱增性而形成壟斷地位；四是政府管制。國(guó)有公用企業(yè)必須接受政府的監(jiān)督管制，無論是公共產(chǎn)品定價(jià)還是重大經(jīng)營(yíng)決策等，政府均要參與監(jiān)督監(jiān)控；五是投資規(guī)模大、建設(shè)周期長(zhǎng)、資金回收期長(zhǎng)。公用企業(yè)屬于城市基礎(chǔ)配套投資，由于投資規(guī)模大、建設(shè)周期長(zhǎng)、資金回收期長(zhǎng)，因此私營(yíng)企業(yè)一般無力承擔(dān)。

2 國(guó)有公用企業(yè)發(fā)展中存在的問題

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響下，國(guó)有公用企業(yè)長(zhǎng)期處于壟斷狀態(tài)，外部缺乏競(jìng)爭(zhēng)壓力，內(nèi)部缺乏發(fā)展動(dòng)力，適應(yīng)不了城市發(fā)展需要。雖然在改革開放的三十余年中，國(guó)有公用企業(yè)有了長(zhǎng)足的發(fā)展，但由于長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，使得企業(yè)依然存在著管理僵化、機(jī)制不活、觀念陳舊等現(xiàn)象，造成公用企業(yè)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2.1 管理水平落后

我國(guó)公用企業(yè)的管理諸如計(jì)劃管理、人事管理、創(chuàng)新管理等很多方面與其他類型企業(yè)相比有一定的差距，難以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化激烈競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì)。許多公用企業(yè)管理體制不健全，也沒有一套規(guī)范系統(tǒng)的管理制度，造成企業(yè)決策隨意，成本、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)得不到保證。

2.2 運(yùn)營(yíng)低效，服務(wù)質(zhì)量不高

我國(guó)公用企業(yè)基本上采取區(qū)域性縱向一體化的組織結(jié)構(gòu)，完全由當(dāng)?shù)卣茌牐瑳]有跨地區(qū)、跨所有制成分的運(yùn)營(yíng)主體，市場(chǎng)和地域的分割使企業(yè)之間因缺乏有效競(jìng)爭(zhēng)而導(dǎo)致公用企業(yè)運(yùn)營(yíng)低效，沒有改善經(jīng)營(yíng)的動(dòng)力，服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)。

2.3 建設(shè)投入不足，發(fā)展滯后

公用企業(yè)的發(fā)展需要大量資金投入，例如公交車輛購(gòu)置、場(chǎng)站建設(shè)、熱電行業(yè)的熱源和管網(wǎng)建設(shè)、燃?xì)夂凸┧芫W(wǎng)的建設(shè)和維護(hù)等。但是我國(guó)公用企業(yè)投資主體單一，缺乏多樣化的資金來源渠道，資金缺口問題突出。此外，由于公用企業(yè)大多數(shù)虧損經(jīng)營(yíng)，自有建設(shè)資金不足，企業(yè)債務(wù)負(fù)擔(dān)較重，制約了進(jìn)一步發(fā)展，造成城市公用企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)滯后于城市發(fā)展。

3 以合肥熱電集團(tuán)有限公司為案例分析解決對(duì)策

3.1 合肥熱電集團(tuán)概況

合肥市熱電聯(lián)產(chǎn)集中供熱起步于20世紀(jì)80年代，21世紀(jì)初開始進(jìn)入快速發(fā)展階段。為實(shí)現(xiàn)合肥市熱電聯(lián)產(chǎn)資源的“統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一服務(wù)”，2007年11月經(jīng)合肥市國(guó)資委批準(zhǔn)，合肥市從事熱電聯(lián)產(chǎn)的三家熱電企業(yè)——合肥市熱力公司、合肥眾誠(chéng)熱電有限公司、安徽安能熱電股份有限公司進(jìn)行整合，共同組建合肥熱電集團(tuán)有限公司，成為合肥市四家公用企業(yè)之一。

在組建成立合肥熱電集團(tuán)以前，合肥市供熱行業(yè)基本上是各自為政、同行業(yè)惡性競(jìng)爭(zhēng)的局面。由于缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，管網(wǎng)重復(fù)建設(shè)、布局不合理等情況十分突出，造成了總體投資大幅增加，帶來低效、浪費(fèi)等不良后果。加上投資主體長(zhǎng)期缺位、供熱價(jià)格成本倒掛、財(cái)務(wù)費(fèi)用高等非經(jīng)營(yíng)性因素，導(dǎo)致熱電集團(tuán)長(zhǎng)期負(fù)債經(jīng)營(yíng)，為企業(yè)發(fā)展背上了沉重的包袱。據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，集團(tuán)2010年累計(jì)負(fù)債14.1億元，資產(chǎn)負(fù)債率76.6%，年利息支出就高達(dá)5751萬元，占供熱總成本的16%以上。過度的負(fù)債經(jīng)營(yíng)使企業(yè)發(fā)展舉步維艱，維持簡(jiǎn)單再生產(chǎn)尚屬不易，遑論擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)。

3.2 解決對(duì)策：合肥熱電集團(tuán)以實(shí)際發(fā)展經(jīng)歷成功打破困局

3.2.1 從提升用戶服務(wù)水平著眼。合肥熱電集團(tuán)在2009年合肥市行風(fēng)建設(shè)評(píng)比中排名較低，僅列第21位，情況十分堪憂。在服務(wù)品牌建設(shè)方面，合肥熱電集團(tuán)更是空白，缺乏知名度高的用戶服務(wù)品牌。為了改變這一局面，合肥熱電集團(tuán)采取一系列舉措，狠抓用戶服務(wù)，堅(jiān)持以服務(wù)樹品牌、樹形象。具體措施包括向社會(huì)公布“六大服務(wù)紀(jì)律、八項(xiàng)服務(wù)承諾”；在全國(guó)率先推出“看天供暖”；落實(shí)“全程負(fù)責(zé)制”；深化“服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值”理念；完善服務(wù)體系建設(shè)；創(chuàng)新地開展各類特色服務(wù)等，并重點(diǎn)圍繞創(chuàng)建“冷暖知心”服務(wù)品牌，持續(xù)推動(dòng)“小鮑流動(dòng)營(yíng)業(yè)廳”和“張標(biāo)專工服務(wù)隊(duì)”兩大服務(wù)品牌建設(shè)，全面提升企業(yè)服務(wù)軟實(shí)力。

3.2.2 從規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理入手。一是構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理制度體系。引入和構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理體系是提升企業(yè)管理水平的必然選擇，也是推動(dòng)企業(yè)管理向科學(xué)化、規(guī)范化、精細(xì)化方向邁進(jìn)的必經(jīng)之路。按照權(quán)責(zé)對(duì)等原則，對(duì)公司原有規(guī)章制度進(jìn)行集中梳理，建立形成一整套流程規(guī)范、運(yùn)轉(zhuǎn)高效、控制有力、操作性強(qiáng)的企業(yè)管理制度體系。編制《崗位手冊(cè)》《職工安全手冊(cè)》，推行手冊(cè)化管理模式。二是加強(qiáng)基礎(chǔ)管理。抓好基礎(chǔ)管理是提高企業(yè)管理水平的前提和先決條件，固本必須強(qiáng)基。堅(jiān)持重心下移，全力打造標(biāo)兵班組、服務(wù)明星群體、服務(wù)明星，實(shí)現(xiàn)以點(diǎn)帶線、以線帶面，最終帶動(dòng)企業(yè)整體管理水平的提升；加強(qiáng)質(zhì)量管理，提出“五年不維修、十年不落后”工程質(zhì)量目標(biāo)，著力打造合肥熱電精品工程；嚴(yán)格落實(shí)安全環(huán)保要求，加強(qiáng)安全生產(chǎn)管理與環(huán)保管理；堅(jiān)持“德才兼?zhèn)洹⑽ú攀桥e”的選人用人原則，深化人才隊(duì)伍建設(shè)，提高人力資源配置能力。三是嚴(yán)格成本控制。加強(qiáng)熱源生產(chǎn)成本控制，提高生產(chǎn)及輸配等各個(gè)環(huán)節(jié)的管控力度，將單耗指標(biāo)考核關(guān)口前移至班組，并與職工的獎(jiǎng)金直接掛鉤；實(shí)施科學(xué)調(diào)度，加強(qiáng)一次網(wǎng)二次網(wǎng)管損控制，實(shí)現(xiàn)熱源熱網(wǎng)高效經(jīng)濟(jì)運(yùn)行；推行非獨(dú)立法人模擬法人核算制度，完善內(nèi)部結(jié)算體系及內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核機(jī)制；加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，降低資金使用成本。

3.2.3 從增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力落腳。合肥熱電集團(tuán)要想發(fā)展壯大，就必須增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。只有具備核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中永遠(yuǎn)立于不敗之地。核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育在于開拓思路，敢于破除“墨守成規(guī)、小富即安”的保守心理，否則永遠(yuǎn)只是市場(chǎng)的追隨者，而不是領(lǐng)跑人。核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心在于創(chuàng)新，源源不竭的創(chuàng)新動(dòng)力就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。合肥熱電集團(tuán)在提升用戶服務(wù)與深化內(nèi)部管理的基礎(chǔ)上，將“實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力”提上了日程。在技術(shù)創(chuàng)新層面，加快熱源設(shè)備技術(shù)更新?lián)Q代步伐，包括啟用背壓機(jī)組淘汰抽凝機(jī)組、流化床鍋爐替代鏈條鍋爐以及生產(chǎn)自動(dòng)化DCS系統(tǒng)改造等一系列重點(diǎn)技改項(xiàng)目，進(jìn)一步提高了主設(shè)備性能，取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益；推進(jìn)無人值守站房遠(yuǎn)程控制系統(tǒng)建設(shè)，大大提高換熱站房自動(dòng)化程度和供熱效率，實(shí)現(xiàn)“看天供暖”；利用中德能源合作平臺(tái)，與德國(guó)政府經(jīng)濟(jì)部和SIV公司合作，引進(jìn)具有德國(guó)高端水平的熱網(wǎng)和客戶管理系統(tǒng)，打造智能熱網(wǎng)；組織開展技術(shù)專利申報(bào)工作，“十二五”期間共取得各項(xiàng)國(guó)家專利44項(xiàng)，有效形成專利技術(shù)壁壘。在管理創(chuàng)新層面，大力開展以“創(chuàng)新轉(zhuǎn)化生產(chǎn)力”為主題的“創(chuàng)新發(fā)展年”活動(dòng)，重點(diǎn)推進(jìn)管理創(chuàng)新工程、服務(wù)創(chuàng)新工程、技術(shù)創(chuàng)新工程、文化創(chuàng)新工程“四大創(chuàng)新工程”建設(shè)，將合肥熱電集團(tuán)打造成為創(chuàng)新型企業(yè)。同時(shí)自2012年起，集團(tuán)已連續(xù)四年組織開展每年一度的創(chuàng)新項(xiàng)目評(píng)選活動(dòng)，極大激發(fā)了員工持續(xù)創(chuàng)新的潛力和活力，形成了創(chuàng)新人才聚集、創(chuàng)新氛圍濃厚、創(chuàng)新環(huán)境優(yōu)良與創(chuàng)新機(jī)制完備的良好局面，從而為合肥熱電集團(tuán)未來更深層次、更高水平的創(chuàng)新奠定了

基石。

3.2.4 從戰(zhàn)略管理上發(fā)力。由于國(guó)有公用企業(yè)的基本屬性以及熱電行業(yè)特性，決定了合肥熱電集團(tuán)很難突破利潤(rùn)較低、增長(zhǎng)緩慢的格局，而且受地域限制及季節(jié)影響較大。因此，合肥熱電集團(tuán)從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，在2013年明確提出了“推動(dòng)合肥熱電集團(tuán)向綜合型能源企業(yè)轉(zhuǎn)型”的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。具體措施有：一是主營(yíng)業(yè)務(wù)多元化發(fā)展。擺脫以往業(yè)務(wù)單一的經(jīng)營(yíng)模式，加快從“公用企業(yè)”向“公用企業(yè)+綜合型能源企業(yè)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型步伐。突出發(fā)展供熱服務(wù)、能源供應(yīng)和工程建設(shè)三大主業(yè)，通過多元化發(fā)展模式迅速壯大合肥熱電集團(tuán)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，形成規(guī)模效應(yīng)。二是推進(jìn)合肥熱電集團(tuán)股份制改造，完成上市目標(biāo)。上市的第一個(gè)意義是借力資本市場(chǎng)，解決企業(yè)發(fā)展的融資問題，最大限度盤活國(guó)有資產(chǎn)，以存量資產(chǎn)撬動(dòng)增量資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本的放大效應(yīng)；第二個(gè)意義則是通過推進(jìn)股份制改造改變股權(quán)結(jié)構(gòu)單一的現(xiàn)狀，從而建立股權(quán)結(jié)構(gòu)多元、股東行為規(guī)范、內(nèi)部約束有效、運(yùn)行高效靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。這樣既可以健全公司法人治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步完善現(xiàn)代企業(yè)

制度。

通過調(diào)整經(jīng)營(yíng)對(duì)策以及轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展思路，合肥熱電集團(tuán)迎來了黃金發(fā)展期，企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)全面優(yōu)化，成功走上服務(wù)一流、技術(shù)先進(jìn)、人才集聚、管理科學(xué)的良性發(fā)展軌道。并先后獲得“全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀”“安徽省文明單位”“2014年度中國(guó)企業(yè)管理榜優(yōu)秀公司治理企業(yè)”“國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)”重量級(jí)榮譽(yù)稱號(hào)。一是企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模更大。2015年合肥熱電集團(tuán)總資產(chǎn)38.5億元、供熱能力1765噸/小時(shí)、裝機(jī)容量159兆瓦、供熱管網(wǎng)長(zhǎng)度432公里、集中供熱面積超過2000萬平方米，分別較2010年增長(zhǎng)了109.47%、82.9%、112%、72.8%、66.67%。二是綜合實(shí)力更強(qiáng)。2015年合肥熱電集團(tuán)銷售蒸汽291.4萬噸、發(fā)電5.44億千瓦時(shí)、總收入11.92億元，分別較2010年增長(zhǎng)了106.4%、297.1%、156.3%。三是管理水平更高。供熱管損15.9%，較2010年下降了28.4%，每年至少為企業(yè)降低成本5000萬元；發(fā)電標(biāo)煤耗235.0克/千瓦時(shí)，較2010年下降了21.2%，處于全國(guó)同行業(yè)領(lǐng)先水平，與期初相比，年節(jié)約煤炭超過10萬噸。四是用戶服務(wù)更優(yōu)。“小鮑流動(dòng)營(yíng)業(yè)廳”和“張標(biāo)專工服務(wù)隊(duì)”兩大服務(wù)品牌成功邁入省級(jí)先進(jìn)行列，實(shí)現(xiàn)品牌從無到有，從默默無聞到口碑相傳的精彩蝶變。政風(fēng)行風(fēng)評(píng)議排名從2010年的第6名上升到2012、2013、2014年連續(xù)三年穩(wěn)居前4名。五是企業(yè)發(fā)展思路更加明確。立足傳統(tǒng)供熱業(yè)務(wù)，積極向能源供應(yīng)、新能源開發(fā)利用及工程建設(shè)等領(lǐng)域擴(kuò)張延伸，現(xiàn)已初步成為以供熱服務(wù)、能源供應(yīng)和工程建設(shè)為“三駕馬車”主業(yè)結(jié)構(gòu)的綜合型能源企業(yè)。

4 結(jié)語(yǔ)

從合肥熱電集團(tuán)近五年的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看，我們可以從中管窺破解國(guó)有公用企業(yè)發(fā)展困局的對(duì)策：第一，提高國(guó)有公用企業(yè)的保障能力和用戶服務(wù)水平；第二，健全公司法人治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度；第三，實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；第四，推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)，加快從單一經(jīng)營(yíng)模式向多元化發(fā)展模式轉(zhuǎn)變，快速形成規(guī)模效應(yīng)。

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作者簡(jiǎn)介：汪俊忠（1981-），男，安徽黃山人，合肥熱電集團(tuán)有限公司經(jīng)濟(jì)師，國(guó)家一級(jí)人力資源管理師，研究方向：企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理及人力資源管理等。

（責(zé)任編輯：周瓊）